На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Статичные и динамичные организации

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 12.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание
 

Введение

       В зависимости от того, насколько  организация адаптивна к изменениям  в окружающей среде, выделяется  два типа управления организацией: механический и органический.
     Каждый  тип управления имеет определенные преимущества. Соответственно каждому  из типов может быть отдано определенное предпочтение в зависимости и  от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механическому типу управления.
     Таким образом, управление организацией - это осуществление взаимосвязанных действий определенного типа по формированию и использованию ресурсов организации для решения стоящих перед ней задач. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает только те функции и действия, которые связаны с формулированием задач, с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением работников к осуществлению необходимой производственной и других видов деятельности.
     Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), ее размеров. Сферы деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), функционального процесса внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих других факторов. Однако для всех процессов управления характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности.
      Одной из основных задач при исследовании динамики и статики организации  является выявление закономерностей  ее поведения при различных воздействиях со стороны внешней и внутренней среды.
      Цель работы – изучение динамического и статического состояния организации на примере ОАО «Булгарпиво».
      Задачи  работы – рассмотреть следующие  вопросы:
      - теоретические основы динамического и статического состояния организации;
      - динамическое состояние компании ОАО «Булгарпиво».
 

1.Статичные и динамичные организации

1.1. Понятие статической и динамической организации

     Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают, и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации  формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.
     Именно  поэтому широко распространено понятие  жизненного цикла организаций как  предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний  в течение времени. Применяя понятие  жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
     Жизненный цикл организации непосредственно  и теснейшим образом связан с  жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев [5,С.88].
     Концепции жизненного цикла уделяется большое  внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
     Любая компания проходит часть этапов или  все этапы жизненного цикла. Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую.
     Статическая группа включает этапы нечувствительности и ликвидации (утилизации). Эти этапы характеризуются решением внутренних проблем в компании, причем, внутренние и внешние отношения рассматриваются в отдельности. Это довольно плодотворный метод при подготовке документов для регистрации компании, организации ее деятельности, преобразования или ликвидации. Динамическая группа включает этапы внедрения, роста, зрелости, насыщения, спада и краха. Эти этапы характеризуются решением внешних и внутренних проблем компании во взаимосвязи.
     Исходя  из материалов о взаимосвязи законов  организации (см. 1.1)), можно составить перечень законов, которые могут быть эффективными для статического и динамического состояний компаний (табл.1.1).
     Таблица 1.1
     Соответствие  законов организации состоянию компании
Наименование  состояния компании       Наименование  законов организации      
Статистическое  состояние (этапы Э1 и Э8 ЖЦК)       Закон синергии (ЗС) Закон композиции-пропорциональности (ЗКП)
Закон информированности-упорядоченности (ЗИУ)
Закон самосохранения (ЗСС)
Закон единства анализа и синтеза (ЗЕАС)
     
Динамическое  состояние (этапы Э2, ЭЗ, Э5, Э6 и Э7 ЖЦК)       Закон развития (ЗР) Закон информированности-упорядоченности (ЗИУ)
Закон композиции-пропорциональности (ЗКП)
     
     Выйти в статическое состояние можно из любого этапа ЖЦК
     двумя путями:
     •  постепенным накоплением продукции  на складе для компенсации временного свертывания производства, для сокращения, наращивания или реструктуризации производства. При этом не будет потери рынка продаж (рис. 85.1);
     •  свернуть производство старой продукции  и провести сокращение, наращивание или реструктуризацию производства с целью выпуска продукции, более полно удовлетворяющей потребности и интересы покупателей  или инновационной (пионерной) продукции.

1.2 Принципы стратегического состояния организации

     К принципам статического состояния  организации относятся: принцип приоритета цели, принцип приоритета функций над структурой и принцип приоритета субъекта управления над объектом.
     Принцип приоритета цели. «В системе: цель—задача—функция-структура—персонал наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача и далее функция, структура и персонал».
     При создании, сокращении, объединении, реструктуризации или ликвидации компании наиболее хорошо должна быть разработана общая цель («семь раз отмерь — один раз отрежь»). Общая цель должна быть представлена более мелкими целями по областям деятельности (экономическими, организационными, технологическими и т.д.) или по видам выпускаемой продукции (услугам, товарам, информации). Каждая цель полученного набора должна быть конкретизирована в виде задач с указанием объемов, сроков, ресурсов и т.п. Для решения набора задач формируются функции управления и производства с указанием трудоемкости, сложности и схожести. На их базе создается организационная структура наиболее приемлемого вида. Полученная структура служит основанием для формирования контингента работников компании. Таким образом, основное внимание должно быть уделено целям компании, затем набору задач и функций, организационной структуре и персоналу. Разный объем внимания не означает, что к формированию цели нужно относиться очень профессионально, а к персоналу можно подходить «спустя рукава», то есть непрофессионально. Каждый элемент, представленный на рис. 1.1 является важным для эффективной деятельности будущей компании. 

       
 
 
 
 

     Рис.1.1 Деятельность компании
     Принцип приоритета функций  над структурой. «При создании компаний в системе «функция—структура» наивысший приоритет должны иметь функции».
     Компанию  можно создать двумя вариантам. По первому варианту руководитель может полностью скопировать структуру какой-либо однотипной образцовой на его взгляд компании с набором уже выполняемых функций — это метод «бенчмаркинг». По второму варианту руководитель должен сначала сформировать полный набор необходимых функций и затем по этому набору создавать организационную структуру. Этот вариант может учесть текущие (а не прошлые) потребности в наборе функций, отражающие реальный момент. Практика показывает, что 60-80% учредителей компаний, облегчая себе труд, предпочитают копировать существующие структуры.  Результаты такого облегчения  проявляются достаточно быстро и весьма негативно. В качестве примера можно привести стратегию спецслужб США по «утечке» секретной военной информации. Эта стратегия заключалась в следующем: после того как секретная технология производства военной техники в США была успешно реализована серийно, американские конструкторы начинали разрабатывать новые проекты, а предыдущую технологию через специальные каналы переправляли в СССР как особо секретную, как последнее слово в технике. Время, потраченное советскими конструкторами на освоение этого фактически устаревшего материала, существенно увеличивало разрыв в уровнях новых военных технологий двух супердержав. А в США уже серийно реализовывалась новая и их конструкторы приступали к разработке более совершенной. И так по циклу.
     Принцип приоритета субъекта управления над объектом. «При создании компании или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников». Обычно новое подразделение или компания создается с целью удовлетворения каких-то важных потребностей или интересов. Вначале подбирается руководитель или специалист, который может профессионально реализовать поставленную цель. А затем новый руководитель или специалист подбирает команду, которая по профессиональным и личностным качествам может вместе с ним эффективно работать над конкретными задачами. Состав принципов динамического состояния организации
     К ним относятся: принцип приоритета персонала, принцип приоритета структур над функциями и принцип приоритета объекта управления над субъектом.
     Принцип приоритета персонала.«В системе: цель—задача—функция—структура-персонал наивысший приоритет должен иметь персонал, затем структура, функция, задача и цели». Любая компания создается людьми и для людей. Вспомним глобальную цель управления социальными процессами: «Максимальное удовлетворение потребностей и интересов личности и общества». При функционировании компании главное внимание должно уделяться вопросам, связанным с управлением персоналом, стимулированием их деятельности. Человек является основным производителем прибавочного продукта. Поэтому следует формировать структуру, функции, задачи и цели, приемлемые именно для него. В случае возникновения проблем с персоналом, необходимо корректировать цели компании, набор конкретных задач, набор функций с возможным изменением организационной структуры, (рис. 1.2) [5,С.117]. 

       
 
 
 

     Рис. 1.2 Схема корректировок при приоритете набора задач
     Принцип приоритета структур над функциями. «Для действующих компаний в системе «функция—структура» наивысший приоритет должна иметь структура».
     В действующих компаниях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются. Таким образом, на каждый момент времени в любой компании имеются либо ненужные, либо недостающие в какой-то мере подразделения, которые через какое-то время будут или упразднены, или созданы без столкновений и антагонизмов. Для каждой компании создается уникальная организационная структура, благотворно влияющая на деятельность компании. Для сохранения этого благополучия имеется очень небольшой диапазон изменения этой структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев. Эти изменения вызываются желанием ввести новые или сократить старые функции производства и управления. Широкое изменение функций производства и управления многими руководителями трактуется как большая гибкость системы управления. Однако при превышении этого диапазона компания может не справиться с новыми функциями.
      Например, президент  компании, имеющей функциональную структуру  управления, решил все филиалы переподчинить непосредственно себе, так как поступали сигналы о финансовых нарушениях некоторых руководителей подведомственных филиалов. В этой связи структура управления существенно изменилась. Количество непосредственно подчиненных у президента компании существенно выросло и стало выше нормы управляемости. Таким образом, он не смог уделять достаточного внимания своему аппарату управления и филиалам в результате существенно ухудшились экономические, социальные и технологические показатели деятельности компании
     Принцип приоритета объекта управления над субъектом. «В действующей компании при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя».
     Будущие руководители и специалисты подразделений компании должны подбираться под конкретные действующие структурные подразделения с учетом их совместимости с коллективом подчиненных Руководство компании в первую очередь должно учитывать, что коллектив представляет собой интеллектуальную ценность (нематериальный актив), на формирование которой были затрачены деньги компании. Обычно суммарный технический потенциал сформировавшегося коллектива существенно выше потенциала руководителя. Поэтому новый руководитель не должен уменьшать потенциал коллектива. Кроме того, подчиненные вправе рассчитывать на то, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Таким образом, экономические, технологические и социальные мотивы достаточно существенны для реализации данного принципа.
     В практической деятельности некоторых директоров компаний приоритет отдается новому руководителю или специалисту. При этом сразу после назначения нового руководителя производятся серьезные перестановки или он приводит свою команду подчиненных, а прежний коллектив либо увольняется, либо перераспределяется в другие коллективы. Обычно это плохо кончается, так как теряются связи, каналы неформальной информации, навыки и т.п [6,С.94].

Общие принципы организации -  принцип  соответствия

     Принципов соответствия три: соответствия целей  и ресурсов, соответствия распорядительства и подчинения, соответствия эффективности производства и экономичности.
     Принцип соответствия целей и ресурсов. «.Ключевые цели, принятые в компании, должны своевременно обеспечиваться ресурсами».
     Данному принципу соответствует программно-целевая технология процесса производства и разработки решений (рис.1.5).
     Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, с организацией внешнего или внутреннего контроля промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение поставленных целей. Использование данной технологии обычно приводит к достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях в обеспечении ресурсами. Программно-целевая технология формирует управление по упреждению, а не по результатам
      Основные условия эффективного использования  данной технологии:
    штат работников, реализующих конкретное задание цели, должен находиться в диапазоне 100-2000 человек;
    время выполнения задания не должно превышать 1 года с момента его выдачи;
    определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов должна обеспечиваться в заданные сроки;
    разделение управленческого и производственного труда должно быть явно выраженным;
    выпуск серийной и массовой продукции должен осуществляться в течение длительного времени.
     Принцип соответствия распорядительства и  подчинения. «У каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных при выполнении конкретной порученной работы».
     Линейный  руководитель может выполнять административные, технологические и патронажные  функции. Функция считается административной, если среди процедур, ее составляющих, приоритетной является процедура «Принятие решения» или «Утверждение решения». Для технологической функции - это наличие среди процедур ее составляющих, приоритетных процедур: «Подготовка решения», «Согласование» или «Организация выполнения решения». Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная функция. Наличие административной общей или конкретной функции управления также придает ей этот же статус.
     Рассмотрим  конкретную функцию «Управление  капитальным строительством». В  рамках этой функции производится планирование, организация, координация, стимулирование, контроль, информирование. Для этого необходимо разработать серию приказов, распоряжений, технологий, инструкций, советов и т.д. Так, приказы и распоряжения свидетельствуют об административном характере функции, а технологии, инструкции и советы — о технологическом характере функции. Административные функции в рамках «Управление капитальным строительством» выполняет главный инженер или другой специалист, наделенный соответствующими полномочиями. Технологические функции выполняет главный специалист или другой специалист. Патронажные функции могут выполнять привлеченные специалисты инжиниринговых компаний. Данный принцип наглядно представлен на рис.1.3 
 
 

       
 
 
 
 
 
 

     Рис.1.3 Схема реализации принципа соответствия распорядительства и подчинения
     Так, в компании у каждого подчиненного должен быть один линейный руководитель. У каждого члена семьи также  должен быть один линейный руководитель по определенному виду деятельности или по всем сразу. В армии генерал не может отдать приказ непосредственно рядовому, минуя его командира. У Президента страны также есть линейный руководитель, который представлен в виде коллективного органа: конгресса, парламента и т.д. Иногда встречаются ситуации, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя.
     Принцип соответствия эффективности производства и экономичности. «Для каждой компании должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет должен принадлежать эффективности».
     В основе понятия эффективность лежит  слово «эффект», означающее впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Эффект может быть организационным, экономическим, психологическим, правовым, этическим, технологическим и социальным (рис.1.4 ). Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях.
     Разность  между текущими и предыдущими  затратами характеризует экономичность. Если затраты уменьшились — это положительная экономичность, а если увеличились, то это отрицательная экономичность.
       
 
 
 
 

     Рис. 1.4 Основные виды эффективности 

     Эффективность имеет следующее соотношение: Эф = (Результат / Затраты) х 100%. Результат также зависит от затрат:
     результат = К х Затраты, где     К — коэффициент влияния затрат на результат.
     При увеличении затрат может возрасти и  результат в виде более высокого качества, удовлетворения большего объема потребностей и интересов покупателя и т.д.
     В результате учета приведенных формул эффективность может быть представлена следующим образом:
     Эф = (К х Затраты / Затраты) х 100% = К  х 100%.
     Таким образом, эффективность определяется лишь степенью влияния затрат на результат. Одной из составляющих этой оценки и является экономичность (Эк), то есть разность затрат при производстве одной и той же продукции:
     Эк = Затраты 1 - Затраты 2.
     В результате эффективность может  быть определена как степень влияния разности затрат на разность результата, то есть экономичности на разность результата. Данный закон может быть представлен в виде следующего условия: эффективность важнее, чем приращение результата, деленное на экономичность.
     Известна поговорка, что под лежачий камень вода не течет. Компания должна предусматривать определенные затраты на повышение эффективности ее деятельности. Полученная эффективность реализуется в виде прибавочного продукта, дополнительной прибыли.

Общие принципы организации – принцип оптимальности

     Принципов оптимальности четыре: принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления, принцип прямоточности, принцип ритмичности, принцип синхронизации (системный принцип).
     Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления. «В каждой компании должно быть найдено наилучшее сочетание объемов административных, технологических и патронажных функций производства и управления».
     Потребность человека во власти, самовыражении и самопроявлении побуждает многих руководителей усиливать централизацию производства и управления. Это свидетельствует о наличии «синдрома большого бизнеса», при котором существенно нарастают трудности как в производстве так и в управлении. Данный принцип требует вовремя производить объединение или разъединение компаний или подразделений. Внешними сигналами для проведения этой работы являются снижение спроса на товары, рост затрат на управленческий аппарат, рост незапланированных увольнений персонала.
     Принцип прямоточности. «Производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути во избежание дополнительных затрат и искажений».
     Принцип ритмичности. «Производственные и информационные процессы должны идти с заданным уровнем равномерности в течение заданных временных интервалов».
     Ритмичность обеспечивает согласованность производительности труда на различных участках единого технологического процесса.
     Представим  себе, что прежде чем получить готовое  изделие заготовка должна пройти четыре вида технологических операций: раскрой материала, сварку каркаса, сборку и окраску. Одна бригада может выполнить первую операцию в течение смены на 60 заготовках, вторую - на 30, третью - на 20, а четвертую - на 90. По плану необходимо выпускать 360 готовых изделий за смену. Принцип ритмичности требует полной занятости работников. Эту занятость можно обеспечить при следующих вариантах расстановки бригад (табл. 1.2).
     Таблица 1.2
     Размещение  работ для обеспечения ритмичности
     № операции      Количество      Количество  обработанных      Общее количество
            бригад      заготовок одной бригадой      обработанных  заготовок
     1      6      60      360
     2      12      30      360
     3      18      20      360
     4      4              90      360
     Принцип синхронизации (системный принцип). «Среди производственных и информационных процессов или подразделений необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под режим деятельности которой должны подстраиваться другие процессы или подразделения компании».
     Динамика  рыночных отношений требует достаточной  гибкости в организации бизнес-процессов: что-то следует временно или постоянно усиливать, что-то — ослабить, кого-то — выделить и оказывать ему наибольшую поддержку, а кого-то - такой поддержки лишить. Этот принцип способствует реализации другого принципа — «приоритета структур над функциями в действующих компаниях». Вместо того чтобы менять состав структуры можно ее переориентировать на новые подразделения или процессы. Например, спрос на продукцию компании начинает уменьшаться и директор принял решение об усилении роли отдела маркетинга в технологических и экономических вопросах деятельности. Таким образом, даже главные специалисты компании (конструктор, технолог и экономист) должны в этом случае согласовывать свои действия с рядовыми работниками отдела маркетинга.
     В учебных заведениях постоянным центром  синхронизации должны быть студенческие группы.
 

2. Анализ  динамического  и статического  состояния в ОАО  «Булгарпиво»

2.1 Краткая характеристика  предприятия

 
     Компания  «Булгарпиво» - крупный производитель  пива и безалкогольных напитков в Поволжье, основанная в 1981 году как Набережночелнинский пивобезалкогольный завод. В 1994 году предприятие было преобразовано в акционерное общество открытого типа «Булгарпиво».
     На  момент приемки в эксплуатацию производственная мощность завода составляла 4 млн. дал пива в год. Годовая мощность компании «Булгарпиво» сегодня – 7 млн. дал пива.
     В 80-х годах перед заводом ставилась  задача обеспечить город прохладительными напитками и пивом, в настоящее время компания «Булгарпиво» позиционирует себя как участник общественных коммуникаций: «Мы производим напитки, которые служат не только средством утоления жажды, а являются неотъемлемым элементом бытовой культуры и средством человеческого общения».
     Оставаясь приверженцем классической технологии пивоварения, компания производит лагерное пиво, выбор классической схемы – кредо пивоваров компании, тем самым предприятие сохраняет и культивирует лучшие традиции пивоваренного дела.
     В настоящее время продукция компании «Булгарпиво» представлена фактически только в нижнеценовом сегменте. Сегодня в  среднеценновом сегменте продается лишь одна марка компании «Кеговое пиво», при этом объем продаж данной марки невелик и марка является фактически убыточной. Компания придерживается мультимарочной стратегии.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.