На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Отбор персонала на примере предприятия розничной торговли магазина «Золотое Яблоко»

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 12.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 93. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 
 
 

 

ВВЕДЕНИЕ 

      Актуальность темы исследования обусловлена тем что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала.
      Сегодня многие руководители предприятий в различных секторах рынка, в том числе и в сфере розничной торговли, инвестируют немалые средства в персонал: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников. Это характерно и для магазина «Золотое Яблоко».
      Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие активность использования персонала.
      Осуществляя отбор персонала при найме, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций.
      По  оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания. Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом.
      Объект исследования – магазин «Золотое Яблоко».
      Предмет исследования – совершенствование системы профессионального отбора персонала на предприятии розничной торговли магазина «Золотое Яблоко».
      Исходя  из вышеизложенного, цель данной дипломной работы – разработать систему профессионального отбора персонала в организации.
      Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:
      - изучить теоретические положения формирования системы отбора персонала в организациях розничной торговли;
      - исследовать методы отбора персонала при найме и изучить опыт построения систем отбора персонала на предприятиях розничной торговли в г.Екатеринбурге;
      - проанализировать систему профессионального отбора персонала при найме в магазине «Золотое Яблоко»;
      - разработать систему мероприятий  по совершенствованию системы  отбора персонала в магазине «Золотое Яблоко»;
      - выявить эффективность предложенных  мероприятий.
      Гипотеза исследования: если будет определена система мер по совершенствованию профессионального отбора персонала и адаптирована к условиям действия  магазина «Золотое Яблоко», то ее внедрение позволит активизировать человеческий потенциал в магазине «Золотое Яблоко».
      Новизна исследования заключается в том, что  в магазине «Золотое Яблоко» при подборе персонала практически не используются научные методы, несмотря на наличие значительного числа методов и теорий отбора персонала.
      Степень и уровень разработанности проблемы достаточно велики – в специализированной литературе по управлению персоналом представлен о значительное число научных работ, посвященных вопросам отбора персонала, однако они нуждаются в апробировании в практических условиях работы предприятий разных отраслей бизнеса.
      Источниковая  база исследования – научные и учебные работы по управлению персоналом, экономике труда, а также публикации в специализированных изданиях, посвященных управлению персоналом, и эмпирические данные магазина «Золотое Яблоко».
      Методология исследования основана на работах таких авторов, как Белецкий Н.П., Волгин Н.А., Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г.
      Методика исследования – теоретико-эмпирическое исследование процесса отбора персонала в магазине «Золотое Яблоко».
      В работе использованы методы статистического, социологического, экономического анализа, сравнительный метод.
      Структура дипломной работы представлена введением, тремя главами и заключением, а также приложениями.
      В первой главе раскрыты теоретические  аспекты отбора персонала. В первом разделе данной главы исследованы теоретические основы формирования системы профессионального отбора персонала. Второй раздел первой главы посвящен анализу особенностей системы профессионального отбора персонала на предприятиях розничной торговли. Третий раздел первой главы раскрывает особенности практики отбора персонала на предприятиях торговли в г. Екатеринбурге.
      Во  второй главе проведен анализ отбора персонала в магазине «Золотое Яблоко». Первый раздел данной главы содержит общую характеристику магазина. Второй раздел посвящен оценке системы отбора персонала в магазине. Третий раздел второй главы включает анализ системы профессионального отбора персонала в магазине «Золотое Яблоко».
      В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала в магазине. Первый раздел третьей главы раскрывает основные направления совершенствования системы управления персоналом. Второй раздел третьей главы содержит программу профессионального отбора персонала. Третий раздел третьей главы содержит экономический расчет эффективности предлагаемых мероприятий.
      В заключении подведены итоги проведенного исследования, сделаны выводы.
      Теоретическая значимость работы заключается в том, что полученные результаты могут быть использованы в качестве эмпирического материала при изучении курса управления персоналом.
      Практическая  значимость работы заключается в том, что полученные результаты могут быть использованы руководством магазина «Золотое Яблоко» для совершенствования процесса отбора персонала.
 

  1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ  

    1.1 Теоретические основы формирования системы профессионального отбора персонала 

      Кадровая  политика представляет собой деятельность, направленную на формирование и совершенствование  кадрового состава (персонала) организации, т.е. определение потребности в  персонале, профессионально-квалификационных требований к работникам, критериев и способов отбора кандидатов. Она также охватывает деятельность по:
      - улучшению качественного и демографического  состава персонала;
      - поощрению карьерного роста и  должностной мобильности персонала;
      - оптимизации количественного состава  работников, в т.ч. путем проведения  мероприятий по сокращению численности  (кадров);
      - повышению эффективности трудовой (производственной) деятельности, в  т.ч. посредством укрепления трудовой  дисциплины;
      - снижению текучести кадров и  т.п.
      Трудовое  поведение - это исполнительная сторона  трудовой деятельности, внешнее ее проявление. Однако за внешне идентичными  трудовыми поступками может быть скрыта разная по своей внутренней направленности трудовая деятельность. Так, постоянное совершенствование трудовых приемов и методов у одного работника может обусловливаться стремлением увеличить свой заработок, у другого - получением признания своих товарищей, коллектива и т.д. Для выявления путей повышения эффективности трудовой деятельности необходимо изучение не только ее внешнего проявления, а и внутренней сущности, характера ее внутренних побудительных сил [11, c.87].
      Опыт  разработки систем управления персоналом на ряде предприятий показал, что  построить и реализовать эффективный  механизм отбора персонала невозможно без исследования того, какие социально-экономические  отношения и интересы реализуются  различными субъектами - участниками процесса отбора. Именно это во многом определяет внутреннее содержание, состав элементов, качество и организацию отбора как процесса. Между тем, ни в теории, ни в практике этим аспектам не уделено должного внимания.
      Отбор персонала включает в себя описание работ (функций, позиции рабочего места), поиск кандидатов-претендентов, оценку их профессионально-важных качеств, найм соответствующих требованиям организации и рабочего места сотрудников, а также некоторые другие частные задачи [12. c.99].
      Можно выделить следующих участников (субъектов) процесса отбора персонала: высшее руководство  организацией, линейные руководители, служба управления персоналом, кандидаты  на занятие должности, коллектив, в  котором будет работать потенциальный  сотрудник, профсоюз, привлекаемые к отбору сторонние эксперты, государство. Каждый из субъектов в процессе отбора выполняет определенную роль, которая обусловливается их специфическими интересами.
      Исходя  из экспертных опросов и анализа  технологий отбора персонала в различных организациях, в обобщенном виде эти интересы можно представить следующим образом [17, c.154]:
      Конечно, отмеченная совокупность интересов  в конкретной организации может  отличаться. Это зависит от стиля  руководства, от принятых норм корпоративной культуры, от стратегии развития, от того, на какой уровень должности в управленческой иерархии происходит отбор, и от других факторов. Но в целом выделенные интересы можно считать общими для средних и крупных организаций при отборе на рядовые должности.
      Сопоставление интересов различных участников процесса отбора свидетельствует о  наличии ряда противоречий. В приложении 1 представлено соотношение интересов субъектов отбора персонала. Остановимся на некоторых из них.
      Высшее  руководство - Линейный руководитель. При кажущемся единстве в интересах этих субъектов имеются существенные противоречия. Так, высшее руководство рассматривает потенциального сотрудника как члена коллектива всей организации, выдвигая в первую очередь требования корпоративной культуры. Хочет видеть в нем активного, творческого, способного внести новые идеи и предложения. В дальнейшем этот сотрудник может быть перемещен в другое структурное подразделение, при наличии соответствующих условий. Линейный руководитель видит в работнике чаще всего простого исполнителя, при этом ориентируется на то, чтобы он умел выполнять текущие задачи, не превосходил по своим качествам своего непосредственного начальника, умел подчиняться. Линейный руководитель не заинтересован в широте компетенции будущего сотрудника, поскольку основные затраты нематериального характера в его адаптацию, обучение, развитие, освоение смежных функций лягут на плечи первичного коллектива (финансирование обучения чаще всего осуществляется за счет всей организации), то и дальнейшее перемещение его в другое структурное подразделение не соответствует интересам линейного руководителя. Эти противоречия чаще всего на практике проявляются в том, что высшие руководители настаивают на всесторонней оценке претендента, на оценке деловых и личностных качеств, а линейные руководители - на оценку узкопрофессиональных и личностных [21, c.29].
      Высшее  руководство - Коллектив. В отличие от интересов коллектива, высшее руководство заинтересовано в принятии на работу инициативных сотрудников, которые способны не только выработать идеи, но и реализовать их на практике. Для корректировки рутинных, не вполне удовлетворяющих руководство социально-психологических отношений в первичном коллективе требуются новые лидеры, "активизаторы" отношений. В этом одно из наиболее тонких противоречий, поскольку, принимая на работу сотрудника, в том числе и с этой целью, провоцируется конфликт, способный негативно отразиться на результатах работы. Задача отбора персонала заключается в том, чтобы оценить степень и характер конфликтности потенциального работника (положительный - направленный на совершенствование деятельности, или отрицательный - направленный на межличностные отношения). При этом интересы высшего руководства приходят в противоречия с интересами коллектива и его линейного руководителя [30, c.42].
      Высшее  руководство, Линейный руководитель - Служба управления персоналом. Противоречия в интересах этих субъектов отбора персонала находятся в нескольких плоскостях. Во-первых, это область властных полномочий. В современных условиях формирования цивилизованных отношений в управлении персоналом еще не преодолены методы приема на работу "по знакомству". Подавляющее большинство руководителей находятся в плену своих иллюзий о том, что они способны сами, без привлечения специалистов по отбору персонала найти и оценить качества претендентов, проявив при этом свою власть - "кого брать, а кого не брать". Наличие же точных, научно обоснованных методик отбора требует корректировки своих суждений в соответствии с мнениями и оценками других участников отбора персонала. Позиция руководителя в этом вопросе в решающей мере обусловливает роль и место службы управления персонала, а также полноту процесса отбора [8, c.90].
      Во-вторых, квалифицированная служба управления персонала понимает, что качество отбора зависит от полноты процесса отбора и качества методик оценки претендентов, а также от того, что качественный отбор не может быть проведен в очень сжатые сроки. С этой точки зрения она вступает в противоречия с интересами (а иногда и жесткими требованиями) высших и линейных руководителей [21, c.35].
      В-третьих, качественное проведение отбора, методическое и организационное обеспечение  которого входит в функции службы управления персоналом, требует определенных затрат. Руководство организации не всегда готово обеспечить выделение необходимых ресурсов на эти цели.
      Основой регулирования этой группы противоречий является осознание единства интересов  высшего руководства и службы управления персоналом в формировании качественного трудового потенциала организации, в формировании и поддержании имиджа, в том числе в рамках работы на рынке труда.
      Высшее  руководство, линейный руководитель - Эксперты. Привлечение экспертов (профессионалов в определенном направлении деятельности организации, психологов, центров по отбору и оценке персонала и др.) к процессу отбора требует от организации значительных финансовых затрат. Это противоречие чаще всего снимается путем привлечения экспертов для отбора на наиболее значимые должности. Кроме того, эксперты не могут знать конкретной специфики содержания и характера труда на вакантном рабочем месте, поэтому они осуществляют отбор на относительно абстрактные типовые должности (маркетолога, бухгалтера, менеджера по продажам и пр.). В связи с этим оценки экспертов могут не совпадать с мнением субъектов, работающих в данной организации. Объективно возникает вопрос о достоверности экспертных заключений и о том, насколько соответствуют эти оценки конкретной производственной ситуации. Одним из механизмов регулирования подобных противоречий может стать привлечение экспертов к процедурам описания работы на вакантном рабочем месте и определение требований к кандидатам [11, c.100].
      Высшее  руководство, линейный руководитель - Государство. Интересы работодателя противоречат интересам представителей государства (служба труда и занятости, юридические и другие контролирующие инстанции) в том, что государство ограничивает работодателя в вопросах приема на работу и внутриорганизационных перемещениях нормами установления испытательного срока (в частности, запрещено устанавливать испытательный срок сотрудникам, принятым в организацию по конкурсу), нормами условий труда, нормами налоговых отчислений на заработную плату (обходя которые организация применяет полулегальные схемы оплаты труда, о чем в процессе отбора не следует информировать кандидатов), нормами заключения трудовых соглашений (в частности, срочный трудовой контракт возможно заключать только на выполнение ограниченных во времени работ) и др. Работодатель в силу ряда причин, в том числе из-за несоответствия положений ТК РФ условиям функционирования рыночных отношений, заинтересован в том, чтобы продолжить испытания качеств претендентов и после официального приема на работу, не всегда имеются возможности обеспечения нормативных требований в условиях труда. В современных условиях эти вопросы со стороны государства практически не контролируются, а очень высокая зависимость работников от работодателей не стимулирует последовательное и жесткое отстаивание ими своих интересов в органах государственной власти [26, c.32].
      Высшее  руководство, Линейный руководитель - Претендент. По сути, существование отбора как элемента системы управления персоналом и предназначено для разрешения в первую очередь этих противоречий. Работодатель заинтересован в получении такого работника, который бы имел высокий трудовой и творческий потенциал, соответствовал требованиям организации, был не слишком притязательным в вопросах оплаты и условий труда и пр. Отбор персонала призван выявить, насколько желания и возможности работодателя соответствуют желаниям и возможностям кандидатов на работу. С другой стороны, претенденты заинтересованы в получении работы и стремятся в процессе отбора произвести хорошее впечатление, иногда даже представить себя с наиболее лучшей стороны, чем на самом деле. Для того чтобы получить более объективную оценку качеств претендента и применяются различные механизмы отбора, привлекаются к оценке эксперты [19, c.82].
      Однако  не следует рассматривать эти  противоречия как противостояние. В процессе отбора работодатель получает информацию о состоянии рынка труда, оценивает необходимость и возможность совершенствования политики управления персоналом, степень привлекательности организации, ее конкурентные преимущества и пр. В рамках отбора могут происходить корректировки требований организации и претендента по уровню оплаты труда, по длительности сотрудничества, по возможностям дальнейших трудовых перемещений. Кандидаты на работу в процессе отбора уточняют собственное мнение о своих профессиональных, деловых и личностных качествах, более реально в дальнейшем оценивают свои преимущества и недостатки, возможности трудоустройства, приобретая тем самым опыт участия в конкурсных отборах [14, c.88].
      Высшее  руководство, Линейный руководитель - Коллектив, Профсоюз. В рамках отбора персонала коллектив и профсоюзы отстаивают интересы профессионально-должностного продвижения работающих сотрудников, выдвигают и поддерживают их. Однако работодатель не всегда может быть заинтересован в заполнении вакантной должности работниками организации, так как это влечет за собой появление новой вакансии (взамен перемещенного сотрудника). Необходимо первичное обучение и адаптация сразу двух человек (перемещенного и принятого), что на первых порах может отрицательно повлиять на результативность деятельности. Одним из способов разрешения подобных противоречий может служить реализация наряду с механизмами отбора прогрессивных технологий трудовых (в том числе карьерных, ротационных) перемещений [21, c.116].
      Следует отметить и то, что в контексте данных групп интересов интересы линейного руководителя находятся в пограничном состоянии между высшим руководством и коллективом, т. е. его объективное положение предопределяет сочетание интересов всей организации (как представителя администрации) и интересов локального структурного подразделения (как выразителя мнения коллектива). Интересы коллектива и профсоюзов совпадают в процессе отбора в большей мере.
      Служба  управления персоналом - Эксперты. Привлечение экспертов к участию в отборе персонала обусловливается необходимостью более точной и независимой оценки качеств претендентов. В свою очередь эксперты, являясь профессионалами в узкой сфере деятельности, могут не полно представлять цели, задачи отбора на данную конкретную должность, иметь свои личные представления о проведении процесса отбора, а в своих оценках смещают акцент на значимость именно тех качеств, которые они призваны оценивать. Например, психологи часто настаивают на ведущем значении психологических характеристик, а эксперты-специалисты по профилю занимаемой должности - на приоритете профессиональных знаний и умений.
      Служба  управления персоналом в этих условиях должна разработать такие механизмы  и процедуры сопоставления оценок различных субъектов, чтобы, с одной  стороны, учесть мнения экспертов, а с другой - удовлетворить потребности организации, исходящие из конкретных условий деятельности. Это требует от службы высокого профессионализма, объективности и независимости от своего непосредственного начальства (как правило, это высшее руководство), что в практической работе сделать достаточно трудно. Представителям организации служба должна ответить на вопрос: для чего же привлекаются сторонние эксперты и расходуются на эти цели средства, а экспертам - почему же их мнение учитывается не в полной мере, при этом соблюсти полноту процесса отбора и объективность выбора именно этого претендента [26, c.72].
      Служба  управления персоналом - Кандидат. Служба управления персоналом для претендентов является лицом организации. Вся организационная и основная содержательной работы в процессе отбора ложится именно на нее. Представители этой службы являются своеобразными посредниками между руководителями, коллективом и претендентами. При этом они чаще всего контактируют с претендентами и должны при этом обеспечить равное, непредвзятое отношение со всеми ими, замечая при этом их положительные и отрицательные характеристики. В процессе отбора служба управления персоналом формирует первичную информацию о претендентах, которая в дальнейшем окажется ценной при управлении трудовой адаптацией, при планировании индивидуального развития и пр. Поэтому, соблюдая доброжелательность, менеджеры по персоналу объективно выступают контрагентами претендентов, в интересах последних - проявить себя с возможно лучшей стороны, скрыв при этом свои недостатки [27, c.38].
      Исходя  из вышеизложенного, мы видим, что отбор является не только процессом, но и механизмом разрешения противоречий различных субъектов. Интересы каждого из них предопределяют наличие какого-либо этапа процесса и конкретные его процедуры. Так, например, интересы линейного руководителя могут реализовываться в его участии на этапах профессионального тестирования, в отборочном собеседовании и др. Роль и значение оценок каждого субъекта в принятии решения по выбору наиболее подходящей кандидатуры существенно зависит от его "силы" в данной организации.
      Следует заметить, что многообразие интересов  и противоречия в них не всегда является отрицательной характеристикой  процесса отбора. Напротив, именно их наличие позволяет и обусловливает необходимость проведения качественного отбора и многостороннюю оценку кандидата. Но важно при этом соблюсти баланс этих интересов, так как если будут превалировать одни их них, то может произойти смещение акцентов, "перекос" оценки, что снизит эффективность отбора. Поэтому при разработке механизмов и процедур отбора персонала необходимо не только видеть эти противоречия, но и учитывать динамику их развития, использовать такие методики, инструменты, которые позволяют снять, нивелировать эти противоречия, сбалансировать мнения разных субъектов, найти компромисс [22, c.19].
      Проведенный анализ позволяет определить отбор персонала как механизм реализации и согласования интересов различных субъектов в многоступенчатом процессе выявления кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации и рабочего места. Данное определение, на наш взгляд, отличается от имеющихся в литературе тем, что раскрывает не только технологическую сторону процесса отбора, который уже достаточно подробно описан и реализуется на практике. Данное определение показывает цель и содержание различных этапов, методов и процедур, которые как раз и отражают необходимость согласования и реализации интересов разных участников процесса отбора. Кроме того, такое понимание отбора персонала объясняет объективное отличие технологий отбора в различных организациях, что обусловлено как количественным составом участников этого процесса, так и их конкретными интересами. Одно из преимуществ такого подхода к пониманию сущности отбора персонала мы видим в том, что он указывает на последовательность разработки механизмов отбора, которая, на наш взгляд, должна происходить с помощью изучения интересов различных субъектов, выделения этапов процесса, разработки методов отбора на каждом этапе, выработки процедур согласования интересов участников отбора при принятии решения о найме [13,c.36].
      Остановимся на существующих методах оценки персонала при найме, их надежности, стоимости и получаемых результатах.
      Анализ  документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации [21, c.87].
      Качественный  анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.
      Проверка  рекомендаций - это по сути продолжение  оценки резюме на достоверность. Ее также  может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической  информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).
      Биографическое  интервью - это структурированная  беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную  информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь  важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата [31, c.41].
      Биографическое  интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.
      Личностные  опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и  получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных  кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.
      Тесты способностей позволяют оценивать  эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства  данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты [21, c.54].
      Профессиональные  тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.
      Интервью  по компетенциям - это структурированная  беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.
      Оценка  по методу "360 градусов" - это получение  данных о действиях человека в  реальных рабочих ситуациях и  о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).
      Профильные  бизнес-кейсы представляют собой  пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться  и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR.подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода [31, c.55].
      Aссессмент-центр - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment.центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.
      Аттестация  как официальный метод оценки существует только для государственных  организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR.менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника [14, c.37].
      Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника [12, c.71].
      Роль  оценки персонала в решении управленческих задач проявляется в том, что каким бы замечательным ни был конкретный метод оценки персонала, он всего лишь средство в руках профессионала для решения тех или иных управленческих задач.
      Задача  отбора внешних кандидатов состоит  в том, чтобы отсеять потенциально "вредных" кандидатов и отобрать максимально "полезных".
      При отборе внутренних кандидатов на вакансию важно максимально точно спрогнозировать  потенциальную успешность сотрудника, так как по эффективности работника  на занимаемой должности еще нельзя спрогнозировать его успешность в другой роли. Для этого оптимально использование профильного бизнес-кейса, отражающего требования новой должности.
      При выявлении кадрового резерва  необходимо сравнить большое количество сотрудников друг с другом. Здесь особо важна унифицированная количественная форма представления результатов оценки персонала, поэтому используются количественные методы (личностные опросники, оценка по KPI). Заранее выделяются параметры, по которым человек будет включен в кадровый резерв для дальнейшего развития и продвижения.
      Для выявления потребности в обучении важно оценить, какие дополнительные навыки, знания необходимы человеку для  выполнения поставленных перед ним  задач. Это можно сделать в  ходе обсуждения результатов KPI.
      Создание  индивидуальных планов развития преследует цель развития личностных качеств и  навыков сотрудника для успешного  выполнения будущих профессиональных задач. Для выявления ресурсов, ограничений  человека и потенциала его развития служат личностные опросники и интервью по компетенциям [31, c.55].
      Оценка  персонала в зависимости от масштаба компании 
Технология оценки персонала зависит, с одной стороны, от масштаба компании, с другой - от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом.

      Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала - отбор "правильных" людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение "вписаться" в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.
      Правильный  отбор персонала в небольшую  компанию вполне по силам HR-менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы. После приема кандидата на работу HR-менеджер наблюдает за его адаптацией в компании и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценке других претендентов.
      Оценку  по результатам в небольших компаниях, как правило, не проводят. И только для специалистов, в чьей оплате труда есть существенная переменная часть (консультанты, менеджеры по продажам), вводится система учета результатов их деятельности.
      В средних компаниях с численностью персонала более 100 человек наряду с задачей отбора "правильных" людей есть необходимость применять единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным. 
В этом случае оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений.

      Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников  в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять  личностные опросники, профильные бизнес-кейсы. По результатам применения этих методов оценки руководитель должен получить не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам.
      Для создания технологии оценки персонала, включающей профильные бизнес-кейсы, личностные опросники и тесты способностей, необходимый методический материал, как правило, заказывается и приобретается у компаний, которые специализируются на разработке технологий оценки персонала. После специального обучения внутренние HR-специалисты проводят оценку большинства кандидатов.
      Средние компании, как правило, не нанимают отдельного специалиста по оценке персонала, стоимость услуг которого на рынке  труда соизмерима со стоимостью услуг  менеджера по персоналу: для создания качественной технологии массовой оценки они вынуждены обращаться к профессиональным консультантам.
      Для оценки результатов деятельности в  средних компаниях нередко применяется  аттестация, которая на практике может  включать в себя комплекс методов оценки. Например, профильные бизнес-кейсы, тестирование, собеседование с начальником или с комиссией.
      При использовании методов оценки персонала  в масштабной компании с количеством  персонала от 1000 человек предусматривается  комплексное обслуживание большинства HR-функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.
      На  основании проведенного исследования можно сделать ряд выводов:
     Работа  менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого  потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.
     Задача  службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации [13, c.12].
     Несмотря  на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они  страдают общим недостатком —  субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
     Cтруктурированный и системный подход к вопросам набора персонала в компанию, обеспечение взаимодействия менеджера по персоналу и линейных менеджеров в процессе подбора сотрудников, формирование процедуры адаптации новых сотрудников позволяет решить один из наиболее проблемных вопросов в бизнесе – где найти и как определить именно тех сотрудников, которые нужны компании, как их не потерять и удержать в компании.  

    1.2 Особенности системы профессионального отбора персонала на предприятиях розничной торговли 

     Основные  вопросы, решаемые при найме персонала, на предприятиях розничной торговли следующие: Где найти подходящий персонал? Как сделать так, чтобы  сотрудники работали эффективно? Учить  ли персонал, и если учить, то чему и как? Эти и другие вопросы рано или поздно задает себе любой руководитель в любой организации.
     Особенно  остро эти вопросы стоят в  организациях, чей бизнес связан с  обслуживанием. Ведь здесь роль персонала  как ресурса чрезвычайно высока. Ведь от того, как клиентов встретили, как рассказали о продукции, как ответили на вопросы, зависит, воспользуется ли клиент услугами этой компании [14, c.66].
     Любая организация имеет свою организационную  культуру, то есть, свои ценности, правила, мифы, легенды и так далее. Однако непросто найти людей, которые будут разделять ценности компании, то есть, по сути ценности владельца, но вдвойне сложнее найти таких сотрудников для розничной торговли. Эта отрасль характеризуется не только достаточно высокими требованиями к персоналу компании, но также и изначально высокой текучестью кадров. Это связано со многими причинами: неправильный подбор сотрудников, несоответствие внутреннего и внешнего образа компании, специфичные и тяжелые условия труда.
     При решении вопроса, что лучше сделать: нанимать персонал через кадровое агентство или иметь штатного менеджера по персоналу, ответ зависит от многих факторов, но, как правило, позиции, где происходит быстрая сменяемость персонала, эффективнее закрывать с помощью штатного специалиста. У него должна быть постоянно обновляемая база данных кандидатов, с помощью которых он может быстро закрыть образовавшуюся вакансию [28, c.69].
      В настоящее время достаточно сложно выбрать оптимальную систему  оценки персонала при наборе с учетом конкретных задач компании, ее масштаба. Для этого нужно знать возможности существующих методов оценки персонала. Существует множество методов, таких, например, как биографическое интервью, личностные опросники, тесты способностей, профессиональные тесты, интервью по компетенциям, оценка 360, профильные бизнес-кейсы, Assessment-центр, аттестация, оценка по KPI, анализ документов претендента на должность, проверка его рекомендаций.
      Но  сколь бы ни были хороши эти методы, они лишь средства для осуществления  поставленных целей: отбор внешних и внутренних кандидатов, формирование кадрового резерва, выявление потребности в обучении, создание индивидуальных планов развития сотрудника.
      Но  технология оценки персонала зависит  не только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и от масштаба компании: в статье говорится об особенностях этих процедур в малом, среднем и крупном бизнесе [28, c.59].
      На поиск, отбор и оценку "правильных" людей современные компании готовы тратить деньги, сопоставимые с несколькими месячными окладами кандидата (его поиск может стоить около 30% его годового дохода, а его оценка - еще 10%). Эти расходы непосредственно связаны с тем результатом, который компания ожидает получить от кандидата, и теми рисками, которые могут быть в случае принятия на работу "неправильного" человека.
      Рынок оценки персонала стремительно растет. Развиваются и возникают новые консалтинговые компании - провайдеры оценки персонала: стоимость оценочных мероприятий от 400 до 10 тыс. долл. "за голову". На рынок выходят независимые консультанты, предлагающие услуги по оценке личных и профессиональных качеств человека за 50-200 тыс. долл. Да и сами компании привлекают квалифицированных специалистов, закупают новейшие технологии.
      Для создания оптимальной системы оценки персонала необходимо учитывать масштабы компании, возможности различных методов: надо уметь применять их, исходя из поставленных предприятием задач. 

    1.3 Анализ опыта построения систем отбора персонала на предприятиях розничной торговли г.Екатеринбурга 

      В рамках данного исследования было проведено исследование кадровой политики предприятий г. Екатеринбурга, с тем, чтобы выявить основные способы оценки персонала при найме.
      Цель  данного исследование - выяснить какую  систему используют предприятия  г.Екатеринбурга при найме и отборе персонала, какие требования предъявляются к кандидатам и определить отношение предприятий к кадровым агентствам г.Екатеринбурга и их работе.
      Исследование  проводилось методом опроса и  заполнения анкеты директорами компаний, руководящими сотрудниками и менеджерами, ответственными за вопросы работы с персоналом (такими как руководители кадровых служб и департаментов, менеджеры по работе с персоналом).  Результаты анкетирование представлены ниже. В анкетировании приняли участие 39 организаций. Из них 66% заняты в торгово-посреднической сфере, 21% в сфере услуг и 13% в сфере производства. Численность сотрудников предприятий, участвовавших в исследовании, представлена в таблице 1.
      Таблица 1 - Численность сотрудников предприятий
Численность предприятия Доля предприятий
меньше 50 человек 68%
от 50 до 100 человек 23%
от 150 до 200 человек 3%
свыше 200 человек 6%
 
      Более наглядно результаты таблицы 1 представлены на рисунке 1.
      

      Рисунок 1 – Численность сотрудников предприятий 

      По  результатам таблицы 1 видно, что  наибольшую долю опрошенных предприятий  составляют малые предприятия.
      На  разных предприятиях процессом найма  и отбора персонала занимаются люди разных должностей. В таблице 2 представлено распределение мест между должностями, занимающимися наймом.
      Таблица 2 - Должности, занимающиеся наймом и отбором персонала
Должность Доля участия 
Генеральный директор 51%
Руководитель  подразделения 19%
Главный бухгалтер 8%
Менеджер  по персоналу 14%
Кадровое  агентство 8%
 
      По  результатам, представленным в таблице  2, видно, что в основном эта обязанность возложена на руководителей предприятий. А то, что первое место занимает не менеджер по персоналу, объясняется тем, что, может быть, просто не во всех организациях существует такая должность. Только в восьми случаях из ста представители кадровых агентств участвуют в процессе найма и отбора. В таблице 3 приведена оценка эффективности отбора персонала.
      Таблица 3 - Эффективность отбора персонала
Оценка  отбора Доля 
Эффективно  78%
Неэффективно  10%
Затруднялись  ответить 12%
 
      По  данным таблицы 3 можно сделать вывод, что всё-таки эффективность отбора кадров не достигает желаемых 100%. Это объясняется нехваткой на предприятии специалистов, способных правильно подобрать кандидата на должность, может быть, желаемый результат не достигается из-за того, что руководители предприятий редко обращаются за помощью к специалистам (если таковых нет на предприятии) кадровых агентств, а предпочитают самостоятельно проводить отбор.
      Теперь  рассмотрим источники привлечения кандидатов, то есть, как предприятия ищут необходимый персонал. В этом поможет таблица 4.
      Таблица 4 - Источники привлечения кандидатов
Источники Доля
Собственная база данных 20 %
Внутренняя  ротация 7 %
Кадровые  агентства 11 %
Центр занятости 6 %
ВУЗы 9 %
СМИ 41 %
Родственники  5 %
Headhunting 1 %
 
      Все описанные в таблице 4 способы привлечения кадров занимают примерно одинаковое положение в оценке предприятий, то есть предприятия пользуются почти всеми известными методами поиска. Надо заметить, что услуги кадровых агентств занимают третье место в предпочтениях работодателей после объявлений и рекламы в газетах.
      В средства массовой информации включены телевидение, газеты, радио, Internet. Это  самый лёгкий и доступный способ поиска нужных людей, но не всегда эффективный.
      Что касается поиска персонала при помощи метода headhunting, то им пользуется очень  мало предприятий. Это можно объяснить  тем, что этот метод недостаточно известен или ещё не умеют его  применять на практике. Но те предприятия, которые его применяют, оценивают его как наиболее эффективный.
      Все вышеуказанные источники входят в состав двух групп: внутренние источники  поиска кандидата и внешние.
      К внутренним относятся: собственная  база данных, рекомендации родственников, сотрудников или коллег по работе, внутренняя ротация.
      К внешним относятся: headhunting, поиск  с помощью кадровых агентств и  центра занятости, запросы в ВУЗы, СМИ.
      Доля  предпочтений к внутренним и внешним  источникам представлена в таблице 5.
      Таблица 5 - Предпочтения по источникам набора персонала
Источники Доля 
Внутренние  32%
Внешние 68%
 
      По  данным таблицы 5 можно сделать вывод, что руководители предприятий в основном предпочитают пользоваться внешними источниками поиска персонала. Однако надо заметить, что большую долю предпочтений во внешних источниках занимают средства массовой информации. Это лишний раз доказывает, что руководители предприятий нашей страны не слишком доверяют специалистам по данному вопросу, что опять-таки возвращает нас к основной задаче агентства научить руководителей пользоваться услугами профессионалов.
      На  вопрос, эффективно или неэффективно оценивается каждый из предложенных методов, были получены ответы представленные в таблице 6.
      Таблица 6 - Эффективность методов отбора персонала
Источники поиска Эффективно  Неэффективно 
Внешние 
в т.ч.
85% 15%
кадровые  агентства 92% 8%
центр занятости 69% 31%
ВУЗы 72% 28%
СМИ 86% 14%
Headhunting 100% -
Внутренние 
в т.ч.
80% 20%
рекомендации  родственников 50% 50%
внутренняя ротация 100% -
собственная база данных 86% 14%
 
      По  результатам таблицы 6 можно сделать следующие выводы. Во-первых, и внешние, и внутренние источники получили примерно одинаковую оценку, однако внешние источники оцениваются выше. Во-вторых, по мнению руководителей предприятий, поиск персонала при помощи кадровых агентств наиболее эффективен по сравнению с остальными источниками, кроме Headhunting. Надо заметить, что к услугам кадровых агентств обращаются чаще, чем к услугам центра занятости. Далее, предприятия, которые используют такой метод, как Headhunting (таких всего 1 % из всех принявших участие в анкетировании), оценивают данный метод, как наиболее эффективный.
      Теперь  перейдём к самому процессу найма  работника. Существует много методов  знакомства с навыками, со знаниями и умениями работника, с его способностями. В таблице 7 показано, какому методу руководители предприятий отдают предпочтение.
      Таблица 7 - Предпочтения по методам оценки
Методы  оценки Доля 
Интервью  28%
Анализ  документов 18%
Профтестирование  12%
Психологическое тестирование 8%
Assessment-center 2%
Проверка  рекомендаций 10%
Стажировка  на рабочем месте  18%
Деловые игры 3%
 
      По  данным таблицы 7 отчётливо видно, что на предприятиях отдают предпочтение такому методу, как интервью. Данный метод является наиболее популярным и наиболее простым, но использование данного метода не всегда даёт желаемого результата.
      Assessment-center метод пользуется невысоким спросом,  но это, также как и в случае  с headhunting, объясняется новизной данного метода и неумением его использовать.
      Метод Assessment-center является методом индивидуальной и групповой оценки сотрудников. Он применим как для претендентов на руководящие позиции, так и  для кандидатов на рядовые вакансии.
      Суть  метода заключается в том, что группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний. В программу Assessment Center обычно включаются деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка.
      Обычная продолжительность оценочной сессии составляет 1-2 дня. Вся полученная информация затем внимательно изучается. На этой основе на каждого участника  готовится заключение с оценкой его деловых и личностных качеств, прогнозом профессиональной деятельности и рекомендациями по профессиональному и личностному развитию.
      Деловые игры также не часто используются на предприятиях г. Екатеринбурга. Руководители ещё не умеют пользоваться удобными и эффективными методами оценки кандидата, этим и объяснятся столь низкий уровень использования данных методов.
      Ниже  также представлена оценка руководителями предприятий или подразделений  эффективность каждого метода таблица 8.
      Таблица 8 - Оценка руководителями методов оценки
Метод Эффективен  Неэффективен 
Интервью  91% 9%
Анализ  документов 85% 15%
Профтестирование  92% 8%
Психологическое тестирование 78% 22%
Assessment-center 100%  
Проверка  рекомендаций 73% 27%
Стажировка на рабочем месте 95% 5%
Деловые игры 33% 67%
 
      Как видно из таблицы 8, интервью, профессиональное тестирование и стажировка на рабочем месте получили наиболее высокую оценку среди наиболее популярных методов.
      Метод Assessment-center не пользуется высокой популярностью, однако эффективность данного метода оценивается на самом высоком уровне.
      Для достижения максимального удовлетворения работодателей вновь принятыми  на работу сотрудниками необходимо использовать эти методы в совокупности; необходимо внедрять такие методы как Assessment-center, деловые игры (они пользуются самой низкой популярностью); потребителю нужно показать, что они на самом деле довольно эффективны.
      Всё вышесказанное можно отнести  к задачам консалтингового агентства.
      При рассмотрении вопроса о том, кто принимает участие в отборе персонала, были получены следующие ответы:
      в 50% из всех опрошенных предприятий в  отборе принимает участие генеральный  директор;
      в 29% - линейный руководитель;
      в 9% - главный бухгалтер;
      директор  по персоналу, психолог, внешний консультант занимают долю по 4%.
      Конечно же, это не совсем желательный результат. Отбором и наймом персонала должен заниматься специалист. У людей других должностей существуют свои обязанности.
      А на вопрос, кто принимает решение  о найме на работу того или иного работника, ответы немного отличаются от предыдущих:
      в 54 случаях из 100 решение принимает  генеральный директор;
      в 21 случае - линейный руководитель;
      директор  по персоналу и главный бухгалтер  принимают решение в 4 случаях  из 100;
      в 17 случаях решение принимается  коллегиально.
      Эффективность работы каждого из участников отбора не ниже 90%.
      Здесь надо заметить, что директор по персоналу  имеет очень низкую долю в принятии решения, хотя предполагается совсем другое. Это можно объяснить по-разному: может быть, руководители не довольны работой специалистов по персоналу на своём предприятии, может быть, таких специалистов просто нет.
      В итоге можно сказать, что главную  роль в процессе найма и отбора персонал играет, естественно, генеральный директор.
      Теперь  рассмотрим, какие требования предъявляются  к кандидату при найме на работу.
      На  первое место работодатели ставят деловые  качества работника, к которым относится: целеустремлённость, предприимчивость, требовательность, коммуникабельность.
      На  второе место ставят психологические  качества кандидата. Это и активность, и независимость, инициативность, коллективизм.
      Третье  место в требования работодателя занимают профессиональные качества работника: теоретическая подготовка, практический опыт.
      Но  надо заметить, что все эти качества стоят примерно на одинаковом уровне предпочтений.
      В таблице 9 представлены причины отказа работнику в должности.
      Таблица 9 - Причины отказа работнику в должности
Причина отказа Доля отказа
Внешний вид  15%
Отсутствие  интереса к должности  15%
Концентрация  на материальном вознаграждении 7%
Низкая  успеваемость во время учёбы  3%
Нерешительность 10%
Манеры  всезнайки  1%
Нехватка  знаний по специальности 13%
Несамостоятельность 12%
Лень  10%
Радикальность идей 2%
Амбициозность 6%
Лояльность  к организации 5%
 
      Как видно из таблицы 9, отсутствие интереса к должности и внешний вид кандидата играют решающую роль при найме на работу.
      Если  предприятие пользуется услугами профессионалов при поиске работников, то заинтересованность в работе можно определить с помощью всевозможных тестов. Если на предприятии предъявляется такое требование, как наличие интереса к должности, то это облегчит работу при выборе кандидата. Что касается внешнего вида человека, то агентство просто-напросто не позволит себе предлагать клиенту кандидата, который выглядит неподобающим образом.
      64% опрошенных предприятий применяют  у себя программу адаптации,  то есть обучение персонала,  обеспечение участия в различных  конференциях, форумах. В основном, ответственным за реализацию данной программы на предприятии является линейный руководитель.
      На  основании вышеизложенного можно  сделать ряд выводов:
     Успешная  реализация целей любого предприятия  непосредственно связана с оптимальным  использованием его человеческих ресурсов, т.е. персонала (работников). Персонал предприятия — это его личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем. Особенности предприятия малого бизнеса требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом, навыков в использовании современных технологий оптимизации человеческого потенциала и минимизации его ограничений для повышения конкурентоспособности и развития предприятия.
     Как известно, цель набора персонала состоит  в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
     Задача   службы   персонала,   осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
 

2 АНАЛИЗ ПРАКТИКИ  ОТБОРА ПЕРСОНАЛА  В МАГАЗИНЕ «ЗОЛОТОЕ  ЯБЛОКО» 

    2.1 Общая характеристика  магазина 

     Исследуемое предприятие – ООО «Золотое Яблоко» - магазин парфюмерии и косметики.
     В соответствии с Гражданским Кодексом РФ магазин «Золотое яблоко» - общество с ограниченной ответственностью. ООО  «Золотое яблоко» имеет 3 Учредителей, действует на основе Устава и Учредительного договора.
     Основными целями деятельности ООО «Золотое Яблоко» являются: осуществление розничной торговли потребительскими товарами, обеспечение высокого качества торгового обслуживания покупателей с наименьшей затрат ими времени на приобретение покупок, оказание различного рода услуг населению торгового и коммерческого характера и получение прибыли.
     На  предприятии работает более 500 человек (включая управленческий персонал), что позволяет отнести предприятие к категории средних по масштабам г.Екатеринбурга. Исполнительным органом ООО «Золотое Яблоко» является совет директоров, в который входят учредители.
     Характеризуя  тип организационной структуры  компании «Золотое яблоко», необходимо отметить, что она имеет линейно-функциональную  структуру. Ее особенности в том, что это иерархически организованная структура, характеризующаяся выделением зон ответственности и единоначалием. В общем виде организационная структура отдела продаж компании представлена в Приложении 4.
      Преимущества  данной структуры: четкая система взаимных связей; быстрота реакции в ответ на прямые указания; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.
     Стиль управления – авторитарный, отличается повышенной степенью недоверия и контроля со стороны руководителей. 
     Директор  решает самостоятельно все вопросы  деятельности фирмы, без особой на то доверенности действует от имени  фирмы, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность завода, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.
     Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ позволяет получить ясное представление о том, что предприятие может достигнуть, и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три показателя по тем сферам, которые являются решающими для успешного бизнеса.
     Конкретные  цели ООО «Золотое яблоко» такие:
    достижение прибыльности;
    завоевание стабильного положения на рынке;
    увеличение финансовых ресурсов;
    оптимизация человеческих ресурсов (снижение показателя текучести кадров, повышение квалификации и ответственности работников, снижение числа прогулов);
     повышение качества обслуживания потребителей (увеличение скорости обслуживания, снижения числа  жалоб).
     Для того, чтобы оценить потенциал  компании, необходимо провести анализ ее торгового персонала.
     Основной  персонал – женщины. Их возраст –  от 18 до  30 лет.
      Представим  данные о торговом персонале в  виде таблицы 10.  

      Таблица 10 - Данные о торговом персонале магазина
Возрастные  группы, лет Численность персонала Из них  на руководящих должностях
Женщины Мужчины Женщины Мужчины
18-30 лет       236       0       0       0
30-35 лет       44       20       12       2
35-40 лет       123       0       10       0
Старше 40       117       2       0       0
 
      Как видно из таблицы 10, общая численность торгового персонала компании более 500 человек. Средний возраст – 25 лет.
      В настоящее время работу кадровой системы ООО «Золотое яблоко»  характеризуют следующие показатели:
    Система повышения квалификации основана на переаттестации продавцов, управление кадрами осуществляется по модели продвижения руководителем сотрудников по должности.
    В основе системы заработной платы лежит «возрастная» ставка (с учетом стажа работы) и надбавка за исполнение обязанностей руководителя.
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.