На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Особенности управления персоналом государственного (муниципального) предприятия в условиях кризиса

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                     

 
 
 
 
 
 
 
                                           КУРСОВАЯ РАБОТА
               
                             по дисциплине: «Основы менеджмента».
                                                
                  по теме: «Особенности управления персоналом  

      государственного (муниципального) предприятия в условиях кризиса». 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                    Выполнил:  студент                 группы  

                                        Проверил: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                            
                                 
                               2011г.
                                                 Содержание. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

 
    Актуальность. Человеческий капитал является одним из ключевых ресурсов управления. Вся деятельность предприятия напрямую зависит от того, какой квалификацией обладают его сотрудники, насколько эта квалификация соответствует задачам компании, поддерживаются ли эти задачи соответствующей системой мотивации, как те или иные управленческие решения влияют на эффективность работы персонала.
    Задачи, связанные с эффективностью использования  человеческих ресурсов во многом сконцентрировались исключительно в области оптимизации  численности персонала. При этом важно не забывать, что повышение  эффективности управления персоналом в жестких условиях кризиса требует внимания ко всем аспектам управления. От того, насколько предприятию удастся сохранить полноценную работу с персоналом и при этом получить от человеческого ресурса максимальную отдачу зависит устойчивость компании и ее способность конкурировать в будущем.
    Антикризисное управление персоналом – достаточно новое для России явление. И это  понятно: в СССР слово кризис нельзя было применять в отношении того, что происходило в стране. Слово  кризис можно было употреблять только в отношении «загнивающего запада». В результате того, что «кризиса в СССР не было» (вернее, замечать его было запрещено), россияне оказались не готовы к тому, чтобы бороться с кризисом.
    Изучению  поиска форм и методов антикризисного управления, закономерностей их проявления, практической реализации теоретических положений посвятили свои работы многие отечественные и зарубежные ученые: Г.А. Александров, А. Альтман, У. Бивер, С.Г. Беляев, А.М. Букреев, О.С. Виханский, В.В. Гончаров, А.П. Градов, А.Г. Грязнова, Т. Коно, А.П. Ковалев, В.Н. Кошкин, М.И. Круглов, Б.И. Кузьмин, Ю.М. Осипов, В.П. Панагушин, В.М. Попов, Э.С. Минаев, М.В. Медведев, Е.А. Стоянова, Э. Хелферт, А.И. Хорев, В.И. Ульянов, Э.А. Уткин, А.Д. Шеремет, М.А. Федотова и др. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные особым характером антикризисного управления, направленные на повышение эффективности работы предприятий.
    Вместе  с тем, организационные и экономические  вопросы обеспечения 
жизнеспособности  предприятия, поддержания его устойчивого функционирования в современных условиях и вывода из кризисных ситуаций не получили последовательного решения.
    Цель курсовой работы – рассмотреть особенности управлением персоналом в государственном (муниципальном) предприятии в период кризиса.
    Задачи:
    - изучить литературу по данной  теме;
    - рассмотреть сущность, проблемы  и необходимость антикризисного  управления хозяйствующими субъектами;
    - раскрыть причины кризиса в  муниципальном предприятии;
    -  определить направления работы с персоналом на государственном (муниципальном) предприятии в период кризиса.
    Объект – персонал государственного (муниципального) предприятия.
    Предмет – процесс управления персоналом государственного (муниципального) предприятия в период кризиса.
    Теоретической и методологической основой исследования послужили современные научные концепции  теории управления, фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные исследованию проблем муниципальной экономики и управления местным развитием, стратегического управления, инновационного менеджмента. 
 
 

Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления

1.1. Сущность, проблемы и необходимость антикризисного управления хозяйствующими субъектами

    Кризис (от греч. krisis – поворотный пункт, исход), не без оснований полагают авторитеты от науки об управлении людьми в условиях современного производства, это:
      резкий крутой перелом в чем либо
      тяжелое переходное состояние
      острое затруднение с чем-либо
      наконец, просто тяжелое положение, обусловленное теми или иными обстоятельствами, как правило, наступившими внезапно, или характеризующееся значительными переменами1.
    Термин «антикризисное управление» (crisis-management) стал использоваться в российской экономической практике и теории сравнительно недавно. Он появился в российской деловой среде практически одновременно с вводом в действие Закона о несостоятельности (банкротстве). За прошедшее время в России сформировался институт банкротства, который реализует функции антикризисного управления в масштабах всего государства и включает в себя ФСФО России и его территориальные органы, арбитражные суды, корпус арбитражных управляющих, систему их подготовки и лицензирования, а также различные общественные структуры, объединяющие специалистов по арбитражному управлению.
    Многие авторы связывают причины появления этого вида управления с затянувшимся кризисом, последовавшим за мерами по реформированию отечественной экономики. «Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов (что можно рассматривать как один из признаков становления в России рыночной экономики). Перед менеджерами предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий».
    До настоящего времени отсутствует однозначное толкование термина "антикризисное управление". Наиболее часто под этим понимается чисто финансовый процесс, связанный с ликвидацией кредиторской задолженности предприятия-банкрота. По мнению Ряховской А.Н., более правы те специалисты, которые определяют антикризисное управление как комплексный, многоплановый процесс, включающий специальные финансовые процедуры, особый маркетинговый план, чрезвычайные меры по мобилизации персонала и другие меры, которые дают возможность предприятию не только вернуть долги, но обеспечить его эффективное функционирование в дальнейшем. Аналогично, антикризисное управление муниципальным образованием - это комплексный многоуровневый процесс, который дает возможность муниципалитету восстановить свою платежеспособность и обеспечить стабильное функционирование муниципальной экономики2.
    Рассматривая причины кризисов с общеэкономических позиций, В.В. Иванов, А.Н. Коробова, Э.М.Коротков, Д.В. Валовой, Е.М.Трененков и др. отмечают, что кризис является одной из фаз жизненного цикла развития любой микро- или макросистемы, в которой выделяются внешняя микро-, макросреда и внутренняя среда, элементы которых могут являться источниками кризисного состояния.
    Влияние элементов макросреды связывают с наличием экономических циклов различной продолжительности. В циклическом макроэкономическом росте выделяются системные факторы, которые являются причинами возникновения различных волн3.
    Роль органов местного самоуправления в условиях волнообразного развития заключается в антициклическом регулировании с целью поддержания социально-экономической стабильности и смягчения размаха колебаний:
      в фазе кризиса и спада - стимулирование деловой активности, развития предпринимательской деятельности, повышения спроса путем увеличения бюджетных расходов (на общественные работы, социальный заказ),
      в фазе подъема - предотвращение перегрева экономики мерами противоположного характера.
     Например, в случае возникновения кризисной ситуации на местном предприятии акционерного типа местная администрация может выкупить контрольный пакет акций данного предприятия. В случае успешного антикризисного управления местная администрация получит дополнительный бюджетный доход от продажи «выросших» акций и поступлений налоговых платежей. Если кризис является общим, затрагивает и местный бюджет, то антикризисное управление должно быть направлено на переход от безвозвратных субсидий к налоговым кредитам и поручительствам, от лимитного финансирования отраслей к программно-целевому подходу.
      Закономерное цикличное развитие или случайные кризисы могут быть вызваны множеством факторов, которые можно проанализировать с использованием подхода М.Портера.
     Циклическое развитие макроэкономической системы, зависящее от состояния факторов модели «национального ромба», отражается на всех входящих в нее подсистемах, включая муниципальные образования. Действие, изменения факторов необходимо отслеживать как «сигналы кризиса» с помощью мониторинга, но управлять ими невозможно. 
 

1.2. Причины кризиса в муниципальном предприятии

     Муниципальное предприятие всегда желает быть монополистом в своей сфере деятельности и отрицательно относится к появлению любого конкурента, который возможно будет выполнять ту же услугу дешевле и качественнее. Поэтому и население, и муниципальная власть заинтересованы в создании конкурентной среды по оказанию муниципальных услуг при участии предприятий различных форм собственности4.
     Наряду с муниципальными предприятиями, значительная, а иногда и подавляющая часть муниципальных услуг во всех странах выполняется частными, в том числе малыми предприятиями и индивидуальными предпринимателями, а за органами муниципальной власти сохраняется только контроль. Происходит острая конкурентная борьба муниципального и частного секторов за деньги потребителя услуг и за получение выгодных муниципальных заказов. Зарубежные города доверяют частным компаниям такие важнейшие сферы, как городской транспорт, водоснабжение, очистку бытовых стоков и даже метрополитены.
     В российских городах острая конкуренция между муниципальным и частным секторами наблюдается в сфере автобусных перевозок, обеспечения населения хлебобулочными изделиями, аптечном обслуживании, оказании ритуальных услуг и др. Возрастает роль частных предприятий в эксплуатации жилого фонда, вывозе бытового мусора. Как показывает еще небогатый российский опыт, участие частных предпринимателей ведет к снижению затрат и улучшению качества выполнения муниципальных услуг, сокращению бюджетных дотаций, а в отдельных случаях и к снижению тарифов. С другой стороны, местные органы власти освобождаются от ряда хозяйственных функций и могут сосредоточить свои усилия на решении стратегических задач.
      Участие частного сектора в предоставлении муниципальных услуг связано с рядом проблем:
    потеря рабочих мест в муниципальном секторе;
    нарушение привычного порядка работы с клиентами;
    потенциальная зависимость от подрядчиков;
    отсутствие интереса или инициативы со стороны частного сектора;
    недостаток у частных предприятий необходимых навыков и финансовых ресурсов;
    противостояние со стороны влиятельных лиц, включая руководителей и служащих муниципального сектора;
    недоброжелательность со стороны населения по отношению к частному сектору и предпринимательству.
      Местной администрации более выгодно использовать частный сектор лишь при определенных условиях:
      - когда задачи можно определить заблаговременно, а работу можно оценить после ее выполнения;
    - когда есть конкуренция между подрядчиками;
      - если муниципальную власть больше интересуют результаты, а не средства их достижения.
     Но при этом местные органы власти должны продолжать отвечать за выполнение следующих условий:
    гарантированное предоставление важнейших услуг;
    доступ к услуге всех слоев населения по приемлемой цене;
    справедливость по отношению к различным классам потребителей;
    обеспечение минимальных стандартов качества.
     Муниципальные услуги различаются в зависимости от качества, количества, содержания. Если требования по цене и качеству отсутствуют, частное предприятие постарается получать максимальную прибыль при минимальных затратах и будет предоставлять услугу не во всех районах муниципального образования или только определенным потребителям. Управляемость частных предприятий местной властью ниже, чем муниципальными, что также может статью источником противоречий и кризисов.
    Причины кризиса можно разделить на внешние и внутренние. Внешние связаны, в первую очередь, с цикличностью развития. Внутренние же причины классифицируют по-разному. Оценивая кризис как финансовое явление, связанное с банкротством, называют в качестве его источников следующие:
    серьезное нарушение финансовой устойчивости предприятия, препятствующее нормальному осуществлению его хозяйственной деятельности;
    существенная несбалансированность в рамках относительно продолжительного периода времени объемов денежных потоков;
    продолжительная неплатежеспособность предприятия, вызванная низкой ликвидностью активов.
    Другие авторы, рассматривая кризис как социально-экономическое явление, в качестве внутренних причин называют: потребности в развитии, ошибки деятельности, несовершенство управления, противоречия интересов, усложнение деятельности и пр. Возможно, что источники кризисов могут содержаться в каждом из элементов внутренней среды предприятия, т. е. в неправильно установленных и необоснованных целях, несовершенной структуре, устаревшей технологии, неквалифицированном персонале, неудовлетворительном разделении труда и пр.
    Основу микросреды муниципального образования, местного бюджета, занятости составляют предприятия, действующие на его территории. Их кризис может быть обусловлен действием внешних факторов, но, вероятнее всего, фактором определяющим устойчивое или неустойчивое развитие организации является состояние менеджмента
    Построение системы антикризисного управления муниципальным хозяйством взаимосвязано с системой муниципального управления в целом, современные инструменты которого направлены на предотвращение и недопущение кризисного состояния муниципального образования. В частности, стратегическое управление позволяет обеспечить устойчивое развитие муниципального образования в условиях нестабильности внешней среды путем мониторинга состояния микро- и макросреды, а также ресурсного анализа внутренней среды. Бюджетирование обеспечивает качественное текущее управление финансовыми ресурсами. Применение защитных механизмов риск-менеджмента - способствуют раннему обнаружению и адаптации даже к слабым сигналам «кризиса».
    Специфические действия в системе антикризисного управления можно представить в виде последовательности шагов, которые по-разному представлены в работах разных авторов. Так, Э.С. Минаев и В. П. Панагушин считают, что антикризисное управление включает:
    анализ внешней среды и внутреннего потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития на основе прогнозирования своего финансового состояния;
    предварительную диагностику причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;
    комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;
    бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;
    процедуры антикризисного управления и контроль за их проведением.
    По мнению других авторов, эти этапы можно определить так.
    1.Глубокая финансовая диагностика банкротства.
    2.Определение масштаба угрозы кризисного состояния.
    3.Выявление факторов, определяющих кризисное состояние, оценка внутрисистемной обстановки и внешней среды, которая включает диагностику и проработку путей развития оргструктуры, ее функционально-стоимостной анализ (ФСА) кадрового состава, внутрисистемных технологических и управленческих отношений, систему планов, показателей и учета, прогноза развития.
    4. Выработка концепции и целей - задание параметров желаемого состояния объекта управления или процесса проведения антикризисных процедур.
    5. Определение мер антикризисного управления (кадрового, организационного, маркетингового характера), внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации: смена руководства, комплексные маркетинговые исследования, создание мозгового центра выхода из кризиса, выбор эффективных форм оздоровления (санации), «расшивка» неплатежей, организационные мероприятия, в т. ч. придание статуса антикризисного управляющего специально созданному юридическому лицу или, например, действующему органу исполнительной власти, наделение его кругом прав и обязанностей, формирование управленческих задач, определение сроков, выделение необходимых финансовых ресурсов, подготовка и переподготовка кадров, определение взаимоотношений с консультантами, аудиторами, кредиторами, другими участниками антикризисного процесса.
    6. Составление плана антикризисного управления (в простейшей форме - таблица из трех граф: мероприятие, срок, ответственный; в более сложной форме - построение сетевого, ленточного графиков антикризисных мероприятий) с обязательным указанием количественных результатов каждого временного этапа и возможных альтернатив в зависимости от полученных промежуточных показателей.
    7.Реализация.
    По мнению Ряховской А.Н. антикризисное управление включает следующие мероприятия: диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением
    Обобщая мнения различных авторов, и, используя знания об общих закономерностях построения таких процессов управления, как функции менеджмента, коммуникации и процесс принятия решения, можно предложить следующую схему антикризисного менеджмента 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Управление персоналом государственного (муниципального) предприятия в условиях кризиса

2.1. Персонал в государственном  (муниципальном) предприятии

    Государственная служба - это особый институт публично-правового регулирования общественных отношений, предназначенный осуществлять деятельность по соблюдению и защите прав и свобод граждан и созданию необходимых условий для их безопасности и достойной жизни. Разумеется, тезис о том, что государственная служба ориентирована на интересы и благополучие общества имеет смысл лишь в том случае, если высшие инстанции государства, его правящая элита соответственно ориентированы на достижение тех же. целей. Другими словами, деятельность аппаратных служб государства в принципе не может не совпадать по своим целям и ориентирам с тем, что думает и чего хочет высшая государственная власть. Если государство, к примеру, является тоталитарным, то никакой государственный служащий не может в своих действиях умело сочетать мораль, право и политику. Следовательно, утверждение о том, что государственный служащий, чиновник является слугой народа, а не своего начальника относится к государству демократического типа.
    В условиях демократического государства  не человек существует для государства, а государство для человека. Именно это является главной отличительной характеристикой государственной службы в системе демократического государства. Другими словами, если государство является демократическим, то и деятельность государственного служащего должна быть по определению адекватна принципам демократии. В этих условиях главными приоритетами государственного служащего являются: и рана и свободы человека и гражданина, равенство всех перед законом; права граждан на занятие любой государственной должности в соответствии со своими способностями; гласность в работе.
      В этом плане встает вопрос о критериях  эффективности государственной  службы. Самым эффективным критерием деятельности государственного служащего является ее соответствие жизненным интересам людей, их социальной ориентации5.
    Деятельность  по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
    Управление  персоналом - одна из важнейших составных  управленческой деятельности основывается на обобщенном представлении о месте  человека в организации. В теории и практике управления персоналом организации можно выделить три основных подхода к управлению: экономический, органический и гуманистический.
    Экономический подход к управлению персоналом дал  начало концепции использования  трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.
    В рамках органической парадигмы последовательно  сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный  подход обозначил новую перспективу  управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур6.
    Состояние работы с персоналом в государственных  и негосударственных организациях сегодня претерпело большие изменения. Изменилась внешняя экономическая  и социальная среда, что требует  новых подходов к оценке потенциальных или наличных работников. Даже если признать действительной иллюзию о наполнении рынка труда большим количеством невостребованных квалифицированных специалистов, необходимо считаться с тем, что не осталось практически ни одного работника, требования к которому не изменились бы или чьи профессиональные параметры остались адекватными с точки зрения кризисных изменений.
    Такие изменения не могут не затрагивать  привычные профессиональные навыки, психологические особенности, мотивацию  персонала, что, в свою очередь, сказывается на выполнении обязанностей. В целом ряде случаев, оставшиеся сотрудники получают не совсем привычные для себя задания и поручения, у них расширяется круг профессиональных обязанностей и ответственность при стабильном или даже пониженном материальном вознаграждении. Возрастают профессиональные ожидания и по отношению к потенциальным работникам. Мы объективно сталкиваемся с качественными изменениями персонала как сохранившегося, так и потенциального. Поэтому объективной реальностью становится усиление роли оценки персонала в процессе, как отбора, так и аттестационных процедур.
    В ситуации, когда резко меняется внешняя  среда (экономическая, социальная, профессиональная), возникают специфические задачи оценки персонала, такие как: выявление и оценка сложившегося уровня профессионализма, установление разницы в необходимом (возникшем) и существующем уровне, оценка доминирующих стилей (стратегий) работы сохранившегося персонала с целью устранения “крена” в какой-либо один стиль, сбалансированности по качественному составу и т.д. 

2.2. Направления работы  с персоналом в  рамках антикризисного  управления

    Концепция управления персоналом в условиях кризиса побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом7, таких, как:
        массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии;
        омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы;
        разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении;
        привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.