На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Мотивация и стимулирование работников

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


КУРСОВАЯ РАБОТА
НА ТЕМУ:
     «Мотивация  и стимулирование работников»
(на примере  ОАО «Гостиничный комплекс «Россия») 
 
 
 

______________________ 
 

Дата регистрации___________
Уфа, 2010
     СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ………………………..5
1.1. Понятие и  сущность мотивации…………………………………………5
1.2. Сущность стимулирования труда………………………………………..9
1.3. Теории мотивации  персонала…………………………………………...12
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ГОСТИНИЧНЫЙ КОМПЛЕКС «РОССИЯ»………………………………………………………….17
2.1. Характеристика  предприятия……………………………………………17
2.2. Анализ финансово-хозяйственной  деятельности предприятия………...19
2.3. Существующие  системы мотивации и стимулирования труда
ОАО «Гостиничный комплекс «Россия»…………………………………23
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ  И СТИМУЛИРОВАНИЮ РАБОТНИКОВ ОАО  «ГОСТИНИЧНЫЙ КОМПЛЕКС «РОССИЯ»…………………………………………………………..26
3.1. Экономические  (материальные) методы стимулирования и мотивации
3.2. Моральные  методы стимулирования и мотивации……………………..28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….32
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………34
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….36 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ  

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif – фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей [22].
Понятие мотивации  тесно связано с проблемой  управления персоналом. Новые экономические  отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а,  следовательно, и методов мотивации.
В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.
Однако очень  важно учитывать ситуацию, в которой  материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения  его возможностей, так как человек  имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Стимулирование  принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в  том, что стимулирование – это  одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия [25].
Актуальность  курсовой работы обусловлена тем, что  возрастающая значимость мотивации в управлении предприятием предполагает необходимость разработки оптимальной системы стимулирования сотрудников, так как развитие системы мотивации эффективной деятельности персонала приводит к повышению производительности.
Цель исследования – предложить рекомендации совершенствования мотивации и стимулирования работников на примере предприятия ОАО «Гостиничный комплекс «Россия».
Задачи курсовой работы:
- изучить теоретические  основы мотивации и стимулирования  работников в организации;
- провести анализ системы мотивации и стимулирование труда работников «Гостиничный комплекс «Россия»;
- предложить  рекомендации по повышению мотивации  и стимулированию труда работников  «Гостиничный комплекс «Россия».
Объект исследования – ОАО «Гостиничный комплекс «Россия». 
Предмет исследования – система мотивации и стимулирования труда работников ОАО «Гостиничный комплекс «Россия».

Работа состоит  из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.  В первой главе раскрыты теоретические аспекты мотивации и стимулирования работников в организации, во второй рассмотрена организация системы мотивации и стимулирования в ОАО «Гостиничный комплекс «Россия». В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования работников ОАО «Гостиничный комплекс «Россия».
Методы, использованные при написании работы: экономический  и системного анализа.
В процессе изучение данной темы были использованы  документы ОАО «Гостиничный комплекс «Россия», а также литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов. 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ 

      Понятие и сущность мотивации 
 
      Одна  из главных задач для предприятий  различных форм собственности - поиск  эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
     Четкого и общепризнанного определения  понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения [16].
     Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение  человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
     Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.
     Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.
     Виды  мотивов к труду:
     1. Мотив социальности (потребность  быть в коллективе). Данный мотив  особенно характерен для восточного (японского) стиля управления  персоналом «групповая мораль».  Потребность работать в «хорошем  коллективе», по мнению многих  социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.
     2. Мотив самоутверждения характерен  для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего  возраста. По мнению Герцберга,  он является собственно мотивирующим  фактором для сотрудников высокой  квалификации.
     3. Мотив самостоятельности присущ  работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью,  а иногда и более высокими  заработками взамен установки  «быть хозяином и самостоятельно  вести свой бизнес».
     4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.
     5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д.т.) лежит в основе  многих элементов воздействия.  Особенно он важен в среде  высококвалифицированных специалистов.
     6. Мотив справедливости. В каждом  обществе устанавливается свое  понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации.
     7. Мотив состязательности как основа  организации соревнования на  предприятии один из сильнейших  мотивов, действующих во все  времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.
     Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей [19].
     Наиболее  часто встречающаяся модель мотивации  имеет три элемента:
     1. Потребности, которые представляют  собой желания, стремления к  определенным результатам. Люди  испытывают потребность в таких  вещах как одежда, дом, личная  машина и т.д. Но также в  таких неосязаемых вещах как  чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.
     2. Целенаправленное поведение - стремясь  удовлетворить свои потребности,  люди выбирают свою линию целенаправленного  поведения. Работа в компании  – один из способов целенаправленного  поведения. Попытки продвинуться  на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
     3. Удовлетворение потребностей - понятие  «удовлетворение потребностей»  отражает позитивное чувство  облегчения и комфортного состояния,  которое ощущает человек, когда его желание реализуется.
     В менеджменте большое значение уделяется  также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения  сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:
     Первый  этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.
     Второй  этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно  удовлетворить потребность.
     Третий  этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.
     Четвертый этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.
     Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.
     Шестой  этап - устранение потребности. Человек  или прекращает деятельность до возникновения  новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [22].  

1.2.Сущность  стимулирования труда 

Стимул –  это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.
Стимулы выполняют  роль рычагов воздействия или  носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные  предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
Процесс использования  различных стимулов для мотивирования  людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии  важную роль действенных мотиваторов  или основных носителей интересов  работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.
В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересовано. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют роль стимулов и могут быть ограниченно использованы в управлении людьми.
Процесс использования  стимулов на разных этапах организации  и управления производством также  должен быть различным. Наибольшее распространение  стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.
Перечислим общие  стимулы, побуждающие человека лучше  работать:
- деньги;
- уважение;
- самоутверждение;
- чувство принадлежности  к организации;
- приятная рабочая  обстановка;
- похвала;
- гибкий график  работы;
- осознание себя  членом команды;
- разрешение  приходить на работу в повседневной  одежде;
- возможность  внесения идей и предложений;
- служебные командировки;
- необязательность  командировок и поездок;
- возможность  учиться;
- карьера;
- товарищеские  отношения;
- признание заслуг;
- вознаграждение;
- возможность  работать дома;
- скидки в  магазинах компании;
- независимость;
- премии;
- творческая  атмосфера;
- благодарность  за сверхурочную работу;
- чувство уверенности  в работе;
- сотрудничество с другими людьми;
- устоявшийся  рабочий процесс;
- доверие руководства.
     Учесть  различие во вкусах и личных мнениях  каждого удается редко, поэтому  руководитель, как правило, стремится  к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.
     Идеальная работа должна:
    иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;
    оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;
    давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);
    обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
    приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный  фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы [18].
Стимулирование  как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его  мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме  компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.  

    1.3.Теории мотивации персонала 

     Теория  мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
     Теория  ожиданий Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие  активной потребности не является необходимым  единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
     Ожидания  можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.
     В теории ожидания подчеркивается необходимость  в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально  удовлетворить свою потребность.
     Исходя  из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
     Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию  рабочей силы, теория ожиданий предоставляет  для этого различные возможности.
     Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение  между достигнутыми результатами и  вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
     Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.
     Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
     Другое  объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
     Люди  могут восстановить баланс или чувство  справедливости, либо, изменив уровень  затрачиваемых усилий, либо пытаясь  изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
     Сотрудник оценивает свой размер поощрения  по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает  условия, в которых работают он и  другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и. т. д.
     Основной  вывод теории справедливости для  практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
     В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников  чувства несправедливой оценки их труда  за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
     Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
     Один  из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.
     Исследования  подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы [23].
     В этой главе нами было дано понятие и сущность мотивации, выделены основные стимулирующие факторы и перечислены теории мотивации персонала: содержательные и процессуальные. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ  И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО  «ГОСТИНИЧНЫЙ КОМПЛЕКС «РОССИЯ» 

2.1. Характеристика предприятия 

     ОАО «Гостиничный комплекс «Россия» расположен в городе Уфе на улице проспекта  Октября, бизнес-центре столицы Республики Башкортостан, в 30 минутах езды от аэропорта и в 15 минутах от железнодорожного вокзала. В непосредственной близости от отеля находятся административные учреждения и развлекательные заведения города.
     ОАО «Гостиничный комплекс «Россия» входит в сеть отелей «Азимут».
«Азимут» сеть отелей – крупнейшая российская сеть отелей, один из самых быстрорастущих и динамично развивающихся брендов, под которым успешно функционируют российские и европейские «Азимут» отели: гостиницы Санкт-Петербурга, Самары, Уфы, Астрахани, Костромы и Владивостока.
В каждом «Азимут» отеле есть всё необходимое для  плодотворной работы и приятного отдыха: удобные комфортные номера, ресторан и бар, конференц-зал, а также бизнес-центр. Во всех «Азимут» отелях доступен Wi-Fi Интернет, услуга предоставляется бесплатно. На сайте действует система онлайн бронирования – моментального и надёжного способа бронирования гостиниц.
ОАО «Гостиничный комплекс «Россия» - 185 номеров различных  категорий: 
 - Комфорт - 2-х местные номера, оснащенные всем необходимым для комфортного отдыха. Комфорт предлагаются в ценовом диапазоне экономкласса.
-  Бизнес - 1-но и 2-х местные номера. Гости могут выбрать как номера с 1-й или 2-мя стандартными кроватями.
- Апартаменты  - 2-х местные номера, по выбору  с большой кроватью или двумя  кроватями и индивидуальный эксклюзивный  сервис, например, в виде халата и тапочек.
Инфраструктура  отеля:
- комната переговоров  «Диалог» до 15 человек;
- 2 просторных  конференц-зала вместимостью от 10 до 30 человек, общая площадь  конференц-залов – 51 кв.м. Широкий  спектр дополнительного оборудования: мультимедийный проектор, экран, микрофон, ТВ, видеомагнитофон, музыкальный центр, флипчарт, доска, лекционный блок, Интернет WI-Fi;
- банкетный зал,  расположен на 1 этаже отеля, рассчитан  на 100 посадочных мест. Отличное место  для проведения праздничных банкетов  и корпоративных мероприятий разного уровня.
Типы питания:
- каждое утро  с 7:00 до 11:00 сервируется завтрак  в виде шведской линии, где  гости отеля могут выбрать  любое блюдо из большого разнообразия  свежих овощей, мясной нарезки,  сыров и закусок, домашней каши, яичницы или омлета.
Стоимость проживания в ОАО «Гостиничный комплекс «Россия»
(см. Приложение 1)
     Стоимость размещения в гостинице включает: стоимость проживания, завтрак шведский стол, НДС 18%.
     Цены  указаны в российских рублях. К  оплате принимаются все основные виды карт.
     Стоимость дополнительного места составляет 600 руб./сутки. При одноместном размещении в двухместном номере, стоимость  номера уменьшается на 300 рублей от стоимости номера вне зависимости  от сезона. В стоимость дополнительного  места включено: завтрак – шведский стол, в том числе НДС - 18%. Проживание детям до 6 лет бесплатно. 

2.2. Анализ финансово-хозяйственной  деятельности предприятия 

ОАО «Гостиничный комплекс «Россия» обладает следующими ключевыми факторами успеха, характерными для отрасли гостиничных услуг:
    Выгодное месторасположение гостиницы.
    Возможность выполнения запросов потребителей, в том числе за счет постоянного анализа потребностей и предпочтений гостей.
    Высокий уровень информационных систем.
    Способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию.
    Благоприятный имидж у потребителей услуг.
    Доброжелательный, обученный стандартам обслуживания персонал.
  Состав  основных конкурентов предприятия – «Гостиничный комплекс «Турист», входящий в сеть гостиниц «Амакс», Гостиничный Комплекс «Башкортостан», Гостиничный Комплекс «Президент - Отель», Гостиница «Агидель». Услуги гостиниц, осуществляющих свою деятельность на рынке, дифференцированы практически на одном уровне – ими представлены услуги проживания в номерах от стандартных до высшей категории.
  Потребителей  услуг гостиничного комплекса «Россия» можно разделить по нескольким параметрам:
  - половозрастному:  процентное соотношение потребителей  по полу составляет 66 % мужчин и 34 % женщин. Преобладающая возрастная группа 28-45 лет. За последние 3 года наметилась тенденция к смещению процента гостей - женщин в большую сторону, что связано с усилением активного участия женской половины человечества в бизнесе, политике, социальных программах. География гостей также остается неизменной на протяжении многих лет - г. Москва, г.Санкт-Петербург, г. Екатеринбург, г. Челябинск, близлежащие регионы.
  - по сегментам:  наибольшую долю (более 75 %) занимают  представители деловых кругов, приехавшие  в г. Уфа в командировку или  по вопросам собственного бизнеса. Кроме того, значительную долю (более 6 %) представляют артисты, звезды шоу-бизнеса.
  - по гражданству:  соотношение российских и иностранных  граждан в 2008 году составило: 85% - граждане РФ, 15% - иностранные граждане, в том числе граждане стран  СНГ. Среди стран - лидеров по потребителям услуг гостиничного комплекса «Россия» выступают: Германия, Турция, Италия, Казахстан, Украина, США. Доля иностранных граждан в общем числе гостей увеличилась на 1,4 % по сравнению с 2007 годом.
  Соотношение количества проживающих, прибывших из 11 стран-лидеров, представлено на Диаграмме 1 (см. Приложение 2).
    Доля  гостей, проживающих в отеле от 12 до 29 суток, возросла на 4,25 % по сравнению  с 2007 годом. Распределение гостей по периоду проживания представлено на Диаграмме 2 (см. Приложение 3).
    Неуклонно растет число контрагентов, сотрудничающих с гостиничным комплексом «Россия» на долгосрочной основе. За 2008 год прирост составил 45 корпоративных клиента. Среди крупных контрагентов, сотрудничающих с гостиничным комплексом «Россия» на долгосрочной основе, можно выделить ООО «Академсервис», ЗАО «Городской центр бронирования и туризма», ОАО «Русджам-Уфа», ООО «Система бронирования», ООО «Метро Кэш Энд Керри», ООО «Истерн Леадинг отель», ОАО «Уфаводоканал», и другие.
  Выручка ОАО «Гостиничный комплекс «Россия» по итогам деятельности за 2008 год составила 149 433 тыс. руб. (без НДС), что на 24 % больше аналогичного показателя за 2007 год (см. Приложение 4).
  Из представленных в Таблице 1 данных видно, что на конец  декабря 2008 года активы организации  увеличились на 659 991 тыс. руб. (на 183 %). Отмечая рост активов, необходимо указать, что собственный капитал предприятия  увеличился на 72 622 тыс. руб. или на 108 % по сравнению с 2007 годом.
  Рост величины активов связан, в основном, с  ростом следующих позиций:
- Оборотные активы  – 347 801 тыс. руб. 
  в том  числе:
  -краткосрочные  финансовые вложения – 322 290 тыс.  руб.
  Рост величины пассивов связан, в основном, с ростом следующих позиций:
- Нераспределенная  прибыль – 72 622 тыс. руб. 
  Займы и  кредиты – 583 737 тыс. руб.
  Коэффициент автономии организации на последний  день анализируемого периода составил 0,14. Данный коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Полученное значение говорит о том, что степень автономии по-прежнему остается низкой.
  Рост коэффициента соотношения заемных и собственных  средств связан с ростом задолженности  по кредитам и займам.
  Коэффициент маневренности увеличился и находится  в области нормального значения, что свидетельствует о том, что  собственные средства вложены в  наиболее мобильные активы.
  Все коэффициенты ликвидности соответствуют нормативному значению, что является показателем благоприятного финансового состояния предприятия.
  Чистые  активы организации на конец декабря 2008 года (см. Приложение 5) существенно  превышают уставный капитал. Это  положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов. Более того, следует отметить увеличение чистых активов на 107,53 % за рассматриваемый период.
  Приняв  во внимание одновременно и превышение чистых активов над уставным капиталом  и их увеличение за период, можно говорить о хорошем финансовом положении организации по данному показателю.
  По данным «Отчета о прибылях и убытках» (см. Приложение 6) в течение 2008 года предприятие получило прибыль от продаж в размере 55 874 тыс. руб., что  составляет 37% от общей выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж выросла на 19 341 тыс. руб. или на 53 %.
  По сравнению  с прошлым периодом, в текущем  периоде увеличилась как выручка  от продаж, так и расходы по обычным  видам деятельности (на 28 563 и 9 222 тыс. руб. соответственно). Причем выручка увеличивается более высокими темпами (+24 %), чем расходы предприятия (+11 %), что благоприятно сказывается на конечном результате деятельности.
  Себестоимость услуг организации (см. Приложение 7) за 2008 году составила 93 559 тыс. руб., что на 9 222 тыс. руб. больше, чем в 2007 году.
  Организационная структура ОАО «Гостиничный комплекс «Россия» (см. Приложение 8)
      В непосредственном подчинении генерального директора ОАО «Гостиничный комплекс «Россия» находятся:
- заместитель  генерального директора 
- Служба приема  и размещения
- Служба обслуживания  номерного фонда
- Финансовая  служба
- Инженерно-  техническая служба
      Как видно из вышеперечисленного в обязанности  директора ОАО «Гостиничный комплекс «Россия» входит не только курирование директора-зама по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами гостиницы: службой приема и размещения, обслуживания номерного фонда, финансовой службой и инженерно-технической службой. 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Существующие системы  мотивации и стимулирования  труда 
ОАО «Гостиничный комплекс «Россия» 

Работу с персоналом в ОАО «Гостиничный комплекс «Россия»
осуществляют  работники кадровой службы.
    Количественный  состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации.
    Каждое  подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет  ту документацию, которая соответствует  его функциональному назначению. Отдел кадров гостиницы ведет  следующие кадровые документы: личные дела работников организации, включая анкету, автобиографию, копии документов об образовании, личные карточки, трудовые книжки, пенсионные дела.
Администрация ОАО «Гостиничный комплекс «Россия» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.
      Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.