Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Поведенческие аспекты управления. Организационно-поведенческий анализ деятельности ОАО «Иркутскгипродорнии»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 25. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


1. Характеристика объекта исследования. 

ОАО «ИРКУТСКГИПРОДОРНИИ» ведет свою историю с 1956 года, когда  на базе Бурят-монгольской экспедиции было создано Иркутское отделение  «Гипродортранс». Затем с 1969 года институт стал Иркутским филиалом института  ГИПРОДОРНИИ, а с 1993 года преобразовался в Открытое акционерное общество «Иркутскгипродорнии»- самостоятельную проектную организацию.
Вот уже  полвека фирма занимает ведущую  позицию в Сибири и на дальнем  Востоке по изысканиям и проектированию автомобильных дорог мостов и объектов промышленно-гражданской инфраструктуры, организации и проведению конкурсных торгов, управлению проектами и инженерному сопровождению строительства.
За годы деятельности фирмой разработаны обоснования  инвестиций и проектно-сметная документация на более чем 32 тысячи километров автодорог, 450 титульных мостов и 640 объектов промышленного и гражданского назначения.
Последнее десятилетие стало по-настоящему успешным в развитии компании: существенно  увеличился объем выполняемых работ, значительно расширилась география деятельности, возросло количество клиентов и партнеров фирмы. Если раньше заказчиками, в основном, являлись федеральные, региональные и прочие государственные органы дорожного хозяйства, то сегодня среди них - и нетрадиционные для фирмы клиенты - представители нефтегазовой и алмазной промышленности, частного коммерческого сектора.
За пятидесятилетний период работы институтом накоплен достаточный  опыт проектирования объектов, возводимых в суровых климатических условиях Сибири и Крайнего Севера, сложных гидрологических и ледовых условиях, районах повышенной сейсмичности и распространения вечной мерзлоты, на участках текучих и слабых грунтов и болот. Использование современных технологий, оснащенность высокопроизводительными машинами и оборудованием и высокая квалификация персонала позволяют с высоким качеством выполнять проектно—изыскательские работы по всем направлениям деятельности. Все это позволяет институту ежегодно увеличивать объемы работ и оставаться ведущим проектно — изыскательским институтом Сибири и дальнего Востока.
В 1995 году с разработки технико-экономического обоснования строительства автомобильной  дороги «Амур» Чита-Хабаровск началось участие ОАО «Иркутскгипродорнии» в проекте строительства этой стратегической для России магистрали. По проектам построены и сданы в эксплуатацию более 1150 км магистрали и 150 искусственных сооружений, кроме того, специалисты института осуществляют инженерное сопровождение строительства участков строящейся дороги. Для оперативного управления строительством и скорейшего открытия сквозного проезда разработана комплексная программа строительства до 2008 года, также проект организации безопасности движения на строящихся участках и проект содержания автомобильной дороги «Амур».
С 1996 года компания успешно участвует в международных тендерах и выполняет работы в рамках проектов, финансируемых за счет международных кредитных организаций и частных зарубежных инвесторов:
• в 1996—1998 гг. в составе консорциума с  «Кампсакс» А/S (Дания) институт успешно выполнял работы по контрактам Международного банка реконструкции и развития по техническому надзору за ремонтом и содержанием дорог и мостов в Сибири и на дальнем Востоке, а также обоснование инвестиций и разработка пилотных проектов по проекту восстановления автомобильных дорог Сибири и дальнего Востока;
• с 2002 года институт успешно участвует  в конкурсах и предоставляет  свои услуги компании Sakhalin Energy Investment Company по проектированию и сопровождению строительства объектов инфраструктуры в рамках проекта «Сахалин-2»;
• с 2002 года институт совместно с заказчиком (ДСД «Дальний Восток») выполняет  разработку проектно-сметной документации, а также проведение общественных слушаний проектов строительства автомобильной  дороги «Амур» Чита-Хабаровск в рамках первого и второго дорожных проектов Европейского банка реконструкции и развития;
и с 2003 — 2006 год консорциум компаний Иркутскгипродорнии, Генинжконсалт, Институт Стройпроект  и JACOB GIBB осуществляет техническое содействие Росавтодору Министерства транспорта Российской Федерации в реализации второго дорожного займа Европейского банка реконструкции и развития, включая разработку конкурсной документации, проведение международного тендера и осуществление технического надзора за строительством автомобильной дороги «Амур» Чита — Хабаровск и транспортного обхода города Санкт-Петербурга.
На проводимых институте технических советах  рассматриваются вопросы развития международных транспортных коридоров, связывающих регионы Сибири с  сопредельными государствами — это автомобильные дороги Култук — Монды, Улан-Удэ — Кяхта, Чита — Забайкальск.
Одновременно  с участием в крупных федеральных  и региональных проектах, Иркутскгипродорнии работает и над «малыми проектами» - имеющими важное значение для людей, живущих в отдаленных регионах. Это автомобильные дороги Нагорный — Алькатваам и Певек— Апапельгино — Яранай на Чукотке и автомобильная дорога Барагонцы — Тулуна в Республике Саха, а также дорога Таксимо— Бодайбо в Иркутской области и Острог — Покровка — Шергино в Бурятии. Красноярский филиал активно занимается вопросами развития зимних автомобильных дорог в Эвенкии, Республике Саха, Таймыре и севере Иркутской области.
ОАО «Иркутскгипродорнии» является разработчиком всех основных региональных программ развития транспортных коммуникаций, формирующих опорную сеть федеральных и территориальных автомобильных дорог Сибирского и дальневосточного федеральных округов, в том числе:
• Программа  модернизации и развития сети автомобильных  дорог Сибирского Федерального округа до 2025 года;
• Программы  развития автомобильных дорог: «Байкал» Новосибирск - Иркутск, «Байкал» Иркутск - Чита, «Лена» Б. Невер-Якутск, «Колыма» Якутск - Магадан, «Амур» Чита — Хабаровск;
• Комплексные  программы развития автомобильных  дорог Иркутской, Читинской и Омской областей, Красноярского края, республик Хакасия, Бурятия, Тыва, Эвенкийского и Таймырского автономных округов;
• Программа  строительства, реконструкции и  ремонта дорог и городов Иркутска и Новосибирска.
Благодаря накопленному опыту и мощи института, постоянно происходит расширение производства. Одно из новых направлений деятельности — архитектурно-строительное проектирование, а также строительство жилых и промышленных зданий. В целях осуществления этого вида деятельности, было принято решение о создании на базе института строительного комплекса «Гипродорстрой», силами которого в период с 2003 по 2005 гг. проведена реконструкция хирургического корпуса областной больницы города Иркутск.
Строительным  комплексом «Гипродорстрой» были построены  малосемейное общежитие на 36 квартир по ул. Карла Либкнехта, жилой дом на 80 квартир по ул. Красноярской; жилой комплекс по улице Волжской, который представляет собой оригинальный архитектурный ансамбль, органично вписывающийся в облик города. В состав комплекса вошли 36-квартирный дом, 84-квартирный дом, 20 и 72-квартирные дома. 
 

1.1.Цели  и критерии развития  организации 

          Высокое качество продукции ОАО «Иркутскгипродорнии» является одним из важнейших стратегических приоритетов первых лет существования института. Реализация этой стратегии возможна только при условии постоянного совершенствования методов управления качеством проектной документации.
С 1997 года институт приступил к разработке документов по системе качества, учитывались  требования заказчика, внешних и внутренних документов и требования международного стандарта ИСО 9001-94. Высшим руководством института была разработана Политика ОАО «Иркутскгипродорнии» в области качества, в которой определена главная цель — достижение конкурентоспособного уровня качества проектной документации через определение и выполнение потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон: потребителей, акционеров, персонала, общества, поставщиков.
Дорожный  департамент выделен в составе  ОАО «Иркутскгипродорнии» в 2006 году и представляет на рынке полный комплекс услуг в области разработки проектно-сметной документации автомобильных и железных дорог, городских улиц транспортных развязок:
• разработка программ развития сети автомобильных  дорог регионов, бизнес-планов и  технико-экономических обоснований инвестиций в строительство, реконструкцию и ремонт автомобильных дорог;
• разработка проектов строительства, реконструкции  и ремонта автомобильных дорог, городских улиц и железных дорог;
• проектирование и рекультивация карьеров;
• паспортизация  улиц и автомобильных дорог, проекты  организации движения;
• оценка воздействия на окружающую среду;
• мониторинг организаций-поставщиков и источников получения материалов и конструкций;
• актуализация и мониторинг баз данных по региональному ценообразованию ресурсов;
• мониторинг и анализ состояния и перспектив развития дорожной отрасли;
• методические разработки по организации и проведению подрядных торгов, составление конкурсной документации.
Одним из направлений деятельности дорожного  департамента является также составление бизнес-планов, таких, как обоснование создания платного проезда на обходах городов Иркутска, Ангарска; Усолья-Сибирского; строительство автомобильной дороги Новосибирск - аэропорт Толмачево. В 2006г. разработана программа развития платных автомобильных дорог Иркутской области.
ОАО «Иркутскгипродорнии» тесно сотрудничает с администрацией г. Иркутска и Иркутской области. Специалисты института разрабатывают  программу развития улиц на долгосрочную перспективу и программу организации безопасности движения, для решения транспортных проблем в г. Иркутске проектируются многоуровневые транспортные развязки и проекты реконструкции улиц.
Мостовое  проектирование одно из ключевых направлений  деятельности ОАО «Иркутскгипродорнии». Если раньше институт выполнял только проектно-изыскательские мостовые работы, то с 1996 года проводится еще и обследование, диагностика (паспортизация), составление предпроектной документации. Одним из результатов развития данного направления стал проект восстановления мостов в Красноярском и Хабаровском краях и в республике Хакасия на федеральных автомобильных дорогах М-54 «Енисей» и М-60 «Уссури».
Институту доверяют сложные, требующие особого  подхода проекты. Например, проект реконструкции  искусственных сооружений на Красноярской железной дороге. Здесь для отвода воды использовались металлические гофрированные трубы диаметром до 3 метров. В их удлинении были успешно применены трубы диаметром более 3 метров, как круглого, так и эллипсообразного сечения с толщиной металла до 7 мм и с более крупной гофрой, что положительно сказалось на сроках монтажа. Если раньше монтаж таких труб занимал полгода, то теперь месяц. Эти трубы получили широкое применение и на строительстве автомобильной дороги «Амур».
Большинство мостов, возраст которых более 30 лет, в силу различных причин нуждаются в реконструкции. Современные нагрузки выросли в несколько раз. Поменялись нормативные документы и требования. Проблем множество, и институт принимает активное участие в их решении.
В проектировании мостов применяется мировой опыт, используются современные технологии и оборудование, внедряются и собственные ноу-хау. Пытаясь уйти от традиционного цементно-бетонного покрытия, дающего много трещин, институт перестраивается на применение фибробетона. Неразрезные схемы мостов с меньшим количеством деформационных швов резко повышают комфортабельность проезда транспорта и пассажиров. «Иркутскгипродорнии» тесно сотрудничает с ведущими мостовыми институтами страны: ОАО «Гипротрансмост», ФГУП «Союздорпроект», ОАО «Институт Гипростроймост».
Деятельность  изыскательских подразделений охватывает такие широкие области как:
топографо-геодезические  изыскания;
инженерно-геологические  изыскания;
инженерно-гидрометеорологические изыскания;
радиоэкологические  изыскания;
землеустройство.
Зона  деятельности изыскательских подразделений - регион от Урала до Сахалина, характеризующийся  большим разнообразием геологического строения — от равнин до горных ландшафтов, сложными гидрологическими и климатическими условиями большим спектром инженерно-геологических условий, изучение которых обязательно при изысканиях на всех стадиях проектирования (от обоснования инвестиций до рабочей документации для строительства).
Изыскательские  подразделения оснащены средствами передвижения современными буровыми агрегатами на базе полноприводных автомобилей КАМАЗ, УРАЛ, ЗИЛ-1З1, вездеходами на гусеничном ходу, приспособлениями для работы в любых условиях. Это буровые установки УРБ-2А2, УГБ-50М, ПБУ-2140, УКБ 12/25.
Топографо-геодезические  полразделения имеют в своем распоряжении современное геодезическое оснащение: комплекты GPS-оборудования фирмы TRIMBLE Navigation (США) и Topcon, электронные тахеометры Power-SET и Topcon, электронные нивелиры DL 103 фирмы SOKKIA, современное трассово-поисковое оборудование.
Наличие комплектов спутниковой связи позволяет  с любого пикета трассы в поле передавать информацию от изыскателей — проектировщикам  и обратно для оперативного прокладывания  трассы автодороги и принятия проектных  решений.
Геофизическое подразделение имеет на своем вооружении комплект оборудования для выполнения сейсморазведочных работ (сейсмостанция «Диоген» 24/16), электроразведочных работ — вертикального электрозондирования («Электротест – С»), георадар. Радиоэкологическое обследование выполняется аккредитованной лабораторией радиационного качества с использованием радиометров СРП-97, СРП 97К,                     гамма-спектрометров РКП-306.
Камеральная обработка полевых материалов ведется  с применением персональных компьютеров, современного программного обеспечения. Подразделения располагают современным программным комплексом CREDO (фирмы GREDO-DIALOGE г. Минск), интегрированным с проектным программным обеспечением GREDO-PRO и GIP+. В распоряжении подразделений имеется программное обеспечение: «AutoCAD», «MapInfo», «Панорама».
Используемое  программное обеспечение позволяет  по полевым измерениям, данным дигитализации  и сканирования карт материалов построить  полноценную цифровую модель местности  с последующим использованием ее для укладки вариантов трасс автомобильных дорог на местности при проектировании.
Данные  инженерных изысканий обрабатываются и заносятся в базу данных (ГИС). Важнейшей особенностью ГИС является способность связывать картографические объекты (т.е. объекты, имеющие форму  и местоположение) с описательной, атрибутивной информацией, относящейся к этим объектам, и описывающей их свойства.
Грунтовая лаборатория полностью укомплектована лабораторным оборудованием, имеющим  диапазон выполняемых исследований от инженерно-геологических до испытаний строительных материалов с последующей обработкой на персональных компьютерах. Высокий профессионализм и богатый опыт специалистов изыскательских подразделений позволяют максимально эффективно выбрать оптимальное решение для заказчика.
Проектирование промышленных и гражданских объектов
Департамент ПГС ОАО «Иркутскгипродорнии» занимается комплексным проектированием объектов промышленного и жилищно-гражданского назначения в любых климатических  и гидрогеологических районах, включая  районы вечной мерзлоты и сейсмической активности.
За годы работы Департаментом выполнена  проектная документация на здания и  сооружения дорожных и автотранспортных служб, здания и сооружения промышленного  и гражданского назначения, объекты  энергетического, теплового и водопроводно-канализационного хозяйства, комплексы дорожно-ремонтных пунктов, производственные базы, станции техобслуживания, посты ГИБДД и контрольно-пропускные пункты, автозаправочные станции, топливозаправочные пункты, гаражи, закрытые стоянки, наружные механизированные мойки, заводы ЖБИ, БРУ, асфальтобетонные, щебеночные, дробильно-сортировочные, битумные базы, склады различного назначения, жилые дома, общежития, магазины, административные здания, базы отдыха, трансформаторные подстанции, сооружения водоснабжения и канализации (водонапорные башни, насосные станции, очистные сооружения), котельные стационарные и мобильного типа.
Также департамент выполняет проекты  электроустановок напряжением до 220 кВ включительно, техническое обследование зданий и сооружений, проекты усиления на отдельные конструкции и на здания в целом, экспертизу проектов, разработанных другими организациями технический и авторский надзоры за ходом строительства, сбор исходных данных под строительство и согласования с заинтересованными организациями.
ОАО «Иркутскгипродорнии» предлагает полный комплекс проектно-изыскательских работ от предпроектных исследований и обоснования инвестиций, привлекаемых для строительства, до разработки проектов нового строительства, расширения, реконструкции  и технического перевооружения объектов транспорта и хранения газа, нефти и                          нефтепродуктов.
Для осуществления  проектирования в области железнодорожного транспорта в ОАО «Иркутскгипродорнии» был организован комплексный  железнодорожный отдел (КЖДО).
Направления деятельности:
Разработка  проектной документации по экономическим  обоснованиям, проектам, инженерным проектам, рабочим проектам, рабочей документации, конкурсной документации на строительство, реконструкции, техническому перевооружению и ремонту объектов железнодорожного и городского электрического транспорта.
Обследование  объектов железнодорожного и городского электрического транспорта.
Осуществление авторского надзора за строительством, ремонтом и реконструкцией объектов железнодорожного и городского электрического транспорта.
Участие в подготовке конкурсных предложений  по проектным работам.
Участие в сборе исходных данных для проектирования. 

На  данный момент Департамент  предлагает услуги:
по разработке генеральных планов и схем благоустройства территорий зданий и сооружений, ландшафтного дизайна;
по выполнению проектов и схем инженерной и транспортной инфраструктуры;
по проектированию жилых зданий, гостиниц и общежитий, разработке дизайн-проектов интерьера  и мебели;
по проектированию административных зданий, предприятий торговли, объектов специального назначения;
по проектированию производственных предприятий:
Автомобильного  транспорта
Служб дорожного хозяйства
Железнодорожного  транспорта
Строительной  индустрии по производству строительных материалов
Магистральных трубопроводов. 
 

Система менеджмента качества.
          Высокое качество продукции является  одним из важнейших стратегических  приоритетов первых лет существования  института. Реализация этой стратегии  возможна только при условии постоянного совершенствования методов управления качеством проектной документации.
С 1997 года институт приступил к разработке документов по системе качества, учитывались  требования заказчика, внешних и  внутренних документов и требования международного стандарта ИСО 9001-94. Высшим руководством института была разработана Политика ОАО «Иркутскгипродорнии» в области качества, в которой определена главная цель — достижение конкурентоспособного уровня качества проектной документации через определение и выполнение потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон: потребителей, акционеров, персонала, общества, поставщиков.
В мае 2001 года получен сертификат органа сертификации TUV CERT Thuringen, подтверждающий соответствие системы менеджмента качества ОАО «Иркутскгипродорнии» требованиям ЕН ИСО 9001 /1994-08/, а в ноябре 2003 года успешно пройден сертификационный аудит системы менеджмента качества по версии 9001-2000. В ноябре 2006 года был пройден ресертификационный аудит, по результатам которого 18 декабря 2006 года получен новый Сертификат, подтверждающий, что ОАО «Иркутскгипродорнии» внедрило и применяет систему менеджмента качества в соответствии с требованиями ДИН ЕН ИСО 9001: 2000,сертификат действителен до 17 декабря 2009 года. В настоящее время ведется разработка и внедрение системы менеджмента качества в филиалах института и в строительном комплексе «Гипродорстрой». 

Структура компании.
Главный офис ОАО «Иркутскгипродорнии» расположен в г.Иркутске. Для выполнения проектно-изыскательских работ в регионах компания имеет филиалы в Москве, Новосибирске и Красноярске, а для оперативного решения вопросов по управлению проектами в регионах фирма имеет представительства в городах Благовещенск, Чита, Хабаровск и Южно-Сахалинск. 
Первые  лица компании
Должность Ф.И.О. Телефон
Генеральный директор Косяков Анатолий Яковлевич 26-10-09
Директор  проектного комплекса Косяков Михаил Анатольевич 26-12-00
Директор  строительного комплекса Косяков Сергей Анатольевич 26-10-85
Главный инженер Белинский Гарий  Абрамович 26-10-12
Заместитель генерального директора по менеджменту  качества и инновациям Беспалов Дмитрий  Петрович 26-10-21
Заместитель генерального директора по управлению персоналом Павлов Сергей Степанович 26-12-55
Заместитель генерального директора по правовым вопросам Ермаков Петр Петрович 26-11-77
Заместитель генерального директора по административно-хозяйственной  части Глебов Виктор Дмитриевич 26-10-26
       
 


 

2. Стратегический анализ внешней макросреды. PEST анализ 

PEST(STEP) – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
В проведении PEST -анализа существуют некоторые  этапы, которых необходимо придерживаться. А именно: 
разработка  перечня главных стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
оценка  важности каждого события для  данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
оценка  степени влияния каждого фактора-события  на стратегию предприятия по 5-ти балльной шкале: «пять» – сильное  воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы. 
определение взвешенной оценки путем умножения  веса фактора на силу его воздействия  и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для данного предприятия.  
PEST -анализ – полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направления бизнеса, помогает руководителю или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.
Основные  положения PEST – Анализа:
“Стратегический анализ каждой из четырех указанных  компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”
Нельзя  полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
PEST –  Анализ не является общим для  всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. 

Таблица 1
Группы  фактторов Факторы Оценка Вес Взвешенная  оценка
 
 
 
 
 
СОЦИАЛЬНЫЙ
1.Структура  доходов и расходов +5 0,25 1,25
2.Репутация  компании +3 0,16 0,48
3.Тенденции образа жизни -2 0,04 -0,08
4.Мнение  и отношение заказчиков +5 0,25 1,25
5.Нехватка  квалифицированных кадров +1 0,10 0,1
6.Изменение  законодательства +3 0,20 0,6
 
 
 
 
 
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ
1.Развитие конкурентных  технологий +5 0,23 1,15
2.Финансовые  исследования +3 0,15 0,45
3.Изменение  и адаптация новых технологий +2 0,11 0,22
4.Потенциальные  инновации +4 0,20 0,8
5.Информативное  и коммуникативное влияние +2 0,11 0,22
6.Интернет -3 0,15 -0,45
7.Интеллектуальная  собственность -1 0,5 -0,5
 
 
 
 
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
1.Динамика ставки  рефинансирования +4 0,20 0,8
2.Основные внешние издержки (энергоносители, транспорт, сырье и комплектующие, коммуникации) +5 0,25 1,25
3.Инвестиционный  климат +2 0,15 0,3
4.Проблемы  налогообложения -2 0,15 -0,3
5.Платежеспособность главного потребителя. +5 0,25 1,25
 
 
 
 
 
ПОЛИТИЧЕСКИЙ
1.Техническое  законодательство на рынке +3 0,25 0,75
2.Правительственная  политика +2 0,10 0,2
3.Финансирование +1 0,05 0,05
4.Экологические  проблемы -3 0,25 -0,75
5.Отношение  организации с федеральной властью и правительством в целом +4 0,30 1,2
6.Прочеее  влияние государства +1 0,05 0,05
 
 
Вывод
В группе социальные факторы наибольшую оценку (или влияние) имеет фактор структуры  доходов и расходов (5 баллов). Это говорит о том, что спрос на строительную продукцию зависит от уровня доходов населения. Так же оценку в 5 баллов имеет фактор отношения (мнения) заказчиков к данной организации, т.е. ее репутация на рынке потребителей. Самая низкая оценка (-2 балла) – фактор тенденций образа жизни, который в меньшей степени влияет на стратегию и развитие предприятия.
В группе технологические факторы наибольшая оценка в 5 баллов присвоена фактору развития конкурентных технологий. И не менее важен фактор развития потенциальных инновации(4 балла). Компания должна уделять особое внимание развитию и внедрению технологий для сохранения достигнутых конкурентных позиций на рынке. Оценка в -3 балла присвоена фактору влияние интернета.
В группе экономические факторы оценка в  5 баллов соответствует двум факторам - основные внешние издержки (энергоносители, транспорт, сырье и комплектующие, коммуникации), платежеспособность главного потребителя.  Наименьшая оценка -2 балла присвоена фактору проблемы налогообложения. Компания должна пытаться сократить издержки, чтобы снижать себестоимость производимой продукции, для большего привлечения потенциального потребителя.
В группе политические факторы максимальная оценка в 4 балла присвоена фактору отношение организации с федеральной властью и правительством в целом. Наименьшая оценка -3 балла – фактор экологические проблемы. Деятельность строительной компании регулируется государством, а так же местными органами управления. 

3.Стратегический анализ бизнес – области
3.1. Отраслевой стратегический анализ внешней среды 

Целью отраслевого анализа является определение  привлекательности отрасли и  отдельных товарных рынков внутри отрасли (бизнес-области). Такой анализ позволяет  понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности  и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения конкретного предприятия на рынке. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с обзора основных экономических характеристик. 

3.1.1. Характеристика и  основные показатели бизнес – отрасли 

Необходимо  определить: какие экономические  характеристики имеют главное значение для отрасли?
Что является движущей силой изменений в отрасли  и какое влияние они имеют? Какие конкурентные силы действуют  в отрасли и на сколько они сильны? Какие компании занимают сильные и слабые конкурентные позиции? Какие ключевые факторы будут определять успех или поражение? На сколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше среднего значения?
Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик: 

Таблица 2. Стратегическая важность ключевых экономических  характеристик отрасли
Характеристика Стратегическое  значение
1. размеры  рынка Большой рынок, который привлекает интересы корпораций (объединений), желающих приобрести организации с целью укрепления конкурентных позиций в привлекательных отраслях
2. рост  размеров рынка Замедление  роста размеров рынка отсекает слабых конкурентов
3. избыток  или дефицит производственных  мощностей Производственные  мощности находятся в норме
4. прибыльность  в отрасли Высокая прибыльность отрасли 
5. барьеры  входа и выхода Высокие барьеры  защищают позиции и прибыль существующих фирм. В скором времени в строительной сфере на смену лицензированию как  специальному порядку государственного разрешения на осуществление строительной деятельности должно прийти саморегулирование строительной отрасли, предусматривающее новые условия допуска юридических лиц и индивидуальных предпринимателей к осуществлению строительной деятельности на территории РФ. Таким образом, финансовый барьер – высокие обязательные вступительные и членские взносы – может привести к чрезмерному ограничению входа в строительную сферу новых участников
6. товар  дорог для покупателя Продукция ориентирована  на покупателя среднего достатка
7. стандартизированные  товары Большинство покупателей  будут легко переключаться от продавца к продавцу
8. быстрые  изменения технологии Изменения технологий происходят постепенно, чтобы не увеличивался риск окупаемости инвестиций
9. требования к капиталу Высокие требования к капиталу в строительной отрасли
10. вертикальная  интеграция Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости  между фирмами
11. экономия  на масштабе Объемы и  размеры рынка находятся на постоянном уровне
12. быстрое  обновление товара Сокращение  жизненного цикла товара не происходит.
 
 
3.1.2. Анализ конкурентных  сил по модели  М. Портера 

Данный  анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и  опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.
Для этого Майкл Портер предложил модель пяти сил (рис. 1). Это модель сегментации рыночных сил, которые могут угрожать нам или которые с выгодой для себя можем использовать мы. Она прошла испытание временем благодаря своей простоте и опоре на здравый смысл.
Майкл Портер аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующей компании возможности увеличить цены и прибыль. Следовательно, ослабление этих сил создает благоприятные возможности для компании. Фирма, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
 
 

 
 

 

 

 
 

 
 
 
 
 

рисунок 1. модель пяти сил Портера 

Модель  М. Портера основывается на следующих положениях:
Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.
При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и  в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:
угроза  появления новых конкурентов;
влияние покупателей;
влияние поставщиков;
угрозы  со стороны заменителей товара или услуги (возможность применения субститутов);
уровень конкурентной борьбы между традиционными  конкурентами (острота конкуренции).
Методика  структурного анализа позволяет  компании разрабатывать эффективную  стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.
1. Угроза появления  новых конкурентов. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых конкурентов. В результате появляются многочисленные новые конкуренты, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.
Конкурентная  сила этого фактора сильно зависит  от высоты барьера входа.
Имеется 3 основных источника таких барьеров:
лояльность  к торговой марке покупателя (входящие в компанию должны перекрыть это  значительными инвестициями);
абсолютное  преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
экономия  на масштабе (преимущество ассоциируется  с большими компаниями). Она связана  со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих; снижение удельных расходов на рекламу.
Все это  создает значительные трудности  для компаний, начинающих производство.
2. Рыночная власть потребителей. Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.
Эта сила представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших: качестве и сервисе.
Слабые  покупатели наоборот, допускают рост цен и увеличение прибыли.
Покупатели  наиболее сильны в следующих ситуациях:
когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний;
когда покупатели могут выбирать между  снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что в свою очередь  увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли.
3. Угроза появления  продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса).
Существование полностью заменяющих продуктов  создает серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.
Но если продукты компании имеют немного  полных заменителей, то компании имеют  возможность увеличить цену и  получить дополнительную прибыль.
4. Рыночная власть  поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании.
Происходит  давление со стороны поставщиков. Оно  заключается в их угрозе поднять  цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно  и прибыль.
Слабые  поставщики дают возможность снизить  цены на их продукцию и требовать более высокого качества.
Наиболее  мощным является давление поставщиков  в следующих случаях:
когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для  компании;
когда компании отрасли не важны для  снабжающих фирм;
когда поставщики поставляют такие продукты, что для компании дорого переключаться с одного вида на другой.
5. Уровень конкурентной  борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д.
Здесь имеют роль следующие 3 фактора:
структура отраслевой конкуренции;
условия спроса;
высота  барьеров выхода в отрасли (каковы границы). 

Теперь  каждую силу Портера оценим в балльной системе от 0 до 6, в соответствии с организацией ОАО «Гипродорнии»:
0 баллов  — мы вообще не ощущаем давления  и, более того, вполне можем  надавить сами;
1 балл  — минимальное и нерегулярное  давление, еще нет опасности;
2 балла  — давление есть, но серьезных  угроз тоже пока нет;
3 балла  — конкурентная борьба, “прогнуть”  не можем ни мы их, ни они  нас;
4 балла  — конкуренты обходят, демпингуют, отбивают клиентов;
5 баллов  — мы теряем позиции, и нужно  что-то срочно предпринимать;
6 баллов  — мы полностью зажаты конкурентами, но можно еще попробовать кому-то продаться или отдаться.
И сведем все в таблицу 3, а также решим, что организации ОАО «Гипродорнии» необходимо сделать в сложившейся ситуации
           Таблица 3                     Балльные оценки по конкурентным силам              
Фактор Балл
1. Соперничество  между функционирующими организациями 3,5
 1.1 Количество и размер компаний  в отрасли 3
 1.2 Степень дифференцированности продукта  в отрасли 3
 1.3 Барьеры входа 5
 1.4 Темпы роста отрасли 3
2. Угроза  появления на рынке новых организаций 3
    2.1 Барьеры входа 3
    2.2 Сила реакции существующих  конкурентов на вхождение новых  компаний 3
3. Угроза со стороны товара - заменителя 4
4. Конкурентная сила поставщиков 2,2
     4.1 Количество и размер поставщиков 2
     4.2 Вертикальная интеграция 1
     4.3 Дифференциация товара поставщика 3
     4.4 Наличие товара-заменителя у  поставщика 2
     4.5 Важность организации производителя  для поставщика 3
5. Сила влияния потребителей 2
     5.1. Количество и размер 2
     5.2. Вертикальная интеграция 2
     5.3. Дифференцированность товара 2
     5.4. Наличие товара-заменителя 3
     5.5. Важность производителя для  потребителя 1
Итого 2,94
Вывод:
Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,94, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (3,5б). Угроза появления на рынке новых организаций оказывает невысокое влияние (3б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б; 2,2б)
Необходимо  разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения  и способствующие увеличению преимуществ  перед конкурентами.  
 

3.1.3. Ключевые факторы успеха 

Ключевые  факторы успеха (КФУ) – это главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли.
Их идентификация  – это один из главных приоритетов  разработки стратегии.
Обычно для  отрасли характерно 3-4 фактора, из них 1-2 – наиболее важные и задачей анализа является их выделение в каждой группе.
      Типы  КФУ и их составляющие:
КФУ, основанные на научно-техническом  превосходстве:
    компетентность в  научных исследованиях;
    способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
    наличие опыта работы с передовыми технологиями.
КФУ, связанные с организацией производства:
    высокое качество производимых товаров;
    наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
    отлаженное партнерство с хорошими поставщиками.
КФУ, основанные на маркетинге:
    хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
    доступный и хорошо организованный сервис;
    аккуратное выполнение заказов;
    широта ассортимента и возможность выбора товаров;
    наличие гарантий выполнения обязательств.
КФУ, основанные на обладании  знаниями и опытом:
    умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
    наличие опыта в определенной технологии;
    использование умной рекламы;
КФУ, связанные с организацией и управлением:
    наличие эффективных и надежных информационных систем;
    способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
    опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
Другие  типы КФУ:
    благоприятный имидж и репутация;
    государственная поддержка.
 
 
3.1.4. Комплексная оценка  долгосрочной привлекательности  отрасли 

Этот  этап является заключительным в анализе  отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и  выработать интегрированную картину  перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.
Заключение  о комплексной  привлекательности  отрасли:
    Основные экономические характеристики отрасли.
    Большая емкость рынка, высокий первоначальный капитал.
    Движущие силы отрасли.
Наиболее  важными движущимися силами отрасли являются:
    Изменения технологий
    Выход крупных фирм
    Изменение государственной политики и регулирования
    Изменение этих факторов в положительную сторону позволят укрепить положение компании, и дать повод для развития деятельности в изменившихся условиях.
    Конкурентный анализ.
Исходя  из конкурентного анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в  отрасли напряженная.
Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,94, данная балльная оценка означает сложную  конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (3,5б). Угроза появления на рынке новых организаций оказывает среднее влияние (3б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Поставщики имеют невысокую степень влияния на организацию (2,2б). Сила влияния потребителей низкая (2б). Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.
Перспективы отрасли и общая привлекательность.
Балльная  оценка комплексной привлекательности  отрасли складывается из оценки неполной привлекательности отрасли и  конкурентной оценки по методике М. Портера.
Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства организации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке использую шкалу от 1 до 10) на вес данного показателя.  

     Таблица 4                      Оценка комплексной привлекательности отрасли
Факторы Ранг Балл Оценка
1. Емкость  и темпы роста рынка 0,10 2 0,2
2. Потребность  в первоначальном капитале 0,30 9 2,7
3. Технологические  инновации 0,10 5 0,5
4. Конкурентная  ситуация 0,05 7 0,35
5. Сезонные  и циклические колебания 0,10 8 0,8
6. Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования 0,05 6 0,3
Оценка  привлекательности отрасли 1,00   4,85
Вывод
Из таблицы 4 видно, что отрасль имеет низкую оценку привлекательности 4,85. Это связано  в основном со сложившейся экономической  ситуацией, а также с особенностями отрасли, такими как сезонность и потребность в достаточно большом стартовом капитале.  

3.2.Анализ внутренней среды и ресурсов организации
3.2.1. Сводная оценка  конкурентной позиции. 

Всего в Иркутске более 60 строительных компаний, из которых 42 работают в секторе строительства многоквартирных домов для дальнейшей реализации. Примечательно, что 10 самых крупных компаний занимают более 50% рынка.
Рейтинг 10 самых активных строителей Иркутска
Название Доля в общем объеме строительства
Востсибстрой  11,10%
МУП 6,00%
Шаг 5,30%
Философия города 5,20%
Стройконсалт 4,60%
Строй-Стиль  4,40%
Новый город  3,70%
Петроград 3,70%
Иркутский дом  3,40%
Иркутскстройинвест  3,10%
 
1.)Группа  компаний «ВостСибСтрой» - это крупнейший в Иркутской области строительно-промышленный комплекс 
ООО «Строительная  компания «ВостСибСтрой» - это динамично  развивающееся предприятие строительной отрасли. Компания создана при слиянии  двух строительных организаций –  ООО «Спецэнергоремонт» и ООО «Спецэнергоремонтинвест», занимавшихся капитальным ремонтом промышленных объектов. Постепенно компания «ВостСибСтрой» стала крупным подрядчиком «Иркутскэнерго». 
Предприятие имеет лицензии на строительство зданий и сооружений, капитальный ремонт, проведение специализированных работ, выполнение функций генерального подрядчика и заказчика-застройщика, а также на проектирование зданий и сооружений. 
Наличие высокопрофессиональных кадров компании определяет сроки и качество выполняемых работ. 
География деятельности компании – это крупные города Иркутской области – Иркутск, Ангарск, Братск, Усолье-Сибирское, Черемхово, Зима, Саянск, Тулун, Нижнеудинск, Усть-Илимск, Байкальск.

2.) За  годы своей плодотворной деятельности  МУП «Управление капитального  строительства города Иркутска» обеспечил ввод в строй многих объектов культуры и социальной сферы, без которых теперь уже невозможно представить облик Иркутска. Это Центральный рынок, комплекс «Микрохирургия глаза», Драматический театр имени Охлопкова, Дворец бракосочетания, госпиталь ветеранов Великой Отечественной войны, Диагностический центр, реконструированные школы №11, №15, спортивный зал школы № 26 и многие другие объекты. Особое внимание уделяется программе жилищного строительства г. Иркутска по которой строятся жилые комплексы во всех районах города Иркутска. За 5 прошедших лет (с 2002г по 2006г.) силами предприятия построено и введено 76,2 тыс.кв.м. жилья: с 5,5 тыс.кв.м. в 2002г. до 26,2 тыс. кв.м. в 2006г., а в 2007г. УКС осваивает только по программе жилищного строительства 992,3 млн.руб. с вводом в эксплуатацию 18 тыс.кв.м. жилья. МУП «УКС города Иркутска» участвует во всех открытых конкурсов, объявляемых администрацией г. Иркутска для финансирования жилищных программ из муниципальных и федеральных бюджетных средств. По программе «Переселение граждан из ветхого и аварийного жилого фонда» в 2007 году заключены контракты на строительство 458 квартир, по программе «Молодым семьям - доступное жилье» - 127 квартир, по программе предоставления субсидий для оплаты первоначального взноса – 208 квартир. Общая площадь этих квартир 48 тыс.кв.м. стоимостью более 1 миллиарда рублей с вводом объектов в 2007 и 2008гг. На 2008 год бюджетом города предусматривается увеличение финансирования для расселения и обеспечения жильем жителей города, планируется увеличение федеральных средств на реализацию программ доступного жилья. В 2 раза МУП «УКС города Иркутска» планирует увеличить свои основные показатели.
3.) Инвистиционно-строительная  компания «Философия города»:  компания - девелопер; активно использует финансовые средства из других бизнесов головной компании; ведет активную маркетинговую деятельность и стратегическое планирование; функции подрядчика не выполняет.
4) ОАО  ФСК «Новый город» занимает  в Иркутске лидирующие позиции по объемам жилищного строительства и качеству возводимого жилья. В 2007 году «Новый город» совершил громадный рывок вперед: построил 64 тыс. квадратных метров жилья (для сравнения: за 7 предыдущих лет построено 89 тыс. кв. м).В 2008 году введено в эксплуатацию 57 тыс. кв. метров жилых и нежилыхпомещений. В целом, за 9 лет компанией введено в эксплуатацию 150 тыс. кв. метров.К концу 2009 года мы планируем сдать ещё 65 тыс. кв. метров.Осваиваются новые земельные участки под комплексную застройку, в том числе в районе улиц 1 Советская / Ал. Невского. Через год-два здесь вырастет современный жилой комплекс с развитой инфраструктурой.
5.) Сибавиастрой: компания-генподрядчик МУП УКС,  имеющая высокую степень вертикальной  интеграции (производство бетона, ЖБИ,  окон, дверей); собственное строительство не ведет.
Большинство компаний не ведут активной маркетинговой  деятельности. Конкуренция идет, преимущественно, на уровне основных свойств продукта. До конца 2008 г. активным продвижение  своих брендов занимались только три компании: Востсибстрой, Новый город, Философия города. Такая ситуация обусловлена недооценкой роли маркетинга большинством компаний и превышением спроса над предложением – зачем проводить маркетинговую деятельность, если квартиры и так покупают? В такой ситуации вывод на рынок нового привлекательного бренда может способствовать выходу строительной компании на одну из лидирующих позиций.
Приход  на Иркутский рынок строительных компаний из центральных регионов России, обладающих значительными финансовыми возможностями. Как упоминалось выше, наличие значительных финансовых ресурсов может являться ключевым фактором успеха на рынке. Иркутск привлекает иногородних строителей высокими ценами на жилье, и, одновременно, отпугивает отсутствием больших подготовленных площадок. Денег на подготовку недостаточно ни у иркутских строителей, ни у администрации города. Компания, способная профинансировать расселение и строительство сетей в масштабе микрорайона, наверняка получит поддержку со стороны администрации и станет крупнейшим игроком на рынке.  
 
 

3.3.SWOT анализ 

SWOT – анализ позволяет определить причины эффективной или не эффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которой делается вывод о том, в каком направлении организация должна развиваться и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Результатом анализа является разработка маркетинговой  стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.
Классический  SWOT – анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно важных конкурентов.
SWOT – анализ помогает ответить на следующие вопросы:
использует  ли компания внутренние сильные стороны  или отличительные преимущества своей стратегии;
являются  ли слабости компании ее уязвимыми  местами в конкуренции;
какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех  при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам;
какие угрозы должны обеспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен принять для хорошей защиты.
Рекомендации  по выполнению успешного  SWOT – анализа:
надо  быть реалистичными при оценке сильных  и слабых сторон организации;
для выделения  проблемных зон полезно сопоставить свое видение положения дел в организации на сегодняшний момент и каково оно будет в будущем;
избегайте общих слов, будьте конкретны в  своих оценках;
главная сила SWOT – анализа – это лаконичность и объективность;
SWOT – анализ в существенной мере субъективен.
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить. 
 

В Н
Е
Ш
Н
Я
Я 

С
Р
Е
Д
А
Сильные стороны Слабые стороны
Возможности Угрозы
1. Появление технологических новинок(++) 2.определение  целевой аудитории(+)
3. Возможность к движению в сторону более привлекательных стратегических групп(++)
4.сотрудничество  с другими компаниями (банком   или финансовой организацией) (+++)
5.формирование  связи с общественностью(+)
6.госудорственная  поддержка(+)
7. Выход  с проектами освоения целых территорий города и пригорода (+++)
1.Уменьшение рентабельности строительства типового жилья (- -) 2.Усиление давления производителей стройматериалов (-)
3. Возникновение  трудностей при заключении договоров  с поставщиками и потребителями(-)
5. Рост  давления конкурентов на рынке типового жилья (- - -)
6.Углубление экономического кризиса в стране. Резкий рост курса валюты  может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос (- - -)
В Н
У
Т
Р
Е
Н
Н
Я
Я 

С
Р
Е
Д
а
Преимущества Недостатки
1.большой  опыт(++) 2.высокое  качество продукции(++)
3.высокая  известность компании(+++)
4. Освоение новых сегментов рынка (++)
5.инновационные  технологии, патенты(+)
6.сплоченный коллектив(+)
7.качественное оборудование(+)
8.Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей (+++)
9.быстрая обработка заказов(++)
1. Существующая структура затрудняет вывод рентабельных направлений (- -) 2. Использование дешевых материалов и “дешевой” рабочей силы приводит к низкому качеству готовой продукции (- - -)
3.низкая  мотивация труда(--)
4.мало  дополнительных услуг(-)
 
Вывод:
После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон, взвешивания фактов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те которые могут подождать и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.
  Для устранения слабых и развития сильных сторон необходимо:
Привлекать  молодых специалистов и повышать квалификацию уже существующих кадров.
Развивать систему поощрений проявления инициативы.
Необходим постоянный контроль  за качеством  продукции, сроком исполнения работ, для  поддержания устойчивой репутации.
Максимально сохранять коллектив специалистов.
Расширять рынок сбыта.
6.Организация должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и самим предлагать нововведения.   
 
 
 

3.4. Матричный анализ бизнес – портфеля предприятия
3.4.1. Матрица BCG 

Исторически первой моделью корпоративного стратегического  планирования принято считать так  называемую модель «роста - доли», которая  больше известна как модель Бостонской консалтинговой группы (BCG).
Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемым двумя осями (x, y), одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистом консалтинговой компании Boston Consulting Group.
В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных видов продуктов в 7 отраслях промышленности (электроэнергетика, производство пластмасс, промышленность цветных металлов, производство электрооборудования, производство бензина и др.), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объемов производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%.
Также было установлено, что эта тенденция  имеет место почти в любом  рыночном секторе.
Эти факты  и стали основанием для выводов, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным, фактором делового успеха и определяет конкурентные преимущества одной организации перед другой.
Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь  издержек производства, единицы продукции и объем производства. И один из основных факторов конкурентного преимущества был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, и следовательно, с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.
Основное  внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности предприятия, которая направляется, либо на проведение операции в отдельно взятой бизнес – области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке.
Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет  использовать денежную наличность.
Принято считать, что на стадии зрелости и  на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда  как на стадии развития и роста  бизнеса происходит поглощение наличности.
Вывод: для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать генераторами доходов организации.
В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагается рост массы и нормы прибыли. При этом, набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей – ограничивается 4 вариантами:
1) увеличение  доли  бизнеса организации на рынке;
2) борьба  за сохранение доли бизнеса  организации на ранке;
3) максимальное  использование положения бизнеса  на рынке;
4) освобождение  от данного вида бизнеса.
Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации, стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. Использование этого параметра в модели BCG возможны по 3 причинам:
если  темпы роста рассматриваемого рынка  более высокие, по сравнению с  другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса.
растущий  рынок, как правило, обещает в  скором будущем отдачу инвестиций в данный вид бизнеса.
повышенные  темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком «-» даже в случае довольно высокой  нормы прибыли, так как требует  повышенных инвестиций в развитие бизнеса.
Существует  две модели BCG: классическая и адаптированная. Рассмотрим Классическую модель: 

Структура Классической модели:
На оси  абсцисс выставляется измерение  некоторых конкурентных позиций  организации в данном бизнесе  в виде отношения объемов продаж организации в данном бизнесе  к объему продаж крупнейшего в данной бизнес – области конкурента.
В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической. Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2*2, на которой области бизнеса отображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке.
Каждая  нанесенная окружность характеризует  только 1 бизнес – область, характерную  для данной организации.
Величина  окружности пропорциональна общему размеру всего рынка. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов.
Иногда  на каждой окружности выделяется сегмент, характеризующий относительную  долю в бизнес – области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в данной модели – это не обязательно. 
 

y
      Деление осей на 2 части сделано не слу-                                                      случайно В верхней части матрицы                                                                                                о                                                               оказываются бизнес – области, относящиеся
                                                          к отраслям с темпами роста выше сред-
                                                          них. В нижней соответственно  с более
 низкими. 
 
 
 

 x 

В оригинальной модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10% увеличения продаж в год.
Каждому из этих квадратов даются образные названия (например: матрицу BCG называют «Зоопарком»).
«Звезды»: это новые бизнес – области, занимающие относительно большую долю бурно  развивающегося рынка, на котором приносят высокие прибыли. Это бизнес – области можно назвать лидерами своих отраслей, так как они приносят организации очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возврат последних.
«Дойные коровы»: это бизнес – области, которые  в прошлом получили относительно большую долю рынка, однако со временем рост соответствующей отрасли заметно  замедлился, поток денежной наличности в этой позиции хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес – область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес – область может принести хороший доход организации (Это бывшие «Звезды»).
«Трудные  дети»: эти бизнес – области конкурируют  в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций, с целью защиты своей доли рынка. Высокие темпы роста требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту.
«Собаки»: это бизнес – области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности незначителен, порой даже отрицателен.
Но не многие используют Классическую модель, так как она непрактична из-за необходимости получения актуальных данных о состоянии рынка и доли, занимаемой компанией и ее конкурентом. Поэтому для расчетов используем Адаптированную модель:  

Адаптированная  модель BCG:
Адаптированная  матрица BCG строится на основе внутренней информации компании. Необходимые данные – объемы продаж продукции за определенный период, который не может быть менее 12 месяцев, в дальнейшем, для отслеживания динамики, необходимо добавлять данные за следующие 3 месяца (т.е. данные за 12, 15, 18, 21, 24 месяца). Данные необязательно должны начинаться с января месяца, но должны быть по месяцам. Также важно учитывать сезонность продаж товаров или услуг для продукции вашей компании.
В рассматриваемой  компании товарный портфель состоит  из 4х групп товаров, а также  имеются данные об их продажах за период январь – декабрь 2009г. 
 


и т.д.................


    Таблица 2. Данные о продажах за январь – декабрь 2009г., у.д.ед.    
                           
Группа янв. 09 фев. 09 мар. 09 апр. 09 май. 09 июн. 09 июл. 09 авг. 09 сен. 09 окт. 09 ноя. 09 дек. 09 ИТОГО
1 170 155 140 125 110 125 140 155 170 185 200 215 1890

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.