На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Предприятие как объект управления

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 11.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ТЕМА  №8 (лекция №14,15,16)
ПРЕДПРИЯТИЕ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ 

     8.1. Организация как система
     В экономике организация (фирма, предприятие) является хозяйствующим субъектом, реализующим собственные интересы посредством производства (путем соединения факторов производства и управления ими) и реализации товаров (услуг) на рынке. Поскольку каждая организация имеет, как правило, несколько целей, для достижения которых требуются достижения промежуточных целей, то в организации можно выделить множество систем.
     Любая система характеризуется по крайней мере четырьмя элементами:
    входом в систему (поступающие ресурсы);
    процессом преобразования ресурсов в продукт (услугу);
    выходом из системы (продукт);
    границами системы.
     Очевидно, что соединение этих элементов определенными \ материально-вещественными и информационными связями, порядком их взаимодействия образует структуру и целостность системы. Последняя характеризуется определенными для данной системы ресурсами и продуктом, свойства которого, как уже сказано выше, не сводятся к сумме свойств составляющих.; элементов. Удаление любого из элементов или изменение их свойств разрушает данную систему или преобразует ее в другую.
     В системе управления обязательно  присутствует субъект (орган) управления, соединенный с элементами объекта управления информационными (прямыми и обратными) связями (рис. 8.1).
     Практически любые системы управления являются сложными, их характеризуют следующие свойства:
    большое число элементов;
    между элементами циркулируют не только вещество и энергия, но и сигналы (информация);
    наличие нескольких, в том числе противоречивых, целей;
    несколько уровней и способов достижения;
    несовпадение интересов групп субъектов;
    наличие элементов, функционирующих в условиях неопределенности;
    невозможность одному наблюдателю одновременно охватить и описать количественно взаимосвязи между элементами.

Рис. 8.1. Информационная модель системы управления предприятием 

     Сложность объектов управления и среды, воздействующей на них, обусловливает вероятностный характер систем управления. Причем бесконечно малые начальные изменения некоторых элементов объекта управления могут привести к существенным изменениям системы в целом. Взаимосвязь с внешней средой и зависимость от нее — важные свойства организации. Они определяют открытость или закрытость организации как системы.
     Для исследования сложных систем применяют  декомпозицию — разделение системы на части (подсистемы), которые могут рассматриваться как самостоятельные объекты. Декомпозиция — это анализ систем по различным целям, функциям, способам достижения целей и др. В производственной организации можно выделить подсистемы маркетинга, собственно производства, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, финансов, менеджмента, управление персоналом и др.
     Каждую  из этих подсистем можно рассматривать как систему управления. Например, маркетинг, являясь частью системы управления на основе учета внешних факторов, может рассматриваться как объект управления. Для выделения задач управления маркетингом нужно раскрыть содержание функций управления (анализ, планирование, организация, мотивация, контроль и др.) применительно к комплексу маркетинга (товар, цена, система сбыта, продвижение товара).
     Для категории «товар» можно определить следующие задачи управления маркетингом:
    анализ товарных рынков, представляющих интерес для фирмы (маркетинговые исследования);
    планирование товара, т.е. выбор нового или совершенствование выпускаемого, исходя из выявленных потребностей рынка;
    участие маркетинговой службы в организации выпуска товара (организация необходимых научных исследований, составление программ выпуска и др.);
    активизация производственных служб в выпуске товаров, удовлетворяющих потребности;
    устранение противоречий между целями маркетинга и производства;
    контроль за соответствием фактических характеристик товара установленным маркетингом.
     В производстве можно выделить подсистемы технологической подготовки производства, основного и вспомогательного производства, материально-технического снабжения, контроля качества и др. Эти подсистемы охватывают производственные функции, каждая из которых требует управления. В системе управления можно выделить целевые подсистемы: управление ресурсами, управление качеством, управление охраной окружающей среды, управление развитием производства (инновациями), управление развитием комплекса и др. В каждой из этих подсистем реализуется ряд целей, например, в управлении развитием коллектива или человеческими ресурсами целями являются отбор кадров, оценка их профессиональных качеств, обучение и повышение квалификации, материальное и моральное стимулирование и т.д.
     Функциональные  подсистемы включают сущность и содержание управленческой деятельности, состав решаемых задач управления и, как правило, соответствуют организационной структуре управления.
     Типичные  функциональные подсистемы — маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, которые обособлены в специальных подразделениях организации. Целевые подсистемы обычно не имеют соответствующих подразделений в аппарате управления, однако их функции закрепляются за линейными и функциональными подразделениями.
     При программно-целевом управлении создаются  специальные органы, обеспечивающие достижение главных целей координацией всех функций во всех подразделениях, имеющих отношение к достижению целей.
     Важнейшая характеристика системы управления — ее структура.
           
     Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение: организационная структура (оргструктура) системы управления — это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Организационная структура управления отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления.
     Рис. 8.2. Взаимосвязь структур производства и управления в организации
     Оргструктура  управления базируется на структуре  производства. Средством построения и рационализации организационных структур служат моделирование информационных процессов и построение рациональных информационных структур управления. Понятия организационной и информационной структур управления тесно связаны, поскольку управление — информационный процесс между объектами и органом управления, образующими организационную структуру. Организационная структура в большей степени имеет отношение к разделению труда в сфере управления, проявляющемуся в обособлении отдельных звеньев или подразделений органа управления и устойчивости связей, как между собой, так и с объектами управления. Информационная структура управления призвана отражать развитие производства и возникающие в связи с этим новые функции и задачи управления, которые в силу уже сложившихся связей, закрепленных соответствующими нормами, могут вступать в противоречие с действующей организационной структурой. Информационная структура управления, таким образом, характеризует внутреннее строение и взаимосвязь функций и задач управления с производственными процессами; количественная формализация этих взаимосвязей определяет в значительной степени управляемость производственных процессов. Совершенствование организационных структур осуществляется посредством совершенствования информационных структур управления (рис. 8.2).
     Неоднократно подчеркивавшийся выше информационный характер управленческой деятельности делает очевидными значение и роль совершенствования информационных процессов для эффективности управления. В настоящее время это связано с использованием информационных технологий, выводящих предприятие на новый уровень управления и обеспечивается устранением промежуточных звеньев обработки информации, доступом к огромному количеству разнообразной информации (система Internet) вообще и практически мгновенным доступом к необходимой информации внутри фирмы.
     Работа  предприятия опирается на три  функциональные области управления: планирование деятельности предприятия, техническое проектирование и производственные планирование и контроль. Само предприятие выполняет четвертую функцию — физическое производство. Эти четыре функции перекрываются, и обеспечение их интеграции путем адекватного обмена информационным продуктом может рассматриваться как пятая функция. Современные информационные технологии для управления фирмой позволяют автоматизировать важнейшие управленческие процессы на предприятии — от финансов, производства и сбыта до управления персоналом и объединить их в единую сеть, функционирующую подобно нервной системе живого организма. При этом система управления способна чутко реагировать на изменение внутренней и внешней среды организации. 

     8.2. Внутренняя и внешняя среда предприятия
     Успех работы предприятия зависит как  от деятельности самого предприятия (его подразделений), так и от динамики его окружения, т. е. среды (маркетинговой среды), в которой оно находится. Маркетинговая среда — это совокупность сил, которые оказывают влияние на принятие решений на предприятии. Различают внутреннюю и внешнюю среду маркетинга.
     Внутренняя  (контролируемая предприятием) среда складывается из действующей системы управления предприятием (организация, информация, планирование, контроль), а также из возможностей маркетинговых усилий предприятия с использованием инструментов (комплекса маркетинга).
     Внешняя (не контролируемая предприятием) среда — это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Она состоит из макросреды и микросреды.
     Разграничение внешней и внутренней сред достаточно условно и полностью определяется принятой точкой зрения. Например, такие параметры, как цена, объем реализации, количество сделок, могут быть отнесены к любой из указанных сред.
     Микросреда  (среда прямого воздействия) — это среда непосредственных контактов с предприятием. Она включает тех участников рынка, с которыми у предприятия есть прямые отношения или которые оказывают на него прямое воздействие. Это поставщики, посредники, потребители, конкуренты, контактные аудитории, профсоюзы.
     Поставщики  материальных, трудовых, информационных и финансовых ресурсов — это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. События в среде поставщиков могут серьезно повлиять на эффективность деятельности предприятия (изменение цен, нехватка комплектующих, забастовки и прочие события).
     Посредники  — это фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры. К ним относятся:
    торговые посредники — деловые фирмы, помогающие предприятию подыскивать клиентов или продавать товар;
    фирмы — специалисты по организации товародвижения, помогающие предприятию создавать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения (склады, транспортные фирмы и др.);
    агентства по оказанию маркетинговых услуг — фирмы, проводящие маркетинговые исследования, рекламные агентства, консультативные фирмы и др.;
    кредитно-финансовые учреждения — банки, кредитные компании, страховые компании и прочие компании, помогающие предприятию финансировать сделки, страховать себя от рисков и т.д.
     Клиентура, или потребители. Предприятие должно изучать своих клиентов и знать их основные типы. Назовем основные из них:
    потребительский рынок — отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления;
    рынок производителей — организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства;
    рынок промежуточных продавцов — организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи их с прибылью для себя;
    рынок государственных учреждений — государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования, либо для передачи этих товаров или услуг тем, кто в них нуждается;
    международный рынок — покупатели других стран.
     Конкуренты  — это любые фирмы, производящие аналогичный товар или услугу. Предприятие должно постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы распределения, мероприятия по продвижению и рекламе с конкурентами и определять свои конкурентные преимущества и недостатки.
     Известно  четыре уровня конкуренции:
    конкуренция торговых марок — предприятие рассматривает в качестве своих конкурентов фирмы, предлагающие сходный продукт (услугу) тем же целевым покупателям по сходным ценам (различные виды пива, прохладительных напитков и др.);
    межотраслевая конкуренция — предприятие рассматривает в качестве конкурентов фирмы, претендующие на одни и те же инвестиции;
    формальная конкуренция — предприятие считает конкурентами всех, кто производит продукцию, призванную удовлетворять одну и ту же потребность (товары-заменители, проезд самолетом или поездом);
    общая конкуренция — предприятие видит конкурента в каждом производителе, участвующем в борьбе за деньги потребителя.
     Контактные  аудитории (СМИ, общества потребителей и др.) — это любая группа, которая оказывает влияние на способность предприятия достигать поставленных целей. Среди них можно выделить следующие:
    финансовые круги — оказывают влияние на способность предприятия обеспечивать себя капиталом (банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы фондовой биржи, акционеры);
    аудитории средств информации — организации, распространяющие новости, статьи и редакционные комментарии и др.;
    государственные учреждения — способствуют принятию более благожелательных законов для предприятия;
    гражданские группы действий — организации общественного мнения, которые должны содействовать поддержанию постоянного контакта предприятия со всеми потребителями, поскольку решения, принятые предприятием, могут вызывать вопросы со стороны потребителей, групп защитников окружающей среды и др.;
    местные контактные аудитории — работа с местным населением;
    широкая публика — отношение населения к выпускаемым товарам и деятельности предприятия;
    внутренние контактные аудитории — отношение собственных рабочих и служащих к деятельности предприятия; для них издаются информационные листки, в которых разъясняются принимаемые руководителями решения.
     Макросреда  (среда косвенного воздействия) — это среда, которая представлена более общими внешними факторами, оказывающими влияние на микросреду в целом:
     демографические факторы — жизненный уровень, покупательная способность общества, демографические процессы в нем и др.;
     экономические факторы — особенности и состояние финансовой системы, инфляционные процессы и др.;
     природные факторы — проблемы, связанные с наличием природных ресурсов, их истощением, наличием исходного сырья и т.д.;
     научно-технические  факторы — уровень научно-технического прогресса, который дает возможность производить новую продукцию и осуществлять эффективную производственную деятельность;
     политические  факторы — стабильность политической системы в стране, обеспечивающая защиту инвестиций своих и зарубежных предпринимателей;
     факторы культурного окружения  — географические, климатические и исторические условия, культурные традиции (например, разные традиции питания).
     Все эти элементы чрезвычайно динамичны  и не находятся в сфере непосредственного влияния компании, поэтому компания должна непрерывно отслеживать их изменения.
     Построение  структуры управления предприятием рассматривается руководителями всех уровней как ключевая задача в деле совершенствования механизма функционирования предприятия. Структура управления должна отражать цели и задачи предприятия и меняться вместе с преобразованием организационных форм. Это означает, что с прохождением организацией разных стадий жизненного цикла в структуре управления необходимо проводить изменения. Попытка копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если отличаются условия работы.
     8.3. Виды организационных структур управления
     Существуют  различные виды структур управления, которые используются предприятиями. Каждая из структур управления имеет свои преимущества и недостатки и применима для определенных условий ведения бизнеса.
     Линейно-функциональная структура управления. Эта структура является самым распространенным видом структуры иерархического типа. В основу ее построения положена линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам предприятия (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). На рис. 8.3 приведен пример такой функциональной структуры, демонстрирующий централизацию управления на высшем уровне. Руководителю предприятия непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

Рис. 8.3. Линейно-функциональная структура управления организацией 

     Так, работа служб по управлению производством  оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объема производства и т.п. Работа службы инноваций (исследований и разработок) требует другой системы оценок. Среди них — показатели обновления продукции и внедрения нововведений, затраты на исследования, использование стандартов и т.д. Между показателями этих и других служб могут быть противоречия (что хорошо для одной службы, плохо для другой), которые централизованно разрешает руководитель предприятия. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована, прежде всего, на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе.
     За  конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель предприятия), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Такая структура управления хорошо подходит для небольших предприятий и для организаций, выпускающих однородную продукцию.
     Достоинства структуры:
    освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами;
    возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями;
    высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.
     Недостатки  структуры:
    необходимость при решении текущих вопросов производства экономики, кадров линейным руководителям постоянно согласовывать свои действия как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством;
    длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.
     Когда производство становится более сложным, линейно-функциональная структура может быть изменена на линейно-штабную (рис. 8.4).
     
Рис. 8.4. Линейно-штабная структура управления предприятием 

     Здесь функция управления производством представлена в составе двух подфункций — подразделений, выделенных по тому или иному признаку (например, по участию в технологическом процессе). Руководители этих подразделений имеют в своем подчинении так называемые штабы, т.е. аппараты управления, состоящие из квалифицированных специалистов по функциям. Между функциональными звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающих единство и конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растет и одновременно усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится все более трудной. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников разных функциональных служб, применяющих свои формальные правила и процедуры. Передача информации замедляется, а следовательно, снижается скорость принятия управленческих решений. Руководители предприятий и подразделений оказываются перегруженными, так как на них замыкается вся работа по согласованию функциональных интересов и по разрешению конфликтов. Все это является сигналом для пересмотра структуры управления.
     Достоинства структуры:
    более глубокая, чем в линейно-функциональной, проработка стратегических вопросов;
    некоторая разгрузка высших руководителей;
    хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководителя;
    возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
     Недостатки  структуры:
    недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
    тенденция к чрезмерной централизации управления.
     Дивизиональная  структура управления. Необходимость изменения вида структуры управления нередко связана с ростом предприятия, диверсификацией его деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, т. е. на продукции, рынках и потребителях. С этой целью и был разработан новый подход к формированию структур, получивший название «дивизиональный». Широкое использование дивизиональной структуры управления началось, когда крупнейшие корпорации мира стали создавать в рамках своих гигантских организаций производственные отделения, ориентированные на конечный продукт. Чтобы максимально эффективно использовать новую структуру, отделениям была предоставлена производственно-хозяйственная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности и получении прибыли. В то же время высшее руководство оставляло за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций и кадровой политики (рис. 8.5). Поэтому дивизиональную структуру нередко характеризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля.
     
Рис. 8.5. Дивизиональная структура управления предприятием
     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
    по выпускаемой продукции (услугам) — продуктовая специализация;
    по рынкам, с ориентацией на потребителя — потребительская, или рыночная, специализация;
    по обслуживаемым географическим регионам — региональная, или географическая, специализация.
     Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
     Достоинства структуры:
    обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью работающих и территориально удаленными друг от друга подразделениями;
    обеспечивает большую гибкость и быструю реакцию на изменения в окружении предприятия;
    отделения становятся «центрами прибыли» при расширении границ их самостоятельности;
    более тесная связь производства с потребителями.
     Недостатки  структуры связаны с ростом иерархии — формированием промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы:
    в отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления;
    излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений нередко приводит к снижению контролируемости и может угрожать целостности организации.
     В новых условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, АО, холдинги и т.п.) успешно переходят на дивизинальную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.
     Проектная структура управления. Переход от бюрократических структур к органическим структурам связан с активизацией проектных работ на предприятиях. Результатом стало разделение предприятия на ряд полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий такими характерными чертами, как:
    целостный характер деятельности;
    участие в работе нескольких специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;
    четко сформулированный конечный результат деятельности;
    ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достижения результата.
     Управление  проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.