На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Разработка экономического роста и развитие на примере предприятия

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 12.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 26. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение

 
      За  последние десять лет радикально изменилась среда, в которой функционируют  отечественные предприятия. Сам  факт необходимости адаптации (приспособления) предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды очевиден, но получение ответов на вопросы как это сделать эффективно требует серьезной подготовки и овладения специальными методами, правилами и механизмами, которые отрабатывались на протяжении десятилетий развития управленческой мысли и практиками многих развитых стран рыночной ориентации.
      Прежде  всего, это относится к планированию и определению показателей производственной и сбытовой деятельности, обеспечивающих долговременный успех предприятия  в условиях конкуренции. Необходимо также проявить умение оценки и использования  своих главных достоинств и конкурентных преимуществ с целью обеспечения противостояния угрозам и опасностям, формирующимся во внешней среде, а также уметь максимально использовать благоприятные возможности для своего развития. Вопросы эффективного хозяйствования в условиях постоянно изменяющихся факторов внешней среды и отсутствия внешнего целенаправленного (по отношению к предприятию) управления конкретным бизнесом потребовали координации действий менеджерского корпуса на всех организационных уровнях и во всех функциональных областях (зонах) хозяйственной деятельности предприятий для достижения ими желаемого результата. Разработка и реализация конкретных мер по достижению успеха требуют, прежде всего, конкретизации этого желаемого результата в показателях экономической эффективности предприятия и достижения социальных целей его развития, а также решения других проблем долгосрочного развития предприятия, отраслей, регионов и экономики в целом.
      Развитие  общественного производства, глобализация и интернационализация рынка  и усиление (ужесточение) конкуренции на нем привели к эволюции стратегического мышления менеджерского корпуса в направлении расширения географии применения стратегического управления и его содержания. Традиционно понятие «стратегическое управление» связывалось с крупными транснациональными компаниями, имеющими возможность тратить большие средства на проведение изменений в деятельности и системе управления. Однако в современных условиях идеи и принципы стратегического управления оказываются полезными и необходимыми для предприятий любых размеров.
      Под стратегией понимается обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем их координации  и рационального распределения  ресурсов предприятия.
      Таким образом, особую актуальность приобретает стратегическое развитие организации.
      Все это обуславливает актуальность выбранной мною темы.
      Целью написания данного дипломного проекта  является анализ финансово-хозяйственной  деятельности организации и разработка стратегии его развития.
      Общей цели подчиняются следующие задачи:
      - изучение теоретических основ  стратегического развития предприятия;
      - анализ финансово-хозяйственной  деятельности предприятия;
      - разработка стратегии развития  предприятия.
      Объектом  проводимого в данном дипломном  проекте исследования является ОАО «Раменский механический завод». 
 
 
 
 
 
 
 
 

Раздел 1. Теоретические основы стратегического  развития предприятия

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1  Сущность и принципы стратегии на предприятии
      Хорошее (эффективное) управление предприятием заключается в умении разрабатывать и воплощать в жизнь конкретные цели и соответствующие стратегии достижения устойчивого успеха предприятия в длительной перспективе.
      Хорошее управление предусматривает, прежде всего, организацию и системную увязку стратегического анализа, разработку предложений по проведению изменений в деятельности предприятия и оценку (прогнозирование) ожидаемого результата от их реализации для принятия необходимых управленческих решений, в том числе:
      -определение  текущего и желаемого положения  предприятия на рынке, оценку его сильных и слабых сторонах;
      - оценку влияния факторов внешней  среды и их изменений на  результаты деятельности предприятия;
      -выявление  требований и формирование предложений  по внесению изменений в действующую  стратегию предприятия для достижения желаемой позиции на рынке с учетом изменений внешней среды и его возможностей.[17,стр.105]
      Менеджер (менеджерский корпус) должен владеть  техникой стратегического анализа  и планирования, эффективными механизмами  реализации этого плана, в том числе создания конкурентных преимуществ предприятия для удержания или улучшения его рыночной позиции. Управленческая деятельность всегда должна быть ориентирована на повышение качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг, а также на повышение производительности (эффективности) производства.[2,стр.125]
      Стратегическое  управление заключается в определении  наилучшего результата, который может  достигнуть предприятие в ближней  и дальней перспективе с учетом поведения внешней среды и  его возможностей, а также в создании и реализации плана конкретных действий по проведению необходимых изменений для достижения этих результатов.
      Компании  во всем мире реорганизуют свою работу, перестраивая ключевые виды деятельности, создавая системы обеспечения качества и совершенствуя системы общего менеджмента. Эти подходы к совершенствованию внутренней организации компании являются дополнением к здравому смыслу «как лучше управлять». Каждый из этих подходов является ценным инструментом реализации стратегии, ценность и сила которого возрастает, если его использовать как составную часть общих усилий компании по достижению более эффективной ее деятельности.[17,стр. 150]
      Стратегия состоит из действий и подходов управленческого  персонала к достижению запланированных  показателей деятельности предприятия. Все менеджеры предприятия участвуют в процессе разработки и осуществления стратегии. В целом стратегия представляет совокупность конкретных действий, сформулированных как план управления предприятием, направленный на укрепление его позиций на рынке, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей (желаемого результата). Этот план охватывает все основные функции управления (планирование, организация, контроль, мотивация) и виды деятельности предприятия.[21,стр.255]
      Создание стратегии означает комплексную увязку бизнес-решений и конкурентоспособных действий в единое целое по предприятию в целом, а также по его структурным подразделениям, необходимых для достижения успеха.
      Осуществление стратегии представляет комплекс активных действий, способствующих повышению деловой активности предприятия. Эти действия охватывают организационную и финансовую сферы, разработку и реализацию политики предприятия по основным видам его деятельности, созданию корпоративной культуры, мотивации персонала и руководству всем, что ведет к достижению желаемых результатов.
      Преимуществами  стратегического управления предприятием для достижения желаемого результата являются:
      Обеспечение стратегической направленности всей деятельности предприятия на реализацию его миссии и стратегических целей развития в ближней и дальней перспективе.
      Необходимость и обязательность для менеджеров всех уровней четко реагировать  на появляющиеся перемены в деятельности предприятия и во внешней среде, связанные с новыми возможностями и угрозами.
      Возможность оценки альтернативных вариантов капитальных  вложений (инвестиций) и своевременной  переориентации ресурсов предприятия (персонала, капитала и других видов  ресурсов) в стратегически обоснованные сферы бизнеса (высокоэффективные проекты).
      Возможность объединить решения руководителей  всех уровней управления, связанных  с обеспечением успешной (эффективной) деятельности предприятия, для целенаправленной выработки и реализации его стратегических целей, в максимальной степени учитывающих возможности предприятия и внешней среды (сложившейся конъюнктуры рынка).
      Создание  среды (инфраструктуры), благоприятствующей хорошему (эффективному) руководству  и улучшению результатов деятельности конкретного предприятия в долгосрочной перспективе.
      Все определенные изначально или в процессе корректировок действия по достижению целей, как и сами цели предприятия, претерпевают трансформацию в зависимости от изменений окружающей среды и выявления новых возможностей, способных улучшить намеченный ранее результат и выбранную стратегию.
      Стратегическое  управление ориентирует деятельность предприятия на долговременный успех, оцениваемый как достижение целей (желаемого результата) в условиях изменения факторов внешней среды.
      Основные  составляющие успеха предприятия в рыночной экономике:
      Выживание определяет способность предприятия  остаться сильным и дееспособным в длительной перспективе (как можно  дольше!). Для этого большинству  предприятий приходится периодически менять свои цели и стратегии в  соответствии с изменяющимися потребностями и конъюнктурой рынка, а также изменениями других факторов внешней среды.
      Результативность  и эффективность деятельности предприятия  определяется объемом продаж и выгодой  от осуществления конкретной предпринимательской  деятельности. Обеспечивается тем, что предприятие должно производить только те продукты и услуги, которые могут быть проданы на рынке с выгодой для производителя.
      Производительность  определяет относительную эффективность  предприятия по переработке соответствующих используемых ресурсов. Под производительностью (эффективностью), в общем случае, понимается соотношение количества единиц произведенных продуктов (услуг) на выходе предприятия к количеству единиц израсходованных ресурсов на его входе, измеренных в одинаковых категориях. Высокая производительность обеспечивает долговременное конкурентное преимущество предприятия, а также позволяет своевременно определить негативные тенденции в его работе.
      Практическая  реализация характеризует реализуемость  конкретных стратегий и практические результаты деятельности предприятия. Успех определяется выполнением конкретной работы конкретными людьми. Успешным является только решение (стратегия), которое превращается в результативное действие, приводящее к желаемому результату.
      Для достижения успеха предприятия стратегическое управление строится на определенных принципах, потенциально обеспечивающих достижение желаемых (возможных) целей в условиях конкуренции с учетом изменения факторов внешней среды.
      Основные  принципы стратегического управления предусматривают:
      использование системного и ситуационный подходов в управлении;
      ориентация  управления на конкретные результаты деятельности предприятия;
      интегральный  и комплексный подход при выборе и разработке стратегии;
      нацеленность  стратегии на достижение ключевых факторов успеха;
      концентрация  усилий на формировании наиболее важных конкурентных преимуществ предприятия  и баланс рисков при разработке и  реализации стратегии;
      стратегическое  сотрудничество с другими организациями  для достижения желаемой рыночной позиции предприятия;
      разработка  стратегии должна сопровождаться и  обосновываться всесторонними технико-экономическими исследованиями;
      выбор стратегии должен проводиться на основе анализа альтернатив, а также  многовариантных и многофакторных оценках ожидаемой выгоды при оценке и выборе лучшего варианта стратегии.[17,стр.353]
      Стратегия всегда связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет  это делать для достижения успеха предприятия. Ее можно определить как  комплекс принимаемых управленческих решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Стратегия предприятия (корпорации) постоянно развивается. Постоянно находится что-то новое, на что необходимо реагировать, открываются новые стратегические возможности. Поэтому процесс совершенствования стратегии бесконечен.
      Современное стратегическое управление характеризуется  двумя важными особенностями.
      Во-первых, такое управление в большей мере концентрирует внимание руководства и менеджерского корпуса в целом на рыночных возможностях предприятия. Результатом этого является постановка задачи поиска путей реализации возможностей, используя «стратегические окна» (новые технологии, новые сегменты и переориентация рынка, новые каналы распределения, внешние потрясения и др.).
      Во-вторых, изменения внешних условий и  соответственно необходимая реакция  предприятия на них выходят за рамки нормального цикла планирования. В силу этого стратегия должна сочетать в себе продуманную и  запланированную линию поведения, а также возможность реагировать на все новое, неожиданное и не запланированное.[2,стр.369 ]
      С учетом сказанного разработка стратегии  может быть представлена как процесс  управления развитием и сохранением  соответствия стратегии и организации хозяйственной деятельности предприятия, с одной стороны, и изменений внешних условий - с другой.
      Основными элементами определения стратегии  являются:
      Сфера деятельности, которая может принести предприятию желаемый результат  на рынке.
      Цели  и задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы предприятия, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых предприятие может добиться в соответствии с избранными критериями.
      Идентификация стратегических бизнес-единиц. При  этом должны быть определены ответственные менеджеры за их работу, подотчетные руководству предприятия.
      Размещение  ресурсов. Ресурсы предприятия должны быть разделены между бизнес-единицами, конкретными продуктами, рынками, функциональными  отделами и основными видами деятельности предприятия.
      Развитие  отличительных конкурентных преимуществ. Определяет действия (конкретную деятельность) по повышению конкурентоспособности, направленные на придание продукции  предприятия отличительных свойств, которые сделают ее предпочтительной для покупателей.
      Эффективные функциональные стратегии. Определяют эффективные действия в области  производства, рыночного позиционирования, ценовой политики, рекламной деятельности, совершенствования каналов распределения  и т.д.
      Синергизм. Означает превышение совокупных результатов слагающих его факторов. То есть действующие совместно самостоятельные бизнес-единицы могут добиться больших результатов, чем их автономные действия. Синергизм позволяет предприятию ускорить внедрение инноваций, добиться увеличения продаж выпускаемой продукции, сокращения издержек и расходов на управление при совместной работе его бизнес-единиц в большей мере, чем они это могли сделать самостоятельно.
      В общем случае стратегия разрабатывается  на четырех организационных уровнях управления. На уровне предприятия в целом разрабатывается корпоративная стратегия, обеспечивающая достижения его общих целей. Для каждого отдельного вида деятельности (сферы конкретного бизнеса) разрабатывается деловая стратегия, обеспечивающая достижение желаемого результата в конкретном бизнесе. На следующих организационных уровнях разрабатываются функциональные стратегии (для каждого функционального направления деятельности с учетом конкретной сферы бизнеса) и более узкие стратегии для структурных единиц, называемые операционными стратегиями.
      Разрабатываемая стратегия предприятия (совокупность приведенных выше стратегий) должна иметь внутреннюю структуру, определяемую дифференциацией и структуризацией  общей стратегической цели (целей) развития предприятия на локальные, но взаимосвязанные цели и задачи.
      Корпоративная стратегия является общим планом действий для управления диверсифицированным  предприятием (корпорацией), включающим занятие и удержание своих  позиций в различных сферах бизнеса  и отраслях промышленности, а также подходы и принципы, используемые для управления компанией.
      Разработка  корпоративной стратегии диверсифицированного предприятия предусматривает определение  следующих видов действий:
      Действия  по диверсификации предприятия для  расширения или удержания своей позиции на рынке (рынках).
      Действия  по улучшению общих показателей  работы в отраслях, где предприятие  уже работает.
      Действия  по развитию (или удержанию) конкурентных преимуществ предприятия в целом.
      Определение инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов предприятия (капитала) в наиболее перспективные сферы бизнеса.[21,стр.329 ]
      Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена управления. Важнейшие  стратегические решения рассматриваются  и принимаются Советом директоров предприятия (корпорации).
      Деловая стратегия (бизнес-стратегия). Деловую  стратегию часто называют «бизнес-стратегией». Она определяется как план действий по управлению отдельной сферой деятельности предприятия. Стратегия включает конкретные подходы и установки, разрабатываемые руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одном конкретном виде предпринимательской деятельности.
      Для предприятия, занимающегося одним  видом бизнеса, деловая стратегия  совпадает с корпоративной стратегией. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции предприятия на рынке. Прочное конкурентное преимущество предприятия обеспечивают три главных аспекта деловой стратегии:
      решение вопроса о том, в какой сфере  бизнеса, в каком конкретном направлении предпринимательской деятельности можно иметь наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
      разработка  продукции (услуг) с характеристиками, которые способны привлечь покупателя и выделить предприятие среди  других производителей-конкурентов;
      нейтрализация конкурентных мер вероятных конкурентов.
      Для достижения конкурентного преимущества предприятия в конкретном бизнесе  деловая стратегия разрабатывается  по следующим основным направлениям:
      Реакция на изменения, происходящие в данной отрасли и в экономике в целом, а также в политике и других значимых сферах.
      Разработка  конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов (стратегий), которые  могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
      Объединение стратегических инициатив функциональных подразделений.
      Решение конкретных стратегических проблем, актуальных для предприятия в данный момент.
      Деловая стратегия всегда должна быть ориентирована  на интеграцию стратегических усилий функциональных подразделений корпорации (маркетинг, НИОКР, производство, финансы, продажи и т.д.). Деловая стратегия также распространяется на планы по внедрению особых для корпорации стратегических замыслов. Например, расширение производства, увеличение расходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или уменьшение бремени выплаты дивидендов и др.
      Основную  ответственность за деловую стратегию  несут менеджеры, ответственные  за конкретные направления деятельности (сферы бизнеса). В обязанности  руководителя соответствующего направления  работ как руководителя деловой стратегии входит также: контроль понимания своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием; выполнение определенных стратегических действий, одобренных высшим руководством (Советом директоров или руководителями корпорации). В диверсифицированных компаниях руководители хозяйственных подразделений (бизнес-единиц) могут дополнительно нести ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения целям и стратегии корпорации в целом.[17,стр.405]
      Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и перспективной деятельностью подразделения (маркетинг, НИОКР, производство, обслуживание клиентов, распределение ресурсов, финансы, кадры и т.д.). Диверсифицированному предприятию необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у него основных функциональных направлений деятельности, обеспечивающих реализацию его целей. Понятие «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или функционального направления внутри определенной сферы бизнеса.
      Ответственность за формирование функциональной стратегии  обычно возлагается на руководителей  подразделений. Координацию функциональных стратегий обеспечивает руководство  предприятия или конкретного  бизнеса.
      Операционная (текущая) стратегия относится к конкретным стратегическим инициативам и подходам в управлении структурным подразделением предприятия при решении текущих задач, имеющих стратегическую важность для достижения успеха сегодня и в будущем. Операционные стратегии дополняют и завершают цикл разработки стратегии предприятия (корпорации).
      Конкретное  осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что  предприятие должно делать иначе  и лучше для успешного выполнения стратегического плана. В силу этого одной из центральных задач успешной реализации стратегии является создание системы оценки соответствия выполненной работы тому, что необходимо сделать для эффективной реализации стратегии и достижения намеченных целей. Наиболее важные зависимости, определяющие качество реализации стратегии, - между стратегией и организационными возможностями (способностями), между стратегией и вознаграждением (мотивацией), между стратегией и соответствующей политикой, между стратегией и корпоративной культурой и т.д. Соответствие между организацией работы внутри предприятия и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию и обеспечить достижение желаемого результата, делает его (предприятие) единым целым перед началом осуществления своих планов.
      При осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению
      Стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.
      Выделим основные принципы стратегического управления:
    обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;
    постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;
    обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;
    индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;
    четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др.
       Процесс стратегического управления  условно можно разделить на  три фазы: стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегический контроль и регулирование. На каждой из них решаются определенные относительно самостоятельные задачи управления.
              Стратегическое планирование состоит из 2-х этапов - стратегического анализа и стратегического выбора. Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:
      правильно выработанных долгосрочных целях;
      глубоком понимании внешнего конкурентного окружения:
      реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.
       Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.
       Выделяют оперативное и перспективное  планирования. Первое призвано обеспечить  эффективную организацию текущей деятельности предприятия, а второе - выживание организации в будущем. В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое планирования. Различие между ними заключается в трактовке будущего. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Главным фактором здесь выступает состояние внешней среды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
       Известно, термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом зависит от условии, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.
     Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по стратегическому планированию. Вообще же понятию стратегии развития  сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:
    работы по стратегическому планированию - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
    работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.
       Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:
    Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
    Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
    В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
    Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
    Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.
      Внешние:
    состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
    социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
    привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
    особые возможности и угрозы для компании.
      Внутренние:
    сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
    персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
    влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).
       Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: «стратегия» - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей.
        Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.
От действующей  стратегии зависит не только возможность  реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.
       Итогом процедуры разработки  стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.
        Компания без стратегии роста  - это всего лишь набор активов,  отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
      Раздел 2. Анализ финансово-хозяйственной  деятельности 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.1 Краткая характеристика ОАО «Раменский механический завод»
      ОАО "Раменский механический завод" ведёт свою историю от небольших  мастерских, которые были основаны в 1943 году в г. Жуковский и изначально предназначались для ремонта транспортной техники, в частности, паровозов и бронепоездов, а также изготовления мелких металлоконструкций и лебёдок. В 1947 году на базе мастерских было сформировано самостоятельное производство по выпуску большегрузных кранов на рельсовом ходу типа СКР, грузоподъёмностью 100 тонн. Этот год можно по праву считать датой рождения Раменского механического завода. По прошествии некоторого времени, в 50-х годах, завод модернизировался и освоил изготовление новой продукции - специальных монтажных кранов на гусеничном ходу, типа СКГ. Выпускаемые на заводе краны на рельсовом и гусеничном ходу предназначались для проведения строительно - монтажных и погрузочно - разгрузочных работ, при возведении крупных объектов. Для примера, строительство всех тепловых электростанций и предприятий металлургии в послевоенный период проводились именно с помощью кранов Раменского механического завода.
      Одновременно  с изготовлением кранов в 50-х годах  на заводе было налажено производство сварочных электродов, являющихся на сегодняшний день одним из основных видов выпускаемой продукции. В данный момент завод предлагает сварочные электроды для ручной дуговой сварки двух модификаций: типа Э-46, предназначенные для сварки ответственных металлоконструкций и трубопроводов из углеродистых сталей с содержанием углерода до 0,25 процента и временным сопротивлением свыше 46 кг/кв.мм, и типа Э-50, использующиеся при сварке особо ответственных металлоконструкций и трубопроводов из низкоуглеродистых и низколегированных сталей с временным сопротивлением свыше 50 кг/кв.мм.
      В 1993 году на Раменском механическом заводе было проведено акционирование, в результате которого акции предприятия  были распределены между членами  трудового коллектива.
      На  сегодняшний день в структуре Раменского механического завода имеется три основных цеха: электродный цех, цех металлоконструкций, механосборочный цех. При заводе также функционируют вспомогательные подразделения, в том числе транспортный цех, ремонтные службы.
      Раменский механический завод прочно удерживает свои позиции на российском рынке. Свидетельство тому - постоянный рост производства выпускаемой продукции. Несмотря на объективные трудности, заводу удалось сохранить профильное направление своей деятельности. Активно продолжается изготовление запчастей к выпускаемым раннее кранам типа СКГ-40/63, СКГ-63/100, СКГ-401, СКГ-505, СКГ-631.
      Покупает  бывшие в эксплуатации краны типа СКГ-631, СКГ-505, СКГ-401, производит ремонт и восстановительные работы.
      Специалисты предприятия изготовили и установили на мемориале, возвышающемся на Поклонной горе, гаситель колебаний, предохраняющий его шпиль от раскачивания. Кроме того, Раменским механическим заводом изготавливались металлоконструкции в количестве 150 тонн для строительства храма Христа Спасителя. Множество организаций Москвы заказывает на заводе металлоконструкции, крепления для башенных кранов к строящимся объектам, башни (вышки) сотовой связи, дымососы. Интересным направлением является производство продукции НПФ "Экотехника", а именно - самовсасывающие перистальтические насосы типа НП-100 НП-50, НП-25, НП-16.
      С 1987 года предприятие преступило к  освоению товаров народного потребления, перечень которых очень широк. А  именно: секции ограждений, гаражные ворота, кессоны, печи дачные. В последние годы завод с пониманием откликнулся на нужды городского хозяйства. Разработал и внедрил в производство баки для мусора различного объёма. Десятки дворов Московской области оборудованы детскими площадками изготовленными на Раменском механическом заводе.
      Завод делает емкости (бункера) для бытового мусора объёмом 0,76 , 6 , 8 метров кубич. Так  же производит спортивные и детские  площадки, прочие формы для благоустройства  жилых дворов и микрорайонов.
      Высокое качество продукции, точность выполнения договорных обязательств, внимательное отношение к заказчикам - принцип, который Раменский механический завод исповедовал во все времена и от которого не собирается отказываться и сегодня. Мы готовы сотрудничать в плане разработок и производства новых металлоконструкций.
      Имея  собственную базу для производства самоходных кранов, Раменский механический завод также постоянно расширяет  свое основное производство, и изготавливает:
      -стреловое  оборудование ко всем кранам  гусеничным самоходным типа СКГ.
      - различные запасные части к  кранам типа СКГ -40/63, СКГ-63/100, СКГ-401, СКГ-505, СКГ-631.
      -металлоконструкции  связей для крепления башенных  кранов типа "Potain", "Topkit", "Comedil", "Joso", КБ-473, КБ-474, КБ-674.
      Проведем  анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Раменский механический завод». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Анализ финансово-хозяйственной  деятельности ОАО  Раменский механический  завод»

2.2.1 Оценка ликвидности баланса

     Задача  анализа ликвидности баланса  возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.
     Ликвидность баланса определяется как степень  покрытия обязательств организации её активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность активов, которая определяется как величина, обратная времени, необходимому для превращения их в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид активов превратился в деньги, тем выше их ликвидность.
      Анализ  ликвидности баланса заключается  в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными  в  порядке  возрастания  сроков. 
      Таблица 2.1
      Аналитический баланс за 2007 - 2009 гг.
Наименование  статей Абсолютные  величины, тыс. руб. Относительные величины          
На 31.12.07 На 31.12.08 На 31.12.09 Изме-нение Измене-ние  к началу года в структуре  валюты баланса к изменению  валюты баланса
На 31.12.07 На 31.12.08 На 31.12.09 Изме-нение
Нематериальные  активы 15 13 11 -2 -15,38 0,05 0,03 0,02 -0,01 -0,03
Основные  средства 6112 6090 6609 519 8,52 20,72 15,32 14,23 -1,09 7,76
Долгосрочные  финансовые вложения 7 7 7 0 0,00
0,02 0,02 0,00 0,00
Отложенные  налоговые активы 488 538 641 103 19,14 1,65 1,35 1,38 0,03 1,54
Итого внеоборотные активы 6622 6648 7268 620 9,33 22,45 16,72 15,65 -1,07 9,27
Запасы  11144 15476 19053 3577 23,11 37,78 38,93 41,02 2,09 53,47
НДС по приобретенным ценностям 5 4 0 -4 -100,00 0,02 0,01 0,00 -0,01 -0,06
Дебиторская задолженность (платежи по которой  ожидаются в течение 12 месяцев  после отчетной даты) 9576 15518 12172 -3346 -21,56 32,46 39,03 26,21 -12,83 -50,01
Денежные  средства 2150 2111 7954 5843 276,79 7,29 5,31 17,12 11,82 87,34
Итого оборотные активы 22875 33109 39179 6070 18,33 77,55 83,28 84,35 1,07 90,73
БАЛАНС 29497 39757 46447 6690 16,83 100,00 100,00 100,00 0,00 100,00
Уставный  капитал 30 30 30 0 0,00  
0,10
0,08 0,06 -0,01 0,00
Добавочный  капитал 13801 13801 13659 -142 -1,03 46,79 34,71 29,41 -5,31 -2,12
Нераспределенная  прибыль 1610 8315 14984 6669 80,20 5,46 20,91 32,26 11,35 99,69
Итого капитал и резервы 15441 22146 28673 6527 29,47 52,35 55,70 61,73 6,03 97,56
Отложенные  налоговые обязательства 1276 1319 1384 65 4,93 4,33 3,32 2,98 -0,34 0,97
Итого долгосрочные обязательства 1276 1319 1384 65 4,93 4,33 3,32 2,98 -0,34 0,97
Займы и кредиты 0 3011 0 -3011 -100,00 0,00 7,57 0,00 -7,57 -45,01
Кредиторская  задолженность 12780 13281 16390 3109 23,41 43,33 33,41 35,29 1,88 46,47
Итого краткосрочные обязательства 12780 16292 16390 98 0,60 43,33 40,98 35,29 -5,69 1,46
БАЛАНС 29497 39757 46447 6690 16,83
100,00
100,00 100,00 0,00 100,00
 
      В течение 2007 г. наибольшую долю в структуре  активов занимали оборотные активы, хотя на конец года их сумма уменьшилась на 3 990 тыс. руб., что привело к уменьшению доли на 4,72 %. Наибольшую долю в структуре пассивов занимают на начало года краткосрочные обязательства, однако на конец года значительно улучшается, поскольку происходит увеличение собственного капитала на 1 639 тыс. руб., что привело к росту доли собственных средств на 10,08 %. В целом валюта баланса сократилась на 3 157 тыс. руб., что свидетельствует о сокращении хозяйственной деятельности в 2007 г.
      В течение 2008 г. наибольшую долю в структуре активов занимают оборотные активы, причем их доля в течение года возросла на 5,73 % и составила 83,28 %. В структуре пассива наибольшую долю занимают капитал и резервы, причем в течение 2008 г. их доля возрастает на 3,36 % и составляет 55,70 %.
      Согласно  данным таблицы 1 наибольшую долю в  структуре активов в 2009 г. занимают оборотные активы, причем их доля в  течение года возросла на 1,07 % и составила 84,35 %. В структуре пассива наибольшую долю занимают капитал и резервы, причем в течение 2009 г. их доля возрастает на 6,03 % и составляет 61,73 %. В целом валюта баланса в течение исследуемого периода возросла на 6 690 тыс. руб., причем с начала 2007 г. прирост составил 13 793 тыс. руб., что свидетельствует о расширении хозяйственной деятельности организации.
      Таким образом, в течение 2007 – 2009 гг. наблюдается  тенденция по увеличению суммы собственных  средств (+ 14 871 тыс. руб., или + 107,75 %) и их доли, что является положительной тенденцией 

2.2.2 Анализ имущества предприятия

 
     Актив баланса позволяет дать общую  оценку имущества, находящегося в распоряжении предприятия, а также выделить в составе имущества оборотные (мобильные) и внеоборотные (иммобилизованные) средства. Имущество это основные фонды, оборотные средства и другие ценности, стоимость которых отражена в балансе.  Данные аналитических расчётов приведены в таблице 2.2                                                                                     
      Таблица 2.2
Характеристика  имущественного положения предприятия в 2007 - 2009 гг.
Показатели Номер строки Код строки по балансу Сумма по балансу, тыс. руб. Изме-нение  за  год, тыс. руб. Темп  измене-ния, % Удельный  вес в имуществе предприятия, %
На 31.12.07 На 31.12.08 На 31.12.09 На 31.12.07 На 31.12.08 На 31.12.09
1 2 3   4 5 6 7   8 9
Имущество предприятия, всего 01 300 29497 39757 46447 6690 116,83 100,00 100,00 100,00
В том  числе внеоборотные активы 02 190 6622 6648 7268 620 109,33 22,45 16,72 15,65
Из  них: Нематериальные  активы
03 110 15 13 11 -2 84,62 0,05 0,03 0,02
Основные  средства 04 120 6112 6090 6609 519 108,52 20,72 15,32 14,23
Долгосрочные  вложения 05 140 7 7 7 0 100,00 0,02 0,02 0,02
Прочие  внеоборотные активы 06 150 488 538 641 103 119,14 1,65 1,35 1,38
Оборотные активы 07 290 22875 33109 39179 6070 118,33 77,55 83,28 84,35
Из  них: Запасы 
08 210 11144 15476 19053 3577 123,11 37,78 38,93 41,02
Дебиторская задолженности, платежи по которой  ожидаются: в течение 12 месяцев  после отчетной даты
09 240 9576 15518 12172 -3346 78,44 32,46 39,03 26,21
Денежные  средства 10 260 2150 2111 7954 5843 376,79 7,29 5,31 17,12
 
      В период с 2007 г. по 2009 г. произошло увеличение следующих элементов имущества: внеоборотные активы возросли на 620 тыс. руб. за счет значительного увеличения основных средств; оборотные активы возросли на 6 070 тыс. руб. за счет увеличения запасов и денежных средств соответственно на 3 577 и 5 843 тыс. руб.
      Таблица 2.3
      Состав  и структура внеоборотных (долгосрочных) активов в 2007 - 2009 гг.
Показатели  Номер строки Код строки по балансу Сумма по балансу, тыс. руб. Изменение за год, тыс. руб. Темп  изменения, % Удельный  вес в внеоборотных активах, %
На 31.12.07 На 31.12.08 На 31.12.09 На 31.12.07 На 31.12.08 На 31.12.09
1 2 3   4 5 6 7   8 9
Внеоборотные  активы, всего 01 190 6622 6648 7268 620 109,33 100,00 100,00 100,00
Нематериальные  активы 02 110 15 13 11 -2 84,62 0,23 0,20 0,15
В том  числе: 03                  
патенты, лицензии, товарные знаки 04 111 10 8 6 -2 75,00 0,15 0,12 0,08
деловая репутация 05 113 5 5 5 0 100,00 0,08 0,08 0,07
Основные  средства 06 120 6112 6090 6609 519 108,52 92,30 91,61 90,93
в том  числе: 07                  
здания, машины, оборудование 08 122 6112 6090 6609 519 108,52 92,30 91,61 90,93
Долгосрочные  финансовые вложения 09 140 7 7 7 0 100,00 0,11 0,11 0,10
В том  числе:                    
инвестиции  в  другие организации 10 143 7 7 7 0 100,00 0,11 0,11 0,10
Отложенные  налоговые активы 11 150 488 538 641 103 119,14 7,37 8,09 8,82
 
      Наибольшую  долю в структуре внеоборотных активов  в 2007 г. занимают основные средства, а именно – здания, сооружения и оборудование. Хотя на конец года их доля незначительно уменьшается и составляет 92,30 %.
      Наибольшую  долю в структуре внеоборотных активов  в 2008 г. занимают основные средства, а  именно – здания, сооружения и оборудование. Хотя на конец года их доля незначительно уменьшается и составляет 91,61 %.
      Наибольшую  долю в структуре внеоборотных активов  в 2009 г. занимают основные средства, а  именно – здания, сооружения и оборудование. Хотя на конец года их доля незначительно  уменьшается и составляет 90,93 %.
      В течение исследуемого периода происходило  уменьшение доли основных средств в  общей стоимости внеоборотных активов  на 7,01 % за счет соответствующего увеличения остальных элементов внеоборотных активов. 

      Таблица 2.4
      Состав и структура оборотных активов в 2007 - 2009 гг.
Показатели  Номер строки Код строки по балансу Сумма по балансу, тыс. руб. Изменение за год, тыс. руб. Темп  изменения, % Удельный  вес в внеоборотных активах, %
На 31.12.07 На 31.12.08 На 31.12.09 На 31.12.07 На 31.12.08 На 31.12.09
1 2 3   4 5 6 7   8 9
Оборотные активы, всего 01 290 22875 33109 39179 6070 118,33 100,00 100,00 100,00
В том  числе запасы 02 210 11144 15476 19053 3577 123,11 48,72 46,74 48,63
из  них:                    
сырье, материалы и другие аналогичные ценности 03 211 5533 5989 7581
1592
126,58 24,19 18,09 19,35
затраты в незавершенном производстве 04 213 851 1655 1505 -150 90,94 3,72 5,00 3,84
готовая продукция  05 214 4722 7798 9940 2142 127,47 20,64 23,55 25,37
расходы будущих периодов 06 216 38 34 27 -7 79,41 0,17 0,10 0,07
Налог на добавленную стоимость 07 220 5 4 0 -4 0,00 0,02 0,01 0,00
Дебиторская задолженность (платежи по которой  ожидаются в течение 12 месяцев) 08 240 9576 15518 12172 -3346 78,44 41,86 46,87 31,07
в том  числе:                    
покупатели  и заказчики 09 241 7351 3859 1785 -2074 46,26 32,14 11,66 4,56
Денежные  средства 10 260 2150 2111 7954 5843 376,79 9,40 6,38 20,30
 
      Общая сумма оборотных активов в  течение 2007 г. сократилась на 3 990 тыс. руб. в связи с уменьшением запасов на 1 955 тыс. руб., налога на добавленную стоимость – на 537 тыс. руб., дебиторской задолженности – на 2 841 тыс. руб.
      В течение 2008 г. произошло увеличение всех элементов оборотных активов  кроме налогов на добавленную  стоимость. В связи с тем, что изменение статей было неравномерным, произошли изменения в структуре: увеличилась доля затрат в незавершенном производстве, готовой продукции и дебиторской задолженности за счет соответствующего уменьшения остальных элементов.
      Общая сумма оборотных активов в течение 2009 г. возросла на 6 070 тыс. руб. в связи с увеличением запасов на 3 577 тыс. руб. и денежных средств – на 5 843 тыс. руб.
      Прирост оборотных активов за 2007 – 2009 гг. составил 12314 тыс. руб., или 45,84 %. Наибольшее влияние на это оказало увеличение денежных средств на 7 147 тыс. руб., или на 885,63 %.
      Таблица 2.5
      Оценка  капитала, вложенного в имущества  предприятия в 2007 - 2009 гг.
Показатели Номер строки Код строки по балансу Сумма, тыс. руб. Измене-ние за год Темпы измене-ния Удельный  вес в источниках средств предприятия, %
На 31.12.07 На 31.12.08 На 31.12.09     На 31.12.07 На 31.12.08 На 31.12.09
Источники средств предприятия, всего 01 700 29497 39757 46447 6690 116,83 100,0 100,00 100,00
В том числе:                    
собственный капитал 02 490 15441 22146 28673 6527 129,47 52,35 55,70 61,73
Из  него: средства, приравненные к собственным  средствам 03 630+ 640+ 650- 216 0 0 0     0,00    
заемный капитал 04 590+ 690 14056 17611 17774 163 100,93 47,65 44,30 38,27
Из  него: кредиторская задолженность 05 620 12780 13281 16390 3109 123,41 43,33 33,41 35,29
Собственные источники средств для формирования внеоборотных активов 06 190- 511- 512 6622 6648 7268 620 109,33 22,45 16,72 15,65
Наличие собственных оборотных средств 07 х 8819 15498 21405 5907 138,11 29,90 38,98 46,08
 
      В течение 2007 г. произошло увеличение собственных оборотных средств  на 806 тыс. руб., или на 10,06 %. В течение 2008 г. произошло увеличение собственных  оборотных средств на 6679 тыс. руб., или на 75,73%.
      Данные  таблицы 5 свидетельствуют об увеличении собственных оборотных средств на 5 907 тыс. руб., или на 38,11 %.
      В течение 2007 – 2009 гг. наблюдается положительная  тенденция по увеличению собственных  оборотных средств на 13 392 тыс. руб., или на 167,13 %. Основное влияние на это оказало значительное увеличение собственных средств в течение исследуемого периода

2.2.3 Анализ источников средств предприятия

Предприятие может  приобретать основные, оборотные  средства и нематериальные активы за счёт собственных и заёмных (привлечённых) источников (собственного и заёмного капитала). Необходимо отметить, что уменьшение  итога баланса сам по ce6e не всегда является показателем негативного положения дел на предприятии. Так, например, при росте активов необходимо анализировать источники в пассиве, послужившие их росту. Если рост активов происходил за счёт собственных источников (нераспределённая прибыль, уставный капитал, резервы и т.д.), то это оптимальный вариант. Если же рост активов произошёл за счёт заёмных средств под высокие проценты годовых и при низкой рентабельности, а также при наличии убытков прошлых лет, то сложившееся положение дел должно настораживать. Наоборот, уменьшение стоимости активов может происходить в частности за счет снижения или полного покрытия убытков прошлых отчетных периодов. 

      Таблица 2.6
      Обеспеченность  предприятия собственными оборотными средствами в 2007 - 2009 гг.
Показатели Номер строки Код строки по балансу Сумма, тыс. руб. Изменение за  год
На 31.12.07 На 31.12.08 На 31.12.09
1 2 3   4 5 6
Наличие собственных оборотных средств 01 Стр. 07 табл. 15 8819 15498 21405 5907
Запасы  02 210 11144
15476
19053 3577
Дебиторская задолженность покупателей за товары, работы и услуги 03 241 7351 3859 1785 -2074
Авансы  выданные 04 234+245 0 0 0 0
Итого (02+03+04) 05 Х 18495 19335 20838 1503
Краткосрочные кредиты и займы под запасы и затраты 06 611+612 0 3011 0 -3011
Кредиторская  задолженность за товары, работы и  услуги 07 621 4541 2523 2000 -523
Авансы, полученные от покупателей и заказчиков 08 627 0 0 0 0
Итого (06+07+08) 09 Х 4541 5534 2000 -3534
Запасы  и затраты, не прокредитованные банком (05-09) 10 Х 13954 13801 18838 5037
Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных  средств для покрытия запасов, затрат и дебиторской задолженности (01-10) 11 Х -5135 1697 2567 870
 
      В течение 2007 г. наблюдается положительная  тенденция по сокращению недостатка собственных оборотных средств  для покрытия запасов, затрат и дебиторской  задолженности.
      На  начало 2008 г. наблюдается недостаток собственных оборотных средств в размере 5135 тыс. руб., однако в течение года ситуация значительно улучшается, и мы наблюдаем излишек в размере 1697 тыс. руб.
      В течение 2009 г. наблюдается положительная  тенденция по увеличению излишка  собственных оборотных средств  для покрытия запасов, затрат и дебиторской задолженности на 870 тыс. руб. причем данная тенденция наблюдается на протяжении всего исследуемого периода (2007 – 2009 гг.). 

      Таблица 2.7
      Эффективность использования оборотных средств  в 2007 – 2008 гг.
Показатели  Номер строки 2008 2007 Изменение за год
1 2 3 4 5
Выручка от продаж товаров, продукции, работ, услуг  за минусом НДС, тыс. руб. 01 149196 128580 20616
Число дней в отчетном периоде 02 360 360 0
Однодневная продажа продукции, работ, услуг, тыс. руб. 03 414,43 357,17 57,26
Средняя стоимость остатков оборотных средств, тыс. руб. 04 22875 33109 -10234
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (01 : 04) 05 6,52 3,88 2,64
Коэффициент закрепления оборотных средств (04 : 01) 06 0,15 0,26 -0,11
Длительность  одного оборота средств в днях (04 : 03) 07 55,20 92,70 -37,5
Сумма высвобожденных (-) или дополнительно  привлеченных (+) оборотных средств  по сравнению с предыдущим годом, тыс. руб. (стр. 07 гр. 5 * стр. 03 гр. 4) 08 х х -15541,1
 
      Данные  таблицы 7 свидетельствуют об эффективном использовании оборотных активов, поскольку количество оборотов увеличилось на 2,64 оборота, что привело к соответствующему сокращению продолжительности одного оборота на 37,50 дня. 

      Таблица 2.8
      Эффективность использования оборотных средств в 2008 – 2009 гг.
Показатели  Номер строки 2008 2009 Изменение за год
1 2 3 4 5
Выручка от продаж товаров, продукции, работ, услуг  за минусом НДС, тыс. руб. 01 149196 177605 28409
Число дней в отчетном периоде 02 360 360 0
Однодневная продажа продукции, работ, услуг, тыс. руб. 03 414,43 493,35 78,92
Средняя стоимость остатков оборотных средств, тыс. руб. 04 22875 36144 13269
Коэффициент оборачиваемости  оборотных средств (01 : 04) 05 6,52 4,91 -1,61
Коэффициент закрепления оборотных средств  (04 : 01) 06 0,15 0,20 0,05
Длительность  одного оборота средств в днях (04 : 03) 07 55,20 73,26 18,06
Сумма высвобожденных (-) или дополнительно  привлеченных (+) оборотных средств  по сравнению с предыдущим годом, тыс. руб. (стр. 07 гр. 5 * стр. 03 гр. 4) 08 х х 8909,90
 
      Данные  таблицы 8 свидетельствуют о неэффективном  использовании оборотных средств, поскольку количество оборотов сократилось  на 1,61, что привело к соответствующему увеличению продолжительности одного оборота на 18,06 дня и относительному дополнительному привлечению оборотных средств в размере 8 909,90 тыс. руб.
      Таким образом, на протяжении 2007 – 2009 гг. не выявлено однозначной тенденции по изменению  эффективности использования оборотных  средств, поскольку в 2008 г. наблюдается  ее увеличение, вызванное ускорением оборачиваемости оборотных активов. Однако в 2009 г. ситуация меняется на противоположную.
2.2.4 Оценка финансовой устойчивости
    В рыночных условиях, когда хозяйственная  деятельность предприятия и его  развитие осуществляется за счёт самофинансирования, а при недостаточности собственных финансовых ресурсов - за счёт заёмных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость предприятия.
     Финансовая  устойчивость- это определённое состояние  счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться. Поток хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы “возмутителем” определённого состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа устойчивости в другой. Знание предельных границ изменения источников средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.
      Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов  и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается  уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам её финансово-хозяйственной деятельности.
     На практике применяют разные методики анализа финансовой устойчивости. Проанализируем финансовую устойчивость предприятия с помощью абсолютных показателей.
     Обобщающим  показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат.
      Общая величина запасов и затрат  равна  сумме строк 210и 220 актива баланса .
     Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется несколько показателей, которые отражают различные виды источников:
      Наличие собственных оборотных средств (490-190-3 90);
      Наличие собственных и долгосрочных заёмных источников формирования запасов и затрат или функционирующий капитал (490+590-190);
      Общая величина основных источников формирования запасов и затрат  (490+590+610-190). В виду отсутствия краткосрочных заёмных средств(610) данный показатель суммарно равен второму.
 
      Таблица 2.9
      Оценка  финансовой устойчивости предприятия  в 2007 - 2009 гг., тыс. руб.

и т.д.................


Показатели Номер строки На 31.12.07 На 31.12.08 На 31.12.09 Изменение за год
1 2   3 4 5
Источники формирования собственных оборотных  средств (стр. 490) 01 15441 22146 28673 6527
Внеоборотные  активы (стр. 190) 02 6622 6648 7268 620
Средства, приравненные к собственным средствам (630+640 +650-216) 03 0 0 0

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.