На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Планирование персонала в организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


1.  Теоретические  основы планирования персонала  в организации
1.1  Сущность, цели и задачи планирования  персонала в организации 

     Управленческие  решения, связанные с организацией и эффективным использованием трудовых ресурсов предприятия, во многом определяют успешность функционирования организации.
     Работа  с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих  перед руководителем и требующих  профессионального владения основами кадрового менеджмент.
     В деятельности практически любого предприятия  особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу. Роль руководителя в том  и состоит, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации  возможностей персонала, коллектива организации.
     Человек участвует в производственной деятельности как ее многогранный субъект: и экономический  - производитель и потребитель благ; и социальный - член определенной группы; и политический - гражданин государства, избиратель, член политической партии, профсоюза, других групп интересов; и культурный - носитель определенного менталитета и системы ценностей.
     Люди  - важнейший ресурс любой организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В то время как другие ресурсы ограничены, возможности и инициатива людей, человеческие ресурсы безграничны [4,стр 67].
     Планирование  персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как:
     -  процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки.
     -  целенаправленная, научно обоснованная  деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.
     -  целенаправленная деятельность  организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального  и динамичного развития персонала,  расчету его профессионально-квалификационной  структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.
     Сущность кадрового планирования – это  предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.
     Планирование  персонала становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.
     Ответственность за принятие решений в области  кадрового планирования возлагается  на руководство предприятия. Именно руководство должно ставить перед  собой цель интегрирования кадрового  планирования в совокупность производственных решений.
     Первейшая задача планирования персонала - «перевод» имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Другими словами, нужно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.
     По  существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают  в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным  вниманием к планированию персонала.
     Как бы там ни было, но долговременный успех  любой организации, несомненно, зависит  от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно  выбранных должностях. Организационные  цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся  к достижению этих целей [3, стр. 90].
     Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.
     Очень важно поставить те вопросы, на которые  кадровое планирование должно дать ответы. А именно:
    сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;
    каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями, целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям; каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.
     Одним из важных элементов кадрового планирования является привязка потребностей в рабочей  силе к графику развития производства, т. е. определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы или  предприятия, что обуславливает  постановку основных задач кадрового  планирования, а именно:
    разработку процедуры кадрового планирования;
    согласование кадрового планирования с планированием организации в целом;
    организацию эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
    проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
    содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
    улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
     Кадровое  планирование включает в себя:
    прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
    изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
    анализ системы рабочих мест организации;
    разработку программ и мероприятий по развитию персонала.
     Пути покрытия   потребности  в  персонале  -  способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.  
       Активные:
     1) организация набирает персонал  в учебных заведениях при помощи  заключения двустороннего соглашения  с самим заведением и участниками    обучения; 
     2) организация представляет заявки  по вакансиям в местные или  межрегиональные службы занятости; 
     3) использует услуги консультантов  по персоналу и специализированных  посреднических фирм по найму  персонала; 
     4)  вербует новый персонал через  своих сотрудников (из их семейного  круга; в других организациях; в учебных заведениях);
     5)  заключает лизинговые соглашения  с другими работодателями на  определенных условиях предоставления  кадровых ресурсов.
     Пассивные:
     1) организация сообщает о вакантных  местах через рекламные объявления  в СМИ и специализированных  изданиях;
     2) ожидает претендентов после проведения  рекламной кампании местного  характера [1, стр.71].
     Планирование  бывает двух видов:
     1. стратегическое (долгосрочное);
     2. тактическое (ситуационное).
     При стратегическом (долгосрочном) планировании составляется программа по выявлению  потенциала  специалистов, которые  необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в  дальнейшем.
     При тактическом (ситуационном)   планировании  анализируется потребность организации  в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей  текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.
     К тактическому (ситуационному) планированию можно отнести, пожалуй, самую острую на сегодня проблему управления человеческими ресурсами как   управление численностью персонала. Доказательством этого мнения служит тот факт, что интерес компаний в использовании передовых подходов и методик управления численностью работников очевиден и существенно возрос в последнее время.
     Подобный  интерес вызван, с одной стороны, опытом предприятий в реализации антикризисных мероприятий (когда  в короткий промежуток времени предприятия  были вынуждены сокращать затраты  на персонал посредством прямого  сокращения численности), с другой стороны, необходимостью построения в организации  системы управления человеческими  ресурсами, в рамках которой управление численностью является одним из стратегических HR-процессов. Не требует подтверждения  тот факт, что 2008 - 2009 гг. ознаменовались в нашей стране и мире периодом сокращения затрат на персонал, однако можно было наблюдать, что в большей  степени это коснулось численности  персонала и оплаты труда. При  этом можно признать, что в ситуации быстрого принятия кадровых решений  многие предприятия не использовали существующие в HR-практике инструменты  и технологии управления численностью и оплатой труда. Как результат - проведенные сокращения затрат принесли бизнесу кратковременную выгоду, и сегодня компании возвращаются к вопросу выработки системных  и обоснованных подходов управления численностью.
     Уже сегодня очевидно, что те компании, которые оптимизацию затрат видят  не как ситуационное решение проблем  «здесь и сейчас» и которые предпринимают планомерные системные шаги по выстраиванию процесса «управления численностью» персонала и затратами на оплату труда, в действительности обретут существенно больший управленческий рычаг на будущее и смогут гибко регулировать условия занятости и оплаты труда, управляя возможными рисками в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
     Когда речь идет о трансформации управления персоналом в управление человеческими  ресурсами, то возникает вопрос о  качественных характеристиках данной трансформации, одной из которых  является изменение места и роли процесса «планирования численности» (Приложение 1).
     Во-первых, происходит изменение периода планирования с краткосрочного на долгосрочный; во-вторых, меняется роль процесса планирования с оперативного на стратегический (Приложение 2).
     По  своей сути управление численностью - несформированный HR-процесс управления персоналом, является «ситуационным», т.е. появляется, когда стоит задача изменять (в ту или иную сторону) численность работников. Остается главным вопрос: как, насколько и на основе чего изменять численность?
     Ситуационным  данный процесс является исходя из ряда наблюдений, и тому есть вполне объективное обоснование. Во-первых, в организационно-функциональной структуре служб управления персоналом часто вообще отсутствует структурная единица, обслуживающая процесс управления численностью. Чаще встречается функция формирования штатного расписания, что по своему содержанию не соответствует всему комплексу функций полноценного процесса управления численностью. Во-вторых, управление численностью непосредственно связано с процессами организации и нормирования труда, которые последние 20 лет отечественной практики вообще вытеснялись из системы управления предприятием. Однако сегодня можно наблюдать все больший интерес бизнеса к методам и технологиям нормирования труда как одного из HR-процессов, что, конечно, само по себе обнадеживает. Не требует дополнительного обоснования тот факт, что цепочка процессов «организация труда - нормирование труда», «управление численностью - управление штатным расписанием и организационной структурой» является комплексной, и в ситуации, когда один из элементов «выпадает» вообще или не представлен в компании как целостный процесс, можно с большой долей вероятности предположить, что управление численностью представляет собой упрощенный процесс в виде управления штатным расписанием, и не более. Говоря об управлении численностью как о процессе системы управления человеческими ресурсами, нельзя не сказать о таком важном элементе, как риски.
     Хотя  данная область мало изучена и  практически не представлена в профессиональных изданиях, необходимо отметить. Управление рисками в области HR является частью (подсистемой) системы управления рисками компании и строится в функциональной области управления человеческими ресурсами в соответствии с общей методологией, принципами и стандартами, положенными в основу системы в целом.
     В области управления человеческими  ресурсами, следует выделить две  основные группы рисков:
      1) риски дисбаланса потребности  и реальных возможностей компании  в обеспечении человеческими  ресурсами; 
     2) риски демотивации персонала  и социального напряжения.
       В рамках рассматриваемого вопроса  подробно раскроем первую группу  риска. Первая группа рисков  характеризуется существенным несоответствием  между количественно-качественными  параметрами потребности компании  в человеческих ресурсах, необходимых  для осуществления процессов  (реализации функций) компании, с  одной стороны, и возможностями  их обеспечения с достаточно  высокой вероятностью в необходимые  сроки - с другой. Возможны два  варианта дисбаланса: первый (наиболее  вероятен) характеризуется недостатком  ресурсов необходимой квалификации, второй (маловероятен) - их избыточностью  (при этом «мерилом» недостатка и избытка человеческих ресурсов должны быть показатели процесса управления численностью в связи с другими HR-процессами).
     Наиболее  вероятными последствиями в первом случае являются:
     - снижение результативности и  качества труда, в критических  случаях - риски срыва производственных  планов, риски производственно-технологических  сбоев по причинам, относящимся  к человеческому фактору;
     - введение в практику аврального  режима работы, нарушение трудового  законодательства (в части регламентации  условий труда и отдыха, оплаты  труда), сверхнормативный рост затрат  на оплату труда;
     - невыполнение стратегических планов  развития компании по расширению/модернизации  производства.
     Во  втором случае последствия могут  быть менее критичными, но в то же время достаточно значимыми для  компании:
     - рост ФОТ без соответствующего  увеличения производительности  и качества труда;
     - снижение качества персонала  по группам и категориям работников (снижение уровня квалификации, демотивация), реальный потенциал которых не  используется в полной мере.
     К факторам, влияющим на вероятность  рисков дисбаланса потребности и  реальных возможностей компании в обеспечении  человеческими ресурсами, следует  отнести:
     - качество процесса и результатов  (надежность и достоверность)  планирования численности персонала  в соответствии с задачами  и планами компании. Необходимыми  условиями качественного планирования  являются:
     - наличие достаточно определенных  и реалистичных показателей деятельности  компании на различных горизонтах  планирования (от оперативного до  стратегического);
     - наличие достоверных и актуальных  квалификационных требований к  персоналу (профессии, специальности,  разряды, допуски, сертификаты  и т.д.), необходимых для выполнения  различных видов работ/решения  задач;
     - планирование и реализация мероприятий  по подготовке персонала (различные  формы обучения) требуемой квалификации  в необходимом количестве;
     - наличие в необходимый период  свободных ресурсов требуемой  квалификации на конкретном локальном  рынке труда или иных доступных  (целесообразная возможность перемещения)  локальных рынках;
     - необходимый баланс предлагаемых  компанией и ожидаемых работником (рынок труда) существенных условий  труда (оплата, режим труда, экология  и т.д.), обеспечивающий привлечение  и удержание работников необходимой  квалификации [6, №20].
     В заключение следует еще раз подчеркнуть, что задача управления численностью становится все более актуальной для бизнеса, занимает все более  заметное место в системе управления человеческими ресурсами, что доказывает необходимость постановки процесса управления численностью как одного из стратегических процессов, напрямую влияющих на минимизацию рисков управления человеческими ресурсами. 
 

     1.2 Этапы планирования персонала в организации 

     Поддержание оптимального кадрового состава  организации в значительной мере зависит от эффективности планирования работы с персоналом.
     Умелое  планирование позволяет снизить  издержки на персонал, сократить его  текучесть, усовершенствовать расстановку  работников в соответствии с их профессиональными  качествами и в конечном счете  повысить кадровый потенциал организации.
     Планирование  потребностей в персонале - это комплекс мероприятий по определению численного и квалификационного состава работников, необходимых организации для своевременного и полного восполнения вакантных должностей (рабочих мест) в течение предстоящего календарного года. Работа по определению потребностей в персонале организуется в два этапа. На первом из них осуществляется обработка сведений (исходных данных), необходимых для планирования. Обработка обычно включает сбор, учет, систематизацию, анализ, обновление (уточнение) и хранение исходных данных в соответствии с установленным на этот счет порядком [1, стр.108].
     Примерный состав сведений, используемых в процессе планирования потребностей в персонале, включает:
     1) потребность, обусловленную истечением  действия в предстоящем календарном  году срочных трудовых договоров,  ранее заключенных с работниками  организации;
     2) потребность, обусловленную истечением  действия в предстоящем календарном  году бессрочных трудовых договоров,  ранее заключенных с работниками  организации;
     3) текущую потребность в персонале,  образовавшуюся в течение периода  времени, предшествующего планированию, - фактически вакантные должности  (рабочие места);
     4) потребность, обусловленную формированием  в предстоящем календарном году  новых структурных подразделений  (участков работы) организации;
     5) потребность, обусловленную ротацией, предполагающей временное выбытие  работников за пределы организации:  в связи с направлением в  длительную (свыше полугода) командировку, на учебу и т.п.;
     6) потребность в работниках, предназначенных  для формирования резерва персонала  по наиболее дефицитным (значимым) для организации должностям (рабочим  местам).
     На  втором этапе определяется суммарная потребность в персонале, выраженную конкретным численным и профессиональным составом, разрабатывает документы по планированию перспективных потребностей и их удовлетворению. Кроме того, на заключительном этапе планирования, как правило, определяются и основные источники (каналы) удовлетворения потребностей организации в работниках соответствующей численности и квалификации.
     Определение потребности в персонале, обусловленной истечением действия срочных трудовых договоров.  При определении перспективных потребностей в работниках соответствующей численности и квалификации в первую очередь принимаются во внимание сведения об истечении в предстоящем календарном году сроков действия трудовых договоров, заключенных с работниками организации на определенный срок в порядке и по основаниям, предусмотренным законодательством (ст. 59 ТК РФ). Необходимо иметь в виду, что для организации продление большинства ранее заключенных срочных трудовых договоров, как правило, не представляется возможным (целесообразным), однако в некоторых случаях действие срочных трудовых договоров может быть продлено как на определенный (но не более пяти лет), так и на неопределенный период.
     Таким образом, прежде всего, предварительно необходимо определить количество срочных трудовых договоров, не подлежащих и подлежащих продлению. Эти сведения определяются по каждому месяцу предстоящего календарного года на основании данных из реестра трудовых договоров (Приложение 3) нарастающим порядком и подытоживаются за год [5, №7].
     Затем через руководителей соответствующих  структурных подразделений уточняется, кто из работников, ранее заключивших  срочные трудовые договоры, действие которых истекает, намерен заключить  с организацией новый трудовой договор. Это уточнение касается работников, заключение новых трудовых договоров  с которыми является целесообразным. Следовательно, для определения  окончательной потребности в  персонале, обусловленной истечением действия срочных трудовых договоров (обозначим ее условно как П1), необходимо суммировать сведения о количестве срочных трудовых договоров, не подлежащих продлению (перезаключению) по основаниям, предусмотренным законодательством, а также уточненные сведения о количестве срочных трудовых договоров, не подлежащих продлению (перезаключению) вследствие личных обстоятельств работников, с которыми такие договоры были заключены ранее.
     Определение потребности в персонале, обусловленной истечением действия бессрочных трудовых договоров. Следующий этап работы - определение потребности в персонале, обусловленной истечением действия бессрочных трудовых договоров, ранее заключенных с работниками, достигающими в предстоящем календарном году пенсионного возраста. Эти сведения также определяются на основании реестра трудовых договоров нарастающим порядком по месяцам и в целом за год. При этом учитывается возможность продления трудовых договоров с отдельными работниками и после достижения ими пенсионного возраста (путем заключения срочного трудового договора). В этой связи необходимо заранее уточнить, кто из работников, достигающих в предстоящем календарном году пенсионного возраста, намерен продолжить трудовые отношения с организацией и с этой целью заключить срочный трудовой договор. Как и в вышеописанном случае, это выясняется через руководителей соответствующих подразделений, причем уточнение касается только работников, заключение новых трудовых договоров с которыми является для организации целесообразным. Таким образом, для определения потребности в персонале, обусловленной истечением действия бессрочных трудовых договоров (обозначим ее условно как П2), из сведений о количестве бессрочных трудовых договоров, действие которых истекает в связи с достижением соответствующими работниками пенсионного возраста в предстоящем календарном году, следует вычесть сведения о количестве бессрочных трудовых договоров, подлежащих продлению (перезаключению) с работниками, изъявившими желание сохранить трудовые отношения с организацией и после достижения пенсионного возраста.
     Определение (уточнение) текущей потребности в персонале. Для определения перспективных потребностей в персонале необходимо также располагать точными сведениями о текущей потребности организации в работниках соответствующей численности и квалификации. Сведения о количестве вакантных должностей (рабочих мест) определяются на основании действующего штатного расписания и данных о фактическом численном составе структурных подразделений. Эти сведения до наступления нового календарного года должны еженедельно уточняться. Примерная форма книги учета персонала представлена в приложении (Приложение 4).
     Для предварительного определения текущей  потребности в кадрах сначала  суммируются сведения о количестве вакансий по структурным подразделениям, после чего уточняется количество вакансий, по замещению которых (в период до конца календарного года) руководство  организации уже приняло соответствующие  решения. Например, если в порядке  перевода (из другой организации) на вакантную  должность (рабочее место) в письменной форме приглашен тот или иной работник, то такая должность рассматривается  в качестве резервной и (по состоянию  на текущий момент) не требующей  заполнения. Кроме того, должности (рабочие  места) могут резервироваться:
     - для перевода работников в  связи с предстоящими мероприятиями  по сокращению численности или  штата;
     - для перевода работников, которым  в соответствии с медицинскими  показаниями должна быть предложена  другая (не связанная с воздействием  на организм вредных производственных  факторов) работа и т.п.
     Таким образом, для окончательного определения  текущей потребности в персонале (обозначим ее условно как П3) количество формально вакантных должностей должно быть уменьшено на количество резервных (зарезервированных для перечисленных выше целей).
     После этого необходимо приступить к определению потребности в персонале, обусловленной предстоящим формированием новых структурных подразделений (участков работы) организации.
     Определение потребности в персонале, обусловленной предстоящим формированием новых структурных подразделений (участков работы) организации. Если в соответствии с программой организационного развития в предстоящем календарном году предполагается формирование новых структурных подразделений (участков работы), то соответствующие потребности в кадрах также должны быть учтены, например, на основании имеющихся в распоряжении проектов изменений к штатному расписанию (с учетом сроков вступления в действие таких изменений). С этой целью уточняются предполагаемый численный состав развертываемых компанией структурных подразделений (участков работы) и предварительно установленный порядок (источники и последовательность) их укомплектования.
     В наиболее простом случае для определения  потребности в кадрах, предназначенных  для укомплектования вновь формируемых  структурных подразделений (участков работы) (обозначим ее условно как  П4), суммируется количество должностей по каждому из таких подразделений (участков). В том случае, если формирование новых подразделений (участков) предполагается на основе уже существующих - с одновременным  сокращением последних, - уточняется количество работников, подлежащих переводу на должности в новые подразделения. После этого из общего количества должностей в составе новых подразделений  вычитается количество должностей, подлежащих укомплектованию посредством перевода на них работников организации. Если помимо «формирующих» подразделений сокращению подлежат и некоторые другие (участки работы), то инспектор по кадрам также уточняет количество работников, подлежащих переводу из сокращаемых подразделений на должности во вновь формируемые подразделения. Соответственно, ранее полученный показатель потребности в кадрах должен быть уменьшен на количество должностей, укомплектовываемых за счет сотрудников, переводимых из подразделений, подлежащих сокращению.
     Определение потребности в персонале, обусловленной ротацией, предполагающей временное выбытие работников из организации. Отдельного учета требует потребность в персонале, обусловленная ротацией, предполагающей временное выбытие работников из организации. Наиболее часто временное выбытие вызвано направлением работника в длительную (свыше полугода) командировку, на учебу (с целью переподготовки или повышения квалификации) в другую местность и т.п. В качестве особого случая такой ротации (кстати, достаточно распространенного) следует рассматривать пребывание работника в дородовом отпуске, а также в отпуске по уходу за ребенком до достижения им определенного возраста [9].
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.