На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Контрольная рабоат по "Организационному поведению"

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 11.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Организационное поведение!!!!! 

Тема 1. «Ввнутрифирменная среда организационного поведения"
1. Образ  организации субъективно начинает  формироваться с представлений  о том, что есть человек работающий  и каково его социокультурное  окружение, т.е. социальные нормы,  ценностные ориентации, этические  взгляды, социальные ожидания  и оценки, образцы поведения, уровни  бытовой воспитанности, социально-психологический  фон деловых отношений и творческая  атмосфера, компетентность работников  в решении проблем, индивидуальные  стили руководства и др. Человеку  работающему важно знать, какие  социокультурные образцы поведения  задает ему организация, решая  альтернативу: «Человек для дела  или дело для человека?». В  первом случае для организации  важен исполнитель, во втором  — инициатор. От этого зависит  и осмысление своего собственного  поведения, которое для человека  работающего вырастает в личную  проблему: «Я работаю, чтобы жить, или живу, чтобы работать? И вообще, для чего я работаю и для  кого?».  

»В истории  развития организаций сложились  четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек работающий:  

•       «экономический человек» (рационально  мыслящий и ориентирующийся прежде всего на деньги как средство удовлетворения универсальных потребностей);  

•       «функциональный человек» (выполняющий  рабочие функции как придаток машин и оборудования);  

•       «психологический человек» (переживающий свои собственные состояния, которые  влияют на производительность труда);  

• «этический человек» (оценивающий с моральной  точки зрения то или иное отношение  к себе и сам относящийся к  другим людям на основе того, как  они к нему относятся). Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения  как управляющего, так. и управляемого персонала. Они различным образом  преломляются в сознании и руководителей, и специалистов, и вспомогательных  работников, определяя их поступки в конкретных ситуациях, а также  линию поведения в целом. Стереотип  «экономический человек». В основе этого стереотипа лежит принцип  денежного расчета. Согласно ему  любой человек может за деньги сделать все, что захочет босс. Человек работает хорошо, так как  ему хорошо платят. Поэтому тот, кто  платит, вправе требовать отработки  в полную силу. Но «боссу» может  казаться, что «его» работник, которого он купил, работает недостаточно интенсивно, и он высказывает претензии: «А за что я ему плачу?». Босс убежден, что только повышение или понижение  оплаты труда является самым главным  стимулом для работника. Стереотип  «деньги решают все!» оказывается  ведущим в его сознании. «Каждый  имеет свою цену!», «Я плачу —  вот пусть и работают!». Если нужен  специалист, он считает, что его можно  перекупить. Этот стереотип «живет»  в сознании главы фирмы, то затухая, то вспыхивая вновь, особенно в условиях, когда возникает дефицит специалистов или их избыток. В зависимости  от этого он и играет на повышение  или понижение. Этот стереотип особенно характерен для современной российской традиции.  

Стереотип «функциональный человек». В его  основе лежит принцип организационного подчинения человека рабочим операциям  в условиях, когда он все более  и более становится жертвой научного и технико-технологического прогресса. «Боссами» работников становятся электронно-машинные системы, которые конструируются так, чтобы контролировать «живой труд»  работающих по всей технологической  цепочке. Жесткая включенность в  технологические и компьютерные процессы с детальным пооперационным контролем ставит работников в положение  придаточных звеньев, которые обслуживают  технико-технологические системы  в нарастающем временном темпе. Работники оказываются «привязанными» к этим системам настолько, что постоянно  испытывают «техно стрессы», которые являются показателями «дегуманизации» их труда. Этот стереотип «технокра-тизирует» мышление руководителей, ориентирует их на жесткий пооперационный контроль поведения работников. Он выражен очень сильно: «Все мы — заложники новых технологических систем управления», «В наше время работник — субъект профессиональных функций», «Все мы работаем на износ ради успеха фирмы». При этом работа человека подчиняется не техническим устройствам, а общей функциональной системе организации, где каждое рабочее место строго функционально. Работники сами своим поведением могут поддерживать эти стереотипы, которые, как правило, формируются «сверху вниз». Но парадокс заключается в том, что они ориентированы на поддержание этих стереотипов.  

Стереотип «психологический человек». Он базируется на умелом использовании психологии для достижения определенной выгоды, т.е. человек может добиться успеха, владея теми или иными методами психологического воздействия, как на интуитивном  уровне, так и на уровне методик, которым его научили в процессе тренинга. Этот стереотип сформировался  в результате самостоятельного чтения специальной психологической и  психолого-управленческой литературы (начиная с Д. Карнеги), на основе обучения и в силу личного опыта  работы в организациях, особенно в  сфере управления поведением работников, в области делового общения на переговорных процессах, при формировании имиджа фирмы и «раскрутки» торговой марки, в ходе непосредственных продаж товаров и услуг покупателям. Идейная основа стереотипа выражена достаточно емко: «Без психологии нельзя!». По отношению к собственным сотрудникам  этот стереотип проявляется в  том, чтобы ценить работников, которые  работают ответственно, инициативно  и профессионально. «Такие работники  — наш самый главный ресурс». Со стороны сотрудников стереотип  «психологический человек» проявляется  в одобрении такой политики фирмы.  

Стереотип «этический человек». В его основе лежит принцип подчинения человека работающего требованиям профессиональной, деловой и управленческой этики. Этические требования формируются на базе различных договоров, соглашений, специально разработанных кодексов, хартий, деклараций, а также в результате существующих правил поведения в организации, где сотрудники оценивают друг друга в соответствии с житейскими представлениями о морали. Регулятивная функция морали проявляется прежде всего в биполярных оценках актов поведения, которые фиксируют, что хорошо, а что плохо для людей и для дела. Разброс этих оценок может быть очень большим и индивидуальным для каждого. Так, акты поведения могут оцениваться по критериям: «допустимо — недопустимо», «полезно — вредно», «искренне — неискренне», «честно — бесчестно», «достойно — недостойно», и другим, а качества личности определяются как «доверие — предательство», «душевность — бездушие», «уважение — цинизм», «добросовестность — недобросовестность», «обещание — невыполнение», «правота — виновность» и т.д. Люди в организации оценивают друг друга в меру своей воспитанности. Несовпадение этих оценок может приводить к конфликтам ожиданий и реальностей. Но так они выражают этическое понимание добра и зла, одобряя или осуждая поведение друг друга, особенно когда работают вместе. В организации постепенно складываются более или менее приемлемые для всех нормы поведения, которые «требуют» от каждого ответственности за свои слова и дела перед коллегами, партнерами, клиентами, поставщиками, заказчиками, руководителями, подразделениями, службами. Но главный смысл этого стереотипа — уважение человеческого достоинства работников. Так формируется должное поведение. В сознании руководителя этот стереотип может проявляться как доброжелательное отношение к тем работникам, которые заслужили это отношение своей работой и своим поведением, и как недоброжелательное отношение, если работники не оправдывают ожиданий руководителя. По отношению к собственным сотрудникам стереотип «этический человек» проявляется в осуждении аморальных поступков, которые наносят вред общему делу фирмы, и в поддержании морально-психологического климата, что создает благоприятные условия для работы: «Мы должны работать в сплоченном коллективе».
2. Должностная  модель поведения. Доминанта «задачи  — ответственность»
Должностная регламентация поведения предполагает обеспечение организационной стабильности путем «увязки» таких его доминант, как задачи, которые необходимо выполнять  должностному лицу, обязанности, которые  он должен нести, права, которые он использует, ресурсы, при помощи которых он обеспечивает работу, ответственность, которую он принимает на себя, подотчетность вышестоящему должностному лицу, внутриорганизационные обязательства перед руководителями и специалистами других подразделений, обязательства перед партнерами (поставщики, заказчики, покупатели, бизнес-партнеры).
в практике бывает так, что должностные лица, особенно руководители, не всегда делают то, что им предписано, и делают то, что не предписано, но необходимо по работе: жизнь всегда оказывается богаче любых инструкций. Тем самым они оказываются в промежуточной области правомочного и неправомочного поведения. У одних эта зона бывает достаточно большой, а у других — незначительной, если они стремятся полнее и точнее следовать инструкции (бухгалтеры, юристы, налоговые инспекторы, охранные работники, инженеры по технике безопасности). Такая же ситуация возникает и у специалистов. Если «вес» правомочного поведения снижается, а неправомочного повышается, значит, необходимо пересмотреть инструктивные документы, скорректировать их под новый объем задач.
Но может  быть ситуация, когда должностное  лицо делает то, что не зафиксировано  в инструктивных документах, подчиняясь диктату руководителя, например при  делегировании ему «сверху» полномочий решать какие-либо вопросы или тогда, когда оно добровольно берет  на себя их решение. Желательно, чтобы все эти случаи находили отражение в оценочных санкциях и вознаграждениях.
В соответствии с этим в организациях возникают и воспроизводятся на стыках правомочности и неправомочности три разновидности поведения должностных лиц: обязательное (по принуждению); должное (по договору), желательное (по собственной воле). Они некоторым образом компенсируют недостаток инструктивных документов в определении ответственности за расширение круга (объема) задач.
 Бывает  и так, что должностное лицо  отказывается выполнять круг (объем)  задач, не зафиксированных в  Положении о подразделении или  в должностных инструкциях. И  тогда руководство оценивает  его поведение как нежелательное.  Более того, в растущих и развивающихся фирмах, банках, некоммерческих учреждениях от работника ожидают добровольного принятия на себя новых обязательств. Он уже начинает нести ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал. А поэтому и оценивается больше по упущенным возможностям, чем по результатам. Для предпринимательской ориентации поведения (менеджер по продажам) это оказывается относительно нормальным. Однако так бывает в тех случаях, когда должностное лицо все реже выходит на запланированный в бизнес-плане результат. И тогда руководитель все чаще начинает упрекать его в том, что он упускает шанс за шансом. Так может возникать осуждаемое поведение, которое воспроизводится на грани правомочного и неправомочного.
Если  права и обязанности должны быть сбалансированы, то тем более должны быть сбалансированы права и ресурсы. Иногда нельзя выполнить работу, потому что у руководителя нет необходимой свободы маневра
Должностные лица, особенно руководящие, включаются в работу организации через осознание  своей ответственности, которая  становится главным регулятором их организационного поведения. Эта регуляция происходит как сужение пределов ответственности («За что я отвечаю конкретно?») и как их расширение под задачи с неопределенным исходом («За что я отвечать не могу?»). Его ответственность выходит за узкие пределы, поскольку лучше осознается необходимость подключения к решению «стыковых» проблем. В организациях постоянно возникают ситуации, когда работник ограничивает пределы ответственности своим участком работ, а если организация (фирма) развивается, то невольно расширяются и пределы его ответственности. Возникает расширенный диапазон ответственного поведения. Однако в этом случае возможны два поведенческих варианта: ответственность может «растворяться» в ее перекладывании друг на друга или усиливаться под влиянием группового давления всех на каждого. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Тема 2 . «Управляемость поведением в организации"
1. Конспект: Статья А.В. Филиппов «Признаки управленческой деятельности».
«В настоящее время нет приемлемого  определения управленческой деятельности. Руководство следует рассматривать как разновидность управленческой деятельности, а еще точнее – ее компонент, связанный с организацией сотрудничества людей в управляемых системах. Организация совместной деятельности на основе сотрудничества, базируется на материальных, материальных и других интересах, - вот существенный признак руководства. В целом же управленческая деятельность имеет следующие существенные признаки :
1. Целью  ее является поддержание в  оптимальном рабочем режиме систем  управления, по составляющим их  элементам и разнородных по  функциям объектов. Эффективное  функционирование  таких «больших  систем» базируется на планировании (благодаря чему определяются  пути, средства и темпы достижения  конечных целей « большой системы»), контроле (благодаря чему определяется  мера достижения и отклонения от конечной цели) и коррекции (благодаря чему вырабатываются и проводятся в действие новые или дополнительные пути и средства достижения конечных целей « большой системы»). Все перечисленные условия эффективного функционирования «больших систем» обеспечиваются управленческой деятельностью.
Планирование, контроль и коррекция в качестве составляющих управленческой деятельности распространяются как на отношение  «большой системы» с внешней средой, так и на отношение между элементами, подсистемами самой «большой системы».
2. Объектом  управленческой деятельности является  организация, понимаемая как специальный  социальный институт, формируемый  для достижения определенных  целей и наделенный в связи  с этим ресурсами, правами и  обязанностями, в целом определяющими  структуру и содержание функций  организации. Иерархическая структура  организации может быть «одноэтажной! И «многоэтажной» ( это деление  носит  условный характер, так  как обычно даже относительно  самостоятельные,  «одноэтажные»  по каким-то признакам организации по ряду других признаков являются составной частью «многоэтажной» организации). «Этажность» организации влияет на отношение между ее подсистемами, что отражается на правах и обязанностях подсистемы и на содержании управленческой деятельности.
В «этажах» организации выделяются подсистемы, целью которых является исключительно  управление другими «этажами» и  подсистемы, функции которых состоят  в реализации специальных целей  организации, т.е. производство духовных или материальных ценностей или  оказание услуг, для чего и создается  организация как социальный институт. Таким образом. Организация, являясь  объектом управления, в то же время  есть и основной инструмент управления.
3. наличие  функциональных связей между  компонентами системы управления  являются люди, занимающие определенные  профессионально-должностные позиции  в структуре организации. Профессионально-должностная  позиция прямо связана с выполняемой  человеком функцией. Совокупность  профессионально-должностных позиций  членов организации обеспечивает  выполнение целей организации.  Между профессионально-должностными  позициями имеется постоянная  функциональная зависимость.
4. Важная  роль социально-психологических  отношений между людьми в системе  управления. Однако последние всегда  выступают как производные от  функциональных отношений. На  социально-психологическое отношение  в первую очередь оказывает  влияние качественные характеристики  выполнения функций, соответствующих  профессионально-должностной позиции.
5. Основу  процессов управления в технологическом  плане составляют прием и различного  рода преобразования (переработка)  информации и генерация новой  информации в виде управленческого  решения.
6. В  качестве основного способа представления  информации в управленческой  деятельности используются показатели  и средства описания характеристик  объекта управления, функциональных  и причинно-следственных отношений  между его элементами, между объектом управления и средой. К особенностям показателей, влияющих на психические компоненты управленческой деятельности, следует отнести определенную условность и опосредованность отражения состояний объекта управления, вызванных теми или иными отношениями между его элементами.
7. В  функции управления входит доведение решения исполнителя, т.е. ретрансляция генерируемой информации другим людям. Эта функция осуществляется посредствам специальных методов, в основе которых лежат различные формы общения; эффективность ее реализации зависит от индивидуальных особенностей управленца. Процесс ретрансляции протекает в условиях функциональной системы «руководитель-исполнитель», которая характеризуется четким разграничением прав и обязанностей. Не препятствующим, однако, проявлению инициативы каждым из них.
8. Непосредственное  участие управленца в исполнении  генерируемого им же решения  зависит от  его профессионально - должностной позиции.» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Тема 3. "Специфика организационного поведения"
1. Конспект: Статья И.П. Волков «О стилях руководства».
«Руководство – это роль, функция, которую называют ключевой.»
«Частое повторение тех или иных приемов руководства выражает определенный его стиль, которым руководитель пользуется для эффективного решения задач коллектива. Стиль руководства возникает как проявление наиболее типичных для данного должностного лица характерологических и индивидуально-психологических черт в поведении его по отношению к подчиненным. Умение руководить – это умение менять стиль руководства. Выбор того или иного стиля руководства обусловлен взаимным действием двух основных факторов – ситуации и личных склонностей руководителя. Ситуация задается задачей (план), способами и средствами групповой деятельности и условиями выполнения задач деятельности.»
Директивный стиль руководства основан на жестких и односторонних действий руководителя по отношению к подчиненным. В личном плане он выражается в стремлении руководителя к единовластию. Директивный стиль руководства при его догматическом использовании порождает тип авторитарного руководителя. Авторитарный руководитель концентрирует всю власть в своих руках. Он единолично стремится принимать или отменять решения.
Авторитарный  руководитель, как правило отделен от подчиненных экраном психологического отчуждения. Он часто проявляет нетактичность, склонность к личному произволу. Система человеческих отношений в коллективе оценивается им через призму преимущественно одного критерия – формальная дисциплина и « идеальный порядок» ( в смысле подчинения).»
«Власть, будучи сосредоточенной в руках одного лица, позволяет оперативно вмешиваться в деятельность любых исполнительных уровней и при необходимости «наводить» там необходимый порядок. Поэтому директивный стиль может быть весьма полезен в определенных ситуациях. Вся система представляет из себя весьма жесткую централизованную линейно-иерархическую схему типа перевернутого кроной вниз «дерева». Директивный стиль нельзя признать оптимальным на все случаи руководства именно потому, что единоличие в принятии решений «сверху» подавляет инициативу «снизу». Объективными причинами обуславливающие необходимостью использования директивного стиля является отсутствие дисциплины и порядка в руководимой организации, разболтанность подчиненных и их начальников, запущенность работы и отсутствие времени для ее постепенного выправления, попадание коллектива в сложные и опасные условия деятельности, игнорирование группой или рядом ее членов власти вновь назначенного руководителя, напряженные периоды деятельности группы при выполнении новых ответственных или плановых заданий и др.»
«Необходимо также иметь ввиду, что директивный стиль руководства при его длительном применении может способствовать выработке даже у гармоничного человека авторитарны черт характера, описанных выше, ибо автократическая власть – это власть односторонних влияний. Поэтому руководителю необходимо владеть и другими стилями руководства , чтобы использовать свое влияние на коллектив в зависимости от объективной ситуации.»
«Разрешительный стиль руководства обычно используется руководителем в тех случаях, когда работа подчиненных имеет индивидуализированный творческий характер по профилю и по срокам исполнения. В таких условиях подчиненные самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, требуя от руководителя помощи и указаний  лишь в необходимых случаях. Руководитель берет на себя лишь функции контролера, «толкача» и стимулятора.
Там, где  постоянно необходим напряженный  коллективный ритм, единство всех и  сразу, разрешительному стилю не место.
Со стороны  индивидуального подхода к подчиненным  этот стиль вполне оправдан для отдельных, многоопытных и авторитетных руководителей, успешная деятельность которых невозможна без творческой самостоятельности их подчиненных.»
«Коллегиальный стиль руководства характеризуется тем, что власть руководителя делится последним с подсиненными на основе взаимных соглашений. Руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным. Централизованное коллегиальное руководство как правовая система обладает огромным стимулирующим свойством для развития всех коллективных взаимоотношений, инициативы и делового лидерства в условиях совместного труда. Он характерен лишь для демократического общества.
Коллегиальный стиль основан на принципах свободной  дискуссии и критики недостатков  «сверху донизу» и «снизу доверху» ответственные решения обычно принимаются  коллективным органом – инициативной группой, состоящей из лидеров коллектива ( актив во главе с руководителем). Там где это принято, роль инициативных групп играет общее рабочее собрание или совещание на уровне «треугольников». При коллегиальном стиле руководитель, как правило. Не вникает в мелкие детали работы подчиненного, не навязывает ему мелочной опеки и контроля, но постепенно формирует цели, подчеркивает свой интерес к работе подчиненного, при необходимости дает советы, предлагает варианты решений, систематически контролирует и т.д. подчиненные обычно в таких ситуациях обычно «болеют» за общее дело и бывают лучше информированы о положении дел не только у себя в группе, но и на предприятии в целом. Коллегиальный руководитель больше ориентирован на деловые способности подчиненных, чем на личные качества. Коллегиальный стиль наиболее приемлем для развития творческой атмосферы в сфере подчиненных, но использование такого стиля требует большей выучки, опытности, чуткости, высокого культурного и интеллектуального развития руководителя. «
«Однако коллегиальный стиль обладает и определенными недостатками. Его безупречность оказывается неоптимальной в ситуациях, где нет времени для дискуссий и обсуждений, где требуется быстрое единоличное и директивное решение. Промедление в таких случаях грозит потерей драгоценного времени, срывом оперативного решения задач, утерей инициативы руководителя и перерастанием коллегиального стиля в разрешительный. Следовательно, руководитель, применяющий в своей практике главным образом коллегиальный стиль, должен всегда быть спокоен, разумно отступив от него, оперативно решать управленческие задачи с помощью употребления и других стилей. Определяющим фактором здесь должна быть трезвая оценка ситуации. Если эти условия соблюдены, временное изменение коллегиального стиля, например на директивный, будет принято подчиненным как требуемая норма. Таким образом, описанные стили руководства не являются догмой для руководителя. В зависимости от ситуации целесообразно изменять стиль.» 
 
 

Тема 5. "Мотивация и результативность" 
1. Суть целевой теории мотивации.
        Поведение направляется и руководствуется  целями, и в этом состоит подлинное  значение процесса постановки  целей с точки зрения мотивации  и повышения результативности  и производительности. Цели, таким  образом, обладают следующим мотивационным  содержанием:
концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;
служат  в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты;
являются  основанием оценки затрат ресурсов;
могут влиять на структуру и процедуры  организационных систем;
отражают  мотивы и особенности, как индивидов, так и организаций.
        Кроме того, сам процесс целеполагания  может служить мотивирующим средством,  формируя ориентацию на достижение  результатов.
        В последние 20-25 лет Э. Локе  проведены обширные исследования, которые показали интересную  зависимость между трудностью  цели и мотивацией. На начальном  этапе работы мотивация, как  правило, достаточно высока, а  трудность цели явно не оценивается.  Она занижается даже в том  случае, если по всем объективным  показателям задачу никак нельзя  отнести к простым. Трудность  задачи на короткий срок «заводит»  индивида, еще не вполне осознавшего,  как много усилий от него  потребуется, В результате его  мотивация и результативность  на непродолжительное время возрастают. Однако «сопротивление» задачи  очень скоро проясняет всю  трудоемкость достижения цели, и  мотивация, а вслед за ней  и результативность резко снижаются.
        Если же трудные цели подробно  объяснены и растолкованы, то  начальный энтузиазм значительно  ослабевает, и индивид медленнее  «разогревается», постепенно активизируя  свои усилия. Однако по мере  осознания цели, мотивация начинает  увеличиваться, и результативность  становится выше. При этом рост  мотивации и производительности  имеют значительно более продолжительный  и устойчивый характер.
        Кроме того, исследования показали, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает  вероятность того, что работник  будет более мотивированно действовать  в соответствии с такими целями. Исследования подтверждают гипотезу о положительном влиянии, которое четкая постановка целей оказывает на мотивацию и результативность.
        Таким образом, согласно целевой  теории мотивации, намерение индивида  работать для достижения цели  является важным источником его  трудовой мотивации. 

2. Пояснить каковы потребности в (само)уважении, удовлетворяемые организацией.
Эта потребность  индивида удовлетворяется посредствам  внимания, похвалы, формального и  неформального признания достоинств и заслуг со стороны других людей. Нередко такая потребность может  быть удовлетворена только в случае, если знаки внимания исходят от значимых для индивида лиц, например, руководителя или признанного специалиста  в организации.
Потребности:
- чувствовать  уважение со стороны сотрудников  организации;
- получение  похвалы со стороны коллег  и руководства;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.