На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Дерево целей

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 12.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………………...3
Глава 1. Теоретические понятия миссии и целей организации…………………..5
      Основные понятия мисси и целей организации………………………...5
      Современные   подходы   к   проектированию   миссии   и 
      системы целей организации………………………………….................12

      Формирование миссии и целей предприятия………………………….14
Глава 2. Организационно-экономическая        характеристика состояния ООО «Комфорт-окно»…………………………………………………………………….26
      Характеристика предприятия…………………………………………….26
      Финансовое состояние и технико-технологические ресурсы предприятия……………………………………………………………….28
      Кадровый потенциал ……………………………………………………..33
      Характеристика внешней среды предприятия………………………….36
Глава 3. Выбор   миссии   и   разработка   дерева - целей   развития   ООО «Комфорт-окно»……………………………………………………………………47
      Разработка миссии предприятия…………………………………………47
      Анализ   сильных   и   слабых   сторон   ООО «Комфорт- 
      окно»……………………………………………………………………….50

      Выбор стратегических направлений развития предприятия…………..53
      Система целей ООО «Комфорт-окно» по основной деятельности................................................................................................56
Заключение…………………………………………………………………………64
Список  литературы………………………………………………….......................68
Приложение…………………………………………………………………………70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
     Вопрос  о цели организации далеко не так  прост, как может показаться на первый взгляд. Великий мыслитель древности  Аристотель писал в свое время  что « так как действий, искусств и наук много, много возникает и целей. У врачевания - это здоровье, у судостроения - судно, у военачальника - победа, у хозяйствования - богатство». Фирмы существуют для достижения определенных целей. На управляющую систему возлагается ответственность за эффективное использование ресурсов для достижения поставленных целей. Цели задают фирме направление движения, они должны разрабатываться и реализовываться во всех сферах деятельности на фирме.
     Поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть этими людьми признаваемы в качестве своих личных целей. Условием этого является их известность, понятность, близость большинству членов организации. Генеральная цель организации называется миссией. Миссия - это обобщенная цель организации в бизнесе, главная цель, объясняющая смысл существования фирмы на рынке. Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Для того чтобы выжить, большинству организаций приходится регулярно обновлять свои цели в соответствии с изменяющимися внутренним и внешними условиями.
    Цели  организации определяются ее владельцами  или руководством в соответствии со своими представлениями. В то же время, делают они это не произвольно, а в соответствии с реальными условиями, в которых функционирует организация, ее ролью в обществе, характером финансового, технического и кадрового потенциала.
    Поэтому целью работы является исследование состояния предприятия и определение миссии и системы целей его развития.
    Достижение  указанной цели предполагает решение  следующих задач:
    исследование   теоретических   основ   разработки   миссии   и системы целей организации;
    организационно-экономическая оценка объекта исследования;
    разработка  миссии  организации  в  расширенном  варианте, а также в кратком варианте;
    совершенствование    системы    целей    предприятия,    как    по основной деятельности, так и по его развитию.
     Объектом  исследования является ООО «Комфорт-окно», ориентирующееся на производство и сбыт окон и другой продукции.
     Предметом исследования является процесс разработки миссии и целей организации.
     Исследование  основано на работе с научной литературой, использовании методов: обследования, сравнения, монографии, экономико-математических.
     При написании дипломной работы использована специальная литература, бухгалтерская и управленческая отчетность предприятия, копии документов и материалов текущего делопроизводства ООО «Комфорт-окно». 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1 . ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ПОНЯТИЯ МИССИИ И  ЦЕЛЕЙ  организации
      Основные понятия миссии и целей организации
     Фирма - это сложная взаимодействующая  система собственников, менеджеров, служащих, ресурсов и технологий, и  связи между всеми элементами этой системы должна быть достаточно прозрачны. Знание этих взаимосвязей во-первых помогает менеджерам компании осознать потенциал организации, необходимый  для достижения поставленных целей, а во-вторых получать точную информацию о процессах, происходящих внутри предприятия. Другая важная информация касается источников возможностей, третья - внутренних процессов. Наличие адекватной информации важно не только для развития самой фирмы, но и для ее контрагентов. Для того, чтобы разработать эффективные информационные каналы с клиентами и партнерами, фирма должна понимать свои собственные процессы. Фирма, которая может легко обеспечить других достоверной и необходимой информацией, получает серьезное преимущество, так как другие участники рынка также находятся в постоянном поиске достоверной информации. Потребители заинтересованы в надежности и скорости выполнения заказа, инвесторы - в финансовой информации относительно фирмы, партнеры - в знаниях о направления развития фирмы; особенно важным является то, что вся эти информация должна быть получена своевременно. Поэтому получение информации извне и ее предоставление другим, создает как дополнительные возможности, так и обуславливает возникновение новых путей для реализации этих возможностей.
     Неправильное  формирование миссии и целей приводит к тому, что, как заметил Питер Ф. Дракер, люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще.
     Миссия  любой организации – это ее социальное предназначение.
     Миссия - это причина существования предприятия. 
Миссия определяется в процессе
стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта.
     Выбор миссии придает деятельности предприятия  стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль.
     Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности  покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности. Цель деятельности – это желаемое состояние объекта управления через определенное время. Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.
     В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения  выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание - самый трудный и ответственный  этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для  ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под  тем же названием. Миссия – стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.
     В случае широкого понимания миссия рассматривается  как констатация философии и  смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация  намеревается осуществлять свою деятельность.
     Миссия  является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения  у миссия есть своя финишная черта - период времени, по истечение которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил  в организации с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего до пяти лет) для  того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.
     Содержание  миссии может включать в себя следующие  основные пункты:
    описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых организацией;
    характеристики рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;
    цели организации, выраженные в терминах выживания, роста доходности;
    технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
    философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;
    внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;
    внешний образ компании, ее имидж.
     Организация должна искать свою миссию во внешнем  окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и устойчивое функционирование в будущем. Прибыль  не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль - это сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.
     Важным  условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит  то, что цели и интересы отдельных  лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям  компании как целого.

     Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников  компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и  ведущие специалисты.

     Ниже  приведен один из вариантов  организации работ  по выработке миссии для действующего предприятия:

    проведение  вводного совещания  для объяснения целей  и задач работ;
    анкетирование ключевых сотрудников  компании;
    обработка анкет и представление  результатов анализа (нескольких формулировок миссии);
    уточнение основных положений;
    выбор окончательной формулировки миссии;
    проведение  совещания для  представления результатов  работ.

     Если  привлечение к  этим работам всех ключевых сотрудников  по каким-либо причинам нецелесообразно, можно  ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным  директором и его  заместителями). В  этом случае процедура  остается той же, но проводится быстрее  и с меньшим  объёмом работ.

     Это совершенно верно, однако представляется, что  для анализа внешней  среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так  называемой «нерелевантной»  информации, то есть не имеющей отношения  к поставленной задаче). Так как внешняя  и внутренняя среда  поставляют практически  неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую  можно только с  использованием так  называемых «фильтров». Наиболее полезным из них является как  раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного  анализа среды  необходимо сформулировать предварительную  формулировку миссии и затем уже  уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная  формулировка может  быть получена очень  просто - необходимо сказать одним  предложением то, чем  занимается или хочет  заниматься предприятие, например, «продает квартиры» или  «выпускает стройматериалы».

     Иногда  оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это  может свидетельствовать  о том, что предприятие  не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова «Лебедь, Рак и Щука».

     В любой крупной  организации, имеющей  несколько различных  структурных подразделений  и несколько уровней  управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более  низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более  широкий характер и имеют более  долгосрочный интервал достижения. Цели более  низкого уровня выступают  своего рода средствами для достижения целей  более высокого уровня.

     Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены  им. Краткосрочные  цели как бы устанавливают  вехи на пути достижения долгосрочных целей.

     Иерархия  целей играет очень  важную роль, так  как она устанавливает  «связность» организации  и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений  на достижение целей  верхнего уровня.

     Требования  к целям

     Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило -- SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть: конкретными;  измеримыми;  согласованными: с миссией компании, между собой,  с  теми, кому предстоит  их выполнять, достижимыми;  определенными во времени.

     Процесс установления целей  предполагает прохождение  четырех фаз:

    Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются  во внешней среде  фирмы. Руководство  должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии  окажется внешняя  среда, и устанавливать  цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

     Установление  целей для организации  в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

2. Важно определить, какие из широкого  круга возможных  характеристик деятельности  организации следует  взять в качестве  целей. Важное  значение имеет  также система  критериев, которыми  пользуются при  определении целей  организации. Решение  по целям также  всегда зависит  от тех ресурсов, которыми располагает  организация.

     3. Построение иерархии  целей.

     Определение таких целей для  всех уровней организации, достижение которых  будет приводить  к достижению отдельными подразделениями  общеорганизационных  целей. Предполагает построение «дерева  целей», в котором  фиксируется четкая зависимость «цель-средство».

     4. Установление индивидуальных  целей.

     Для того, чтобы иерархия целей внутри организации  стала реальным инструментом выполнения целей  и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается  одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как  бы включается в процесс  совместного достижения конечных целей организации.

     Установленные цели должны иметь  статус закона для  организации, для  всех ее подразделений  и для всех членов. Однако из требования обязательности никак  не следует неизменность целей. Возможны несколько  подходов к проблеме изменения целей:

    Цели  корректируются всякий раз, когда того требуют  обстоятельства.
    Упреждающее изменение целей. При этом подходе  устанавливаются  долгосрочные и краткосрочные  цели, после достижения краткосрочных целей  разрабатываются  новые долгосрочные и краткосрочные  цели и т.д.

     Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень  делегирования права  принятия решений  по целям нижних уровней  организации. На практике процесс установления целей в различных  организациях происходит по-разному. Однако общим  является то, что  решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

     1.2 Современный подход  к проектированию  миссии и системы  целей организации

     Миссия - это обобщенная цель организации  в бизнесе, главная цель, объясняющая  смысл существования фирмы на рынке. Чтобы сформулировать миссию, нужно ответить на следующие вопросы:
     В чем состоит наш бизнес? Миссия всегда направлена на внешнюю среду,   на   потребителя,   потребности   которого   фирма   должна удовлетворить лучше, чем конкуренты. То, что потребитель покупает и считает ценностью для себя, имеет решающее значение для успеха организации. Бизнес определяется не названием предприятия или ее уставом, а тем удовлетворением, которое получает потребитель, покупая 
наш продукт или услугу.

    1. Кто наш потребитель? Ответ на этот вопрос связан со стратегией сегментации, т. к. потребности целевых сегментов различаются между собой и их надо учитывать до производства товаров.
    2. Где наш потребитель, и в каком месте он желает делать покупки?
    3. В чем ценность нашего товара для потребителя?
    4. Чем будет наш бизнес в перспективе?
     Предприятие разрабатывает миссию в вариантах:
    расширенный вариант - философия предприятия для внутреннего пользования;
    сокращенный - для общения на рынке с контрагентами;
    лозунговый вариант.
    Миссия  выражается в терминах, имеющий общий  относительный характер, отражающих образ предприятия, в отличие  от целей, которые всегда конкретны, привязаны к временному периоду, измеримы. Миссия содержит:
    продукты, работу, услуги, которые производит фирма – каковы они (должны быть названы);
      категория целевых потребителей, кто является целевым сегментом;
    потребности потребителей, которые удовлетворяет фирма - в чем ценность продукта для потребителя;
    целевые рынки - какие географические регионы обслуживаются;
    технология - ориентация фирмы на традиционные или новейшие технологии;
    приоритеты выживания, роста, прибыльности - нацелена ли компания на выживание или на рост;
    Философия фирмы - важнейшие ценности, традиционные нормы;
    конкурентные   преимущества   -   отличительные   особенности   и стратегические преимущества фирмы по сравнению с конкурентами;
    публичный имидж в обществе - участие в решении экологических,  социальных и других неэкономических проблем;
     10) отношение к работникам, занятых компанией - компенсируется ли их труд достойно и справедливо, создаются ли возможности для образования и развития, рассматривается ли человек как рабочая сила или как главный ресурс и капитал компании;
     11) отношение к акционерам и собственникам - выплачиваются ли дивиденды в заявленные сроки и в заявленных размерах.
     Сокращенный   вариант   миссии   содержит   компоненты,   касающиеся удовлетворения потребителей, обязательства по отношению  к сотрудникам и акционерам.
     Цель- это конечное состояние, характеризующее  результат деятельности фирмы. Немецкие эксперты считают, что правильно  сформулировать цель - это 50% успеха организации.
     Фирмы существуют для достижения определенных целей. На управляющую систему возлагается  ответственность за эффективное  использование ресурсов для достижения поставленных целей. Цели задают фирме  направление движения, они должны разрабатываться и реализовываться  во всех сферах деятельности на фирме (МРК, финансы, производство). Процесс  разработки «дерева» целей на конкретный период времени начинается с формулирования общепринятых целей организации (корпоративных) - целей 1-го уровня, на которые ориентируется  высшее руководство. 

     1.3 Формирование миссии  и целей предприятия
     Видение организации – это образное представление  смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и  демонстрирует всем сотрудникам  и общественности, что представляет собой организация, какой она  должна стать и к чему она стремится.
     Формирование  видения -  это одна это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании - это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации. 
Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

     Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без  внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.
     Основные  компоненты миссии:
    Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
    Категории целевых групп потребителей.
    Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
    Конкурентные преимущества.
    Философия бизнеса.
     Характеристика  основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в  таблице 1.
     Существует  два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком  понимании миссия - это философия  и предназначение организации. При  таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой  привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через  ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.
     Широкий подход к формированию миссии ориентирует  предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват  многих сегментов рынка и групп  потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.
     При узком подходе миссия рассматривается  как утверждение, раскрывающее смысл  существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Таблица 1. Характеристика основных компонентов
Компоненты Содержание
Продукты  или услуги Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают  рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями  конкурентоспособности, такими, как  обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или  положительным имиджем
Категории целевых потребителей Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована  на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения  с высокими доходами или население  в целом
Технология      Ориентируется ли предприятие на использование  новейших или традиционных технологий?
Конкурентные  преимущества В чем состоят  отличительные особенности и  стратегические преимущества предприятия  по сравнению с конкурентами? Такие  преимущества могут заключаться  в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении
Философия      Каковы  важнейшие ценности, устремления  и этические принципы предприятия? Философия предприятия может  проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих  служащих или клиентов, и др.
     Узко  заданная миссия концентрирует стратегию  на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей  бизнеса.
     Такой подход способствует повышению действенности  управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных  методов осуществления стратегий.
     Правильно сформулированная миссия наряду с общим  смыслом обязательно несет в  себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей  именно ту организацию, в которой  она была выработана. 
Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.

     Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных  и слабых сторон организации и  ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых  стратегических решений.
     Во-вторых, в случае больших по размеру или  географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более  эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях.
     В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию  рационального и позитивного  имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых  в различных формах и степени  зависит судьба предприятия.
     Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени  цели, которые, как правило, не имеют  четко выраженных количественных характеристик.
     Долгосрочные  цели определяют стратегическое намерение  предприятия занять определенное место  в бизнесе. Определение общих  долгосрочных целей требуется для  каждого ключевого результата, который  менеджеры считают важным для  достижения успеха и создания соответствующих  конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в  рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:
    Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
    Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
    Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
    Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
    Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
    Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
    Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.
     Цели  предприятия должны обладать рядом  характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик  целей относятся:
      конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;
      горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;
      достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;
      непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
     Недостаточное влияние к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель - "сохранение трудового коллектива" - привела к снижению мотивации труда.
     Конкретные  цели устанавливаются на основе выявления  сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ.
     Как правило, такие цели выражают реально  достижимые конкретные результаты (два-три  показателя) в тех сферах, которые  являются решающими для успешного  бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому  виду деятельности, который предприятие  считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.
     Цели  предприятия могут быть скорректированы  по результатам комплексного анализа  внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей  служит основой для выбора стратегии  и общей политики предприятия. Стратегия  задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.
     Число и разнообразие целей и задач  менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного  на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1.
     
     
      Ключевые цели по подсистемам организации
     
     
     Подцели по системам организации
     Рисунок 1. Иерархия целей  организации
     Посредством дерева целей описывается их упорядоченная  иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной  цели на подцели по следующим правилам:
    общая цель должна содержать описание конечного результата;
    при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
    при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
    подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
    фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.
     Количество  уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При  разработке перспективных планов предприятия  используется динамическая модель.
     Неправильное  формулирование миссии и целей приводит к тому, что, как заметил Питер  Ф. Дракер, люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые  не нужно было предпринимать вообще.
     Миссия  любой организации — это ее социальное предназначение, то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.
     Однако, кроме этой внешней цели, у любой  организации имеется внутренняя цель — это то, что члены данной организации хотят получить для  себя в результате своей деятельности. Для любой организации она  заключается, как минимум, в обеспечении  своего выживания, а как максимум — в повышении собственного благосостояния. Это предполагает стремление коммерческой организации к увеличению получаемой прибыли, а некоммерческой — к  увеличению своих доходов либо за счет усиления дозволенной коммерческой деятельности, либо же за счет усилий по наращиванию объема финансирования со стороны государства, меценатов  и иных благотворителей. Неразличение миссии и внутренней цели ведет к  путанице как в теории, так и  в практике менеджмента.
     Трудности в процессе выбора и формулирования целей, на наш взгляд, обусловлены  следующими причинами:
    Отождествление миссии организации с ее главной внутренней целью. Вообще, миссии всех организаций (как коммерческих, так и некоммерческих) идентичны и сводятся к качественному удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания и/или достижению и удержанию определенного уровня прибыльности или доходности.
    Желание показать всему миру свою социальную благонамеренность и благонадежность, вызвать к себе доверие общественности. Поэтому многие организации избегают таких выражений, как «стремление к прибыли», ведь иначе не создать себе имиджа бескорыстного служения обществу. При этом они почему-то забывают, что люди не настолько наивны, чтобы верить их декларациям.
    Сведение главной внутренней цели организации к цели одной из заинтересованных групп — участников бизнеса.
     Однако  если последовательно придерживаться этой цели, то такая направленность действий неминуемо приведет к отчуждению остальных участников и фирма  довольно быстро окажется в аутсайдерах. Понятно, что каждый участник бизнеса  преследует свои интересы и цели, отличные от целей организации:
      акционеры желают получить высокие дивиденды и/или повысить рыночную стоимость своих акций;
      менеджеры стремятся к увеличению своих доходов и власти;
      рядовые наемные сотрудники заинтересованы в высокой зарплате, кофортных условиях труда и гарантиях занятости;
      потребители хотят получить качественную продукцию по сравнительно низким ценам и хорошее обслуживание;
      кредиторы желают своевременно вернуть свои деньги с процентами;
      поставщики и заказчики заинтересованы в стабильных и взаимовыгодных отношениях с данной организацией.
     И не считаться с этим нельзя.
     Отказ от выделения главной внутренней цели и простое перечисление множества  равнозначных целей, среди которых  чаще всего называются следующие: прирост  капитала акционеров, увеличение доли рынка, прибыльность, рентабельность, рост и расширение фирмы, выживание, предоставление услуг потребителям, увеличение производительности труда, удовлетворение потребностей работников фирмы, инновации, обучение персонала, короткие сроки поставок, сокращение длительности производственного цикла  и т.д.
     Попытка одновременно придерживаться многих противоречащих друг другу целей равносильна, по сути, полной дезориентации. Поэтому  выделение главной цели — абсолютная необходимость.
     Противоречивость  множества параллельных целей не страшна, если каждая из них в отдельности  не противоречит главной. Множество  целей должно быть субординировано  по отношению к главной в схеме "дерева" целей.
     Если  главная внутренняя цель определяется просто как "получение прибыли", то это неверная, слишком абстрактная  формулировка. Ведь в таком случае получение одного рубля прибыли  тоже должно считаться достижением  цели, что вряд ли кого-нибудь устроит.
     Неверна и формулировка "максимизация прибыли", так как существует много способов кратковременной максимизации прибыли. Представляется, что оптимальная  конкретизированная формулировка главной  внутренней цели может звучать так: обеспечение устойчивой прибыльности во столько-то процентов годовых. Такое  определение, во-первых, не позволяет  забыть о перспективе и увлечься сиюминутной выгодой, а во-вторых, содержит в себе критерий целедостижения в виде установленного процента.
     Но  не следует думать, что именно такая  главная цель стоит перед организацией во всех случаях и на всех этапах ее развития. В кризисных ситуациях, например, главной целью станет выживание, а не получение прибыли.
     На  первоначальной стадии развития, когда  бизнес только создается и еще  нет уверенности в успехе предпринимаемого дела, главная цель формулируется  осторожно и скромно: создание самоокупаемого бизнеса. Эта цель подразделяется на следующие подцели первого уровня, которые иначе называются задачами, или тактическими задачами:
    выявление общественных (рыночных) потребностей;
    разработка товара;
    организация производства;
    организация сбыта.
     Эти подцели, в свою очередь, подразделяются на подцели второго уровня и т.д. Например, подцель "организация производства" предполагает решение следующих  задач:
    формирование штата производственных рабочих;
    подготовка помещений;
    закупка сырья, материалов, оборудования;
    установка и наладка оборудования;
    отладка технологической цепочки и т.д.
     Именно  так строится "дерево" целей.
     Если  делу сопутствует успех, то у фирмы  появляются финансовые возможности  для роста и расширения. На данном этапе развития внутренняя цель фирмы  может быть сформулирована так: повышение прибыльности (дальнейшее процветание).
     Однако  далеко не все успешные организации  могут расти и укрупняться. В  частности, это относится к семейным фирмам. В развитии такой организации  наступает момент, когда укрупнение бизнеса требует привлечения  значительно большей суммы денег, чем семья в состоянии вложить  в дело. Конечно, можно выпустить  и продать акции фирмы, добыв, таким образом, необходимую сумму, но это чревато утратой контрольного пакета акций и, соответственно, контроля над собственной фирмой. Кроме  того, укрупнение бизнеса вынудит  владельца привлечь дополнительных менеджеров и поделиться с ними властью, что также приведет к снижению возможностей эффективного контроля над  собственным бизнесом. Поэтому многие владельцы малых предприятий  предпочитают ограничить свои амбиции и довольствоваться достигнутым уровнем. В данном случае внутренней целью организации становится сохранение достигнутого уровня прибыльности.
     Даже  большие организации далеко не всегда способны к дальнейшему росту. Желание  экспансии безгранично, но возможности  всегда ограничены или ресурсами, или  неблагоприятными внешними факторами, в особенности конкурентами. Статистика показывает, что приблизительно треть  крупных фирм после достижения определенного  размера практически прекращают свой рост. 
 

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «КОМФОРТ-ОКНО»
2.1 Характеристика предприятия
     Общество  с ограниченной ответственностью ООО  «Комфорт-окно» учреждено на основании  Учредительного договора от 13 января 2004 года в соответствии с Федеральным  законом «Об обществах с ограниченной ответсвенностью».
     Место нахождения предприятия - Российская федерация, 241520, село Супонево Брянского района Брянской области, переулок Комсомольский, дом 10.
     Общество  осуществляет следующие виды деятельности:
    производство и монтаж технических конструкций;
    производство   товаров   народного   потребления   и   продукции производственно-технического назначения;
    производство   строительных   материалов, лесоготовки, реализация 
    древесины, деревообработка;

    изготовление   изделий   из дерева, включая   предметы   интерьера, 
    деревянные конструкции, садовые домики;

    торгово-закупочная, снабженческо-сбытовая деятельность;
    изготовление рекламных вывесок и их оформление на различных 
    объектах;

    строительно-монтажные, пуско-наладочные, ремонтно-технические, 
    погрузочно-разгрузочные, проектно-сметные, реставрационные 
    художественно-оформительские работы.

     Высшим  органам управления общества является Общее собрание участников общества.
     Руководство текущей деятельностью предприятия  осуществляется директором, избранным Общим собранием участников общества. Директор предприятия на основе законодательства Российской Федерации определяет порядок найма и увольнения работников общества, утверждает штатное расписание и правила трудового внутреннего распорядка, устанавливает заработную плату и принимает меры поощрения работников общества, а также налагает на них взыскания, устанавливает порядок предоставления работникам выходных дней, отпусков.
     Директору подчинены функциональные руководители - главный инженер, мастер, главный  бухгалтер, менеджер стола заказов.
    Структура управлением предприятия показана на рисунке 2.1.
     
     
     
       
 
 
 

Рис. 2.1. Структура управления ООО «Комфорт-Окно»
     Организационно  ООО «Комфорт-окно» включает в  себя следующие подразделения: бухгалтерия, коммерческий отдел, производственный отдел (участок по изготовлению оконных рам, участок по изготовлению стеклопакетов и участок монтажа). 

     Уже более года организационная структура  предприятия не претерпевает изменений, что свидетельствует о том, что  в настоящий момент она близка к оптимальной. 

     2.2 Финансовое состояние и технико-технологические ресурсы предприятия
     Основным  источником информации о финансовых результатах хозяйственной деятельности предприятия является бухгалтерская отчетность.
В таблице 2.1 приведены сводные данные бухгалтерского баланса ООО «Комфорт-Окно» за  2005-2007 гг.
     Таблица 2.1. Сводные данные бухгалтерских балансов ООО «Комфорт-Окно»
Показатель 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2006 г к 2005 г(в %) 2007 г К 2006 г(%)
Основные  средства 31 388 450 1252 116
Оборотные активы 499 733 820 147 112
Денежные  средства 33 18 15 55 83
Дебиторская задолженность(платежи по которой  ожидаются в течение 12 месяцев  после отчетной даты) - 245 200 +245 82
Краткосрочные обязательства 579 1194 1300 206 108
Выручка от реализации продукции и услуг 3353 15738 18450 469 117
Прибыль от продаж -251 26 95 +276 365
Себестоимость товаров и услуг 3604 15712 18250 436 116
Чистая  прибыль -274 -24 10 8,8 -41,67
Баланс 530 1121 1300 216 116
 
     Объем выпуска товарной продукции в 2005 году составил 3353 тыс. руб., в 2006 году-15712 тыс. руб., в 2007 году 18250 тыс. рублей.
     Эффективность деятельности предприятия достигается  за счет повышения объемов производства продукции, прибыли, производительности труда и снижения себестоимости  продукции.
     Исследование  динамики основных показателей производственной деятельности позволяет уже на этом этапе выявить следующие тенденции  в развитии ООО «Комфорт-окно»  в 2005-2007 годах.
     Положительные тенденции:
    Скачкообразное увеличение основных средств, что свидетельствует об интенсивном формировании производственно – технической базы предприятия;
    Значительный рост объема текущих активов, что способствует повышению ликвидности предприятия и свидетельствует о повышении его производственно - коммерческой активности;
    Значительное увеличения объема выручки от реализации продукции, ее рост является опережающим по отношению к себестоимости, которая  увеличилась;
    Положительная динамика о прибыли: валовая прибыль вышла из отрицательной зоны в 2006 году и уже в 2007 году увеличилась, и  составила 95 тыс. рублей.
    Негативные  тенденции финансового состояния:
     а) Возникновение дебиторской задолженности в размере 245 тыс. рублей - в 2006 году и в 2007 году – 200 тыс. руб., что свидетельствует о неэффективном финансовом менеджменте предприятия и растущих долгах потребителей за отгруженную продукцию;
     б) Увеличение величины краткосрочных обязательств, что может рассматриваться как проявление падения уровня платежеспособности ООО «Комфорт-окно»;
     в) уровень прибыли остается все еще на низком уровне, что говорит о низкой экономической эффективности производства.
     Для более точного выявления направленности развития предприятия необходимо дополнительно  исследовать на основе данных бухгалтерской  отчетности динамику таких финансовых показателей, как коэффициент текущей  ликвидности, доля собственных средств  в текущих активах, фондоотдача, затраты на 1 рубль товарной продукции, общая рентабельность всего капитала.
     Показатель  текущей ликвидности отражает прогнозируемую платежеспособность предприятия при  условии погашения краткосрочной  кредиторской задолженности и реализации запасов, показывая, сколько рублей текущих активов приходится на рубль  текущих обязательств.
     Показатели  рентабельности (текущих активов  и основной деятельности) отражают экономическую эффективность хозяйственной  деятельности предприятия.
     Для собственных оборотных средств  в текущих активах говорит  о финансовой устойчивости предприятия, степени его независимости от кредиторов и внешних инвесторов.
     Показатель  «затраты на рубль товарной продукции» является критерием эффективности  использовании всех видов ресурсов в условиях применяемой в настоящее  время на предприятии производственной технологии.
     Динамика  данных финансовых показателей деятельности ООО «Комфорт-окно» в 2005-2007 годах представлена в табл. 2.2.
     Приведенный анализ выявил неудовлетворительное состояние практически по всем основным финансовым показателям предприятия. Рассмотрим подробнее каждый из данных показателей.
     Таблица 2.2. Финансовые показатели деятельности ООО «Комфорт-окно» в 2005-2007 годах
    Показатели 2005 г 2006 г 2007 г 2006 г к 2005 г(в %) 2007 г К 2006
    Текущие активы(тыс. руб) 499 733 820 147 112
    Задолженность по краткосрочным обязательствам(тыс. руб) 579 1174 1300 203 111
    Прибыль от продаж -251 26 95 +276 365
    Коэффициент текущей ликвидности 0,86 0,62 0,51 72 82,26
    Рентабельность  текущих активов, % - 3,5 4,1 - 117
    Рентабельность  продаж, % - 0,17 0,25 - 147
    Рентабельность  основной деятельности, % - 0,165 0,75 - 454
    Доля  собственных оборотных средств  в текущих активах 0,04 0,03 0,01 75 33,33
    Затраты на 100 рублей товарной продукции 107,5 99,8 90,5 93 91,13
 
     Так как величина краткосрочных обязательств превышает величину текущих активов, то предприятие не может рассматриваться  как успешно функционирующее. Причем за 2007 год показатель текущей ликвидности  снизился на 48% и составил в абсолютном значении 0,52, что в соответствии с российским законодательством  свидетельствует о неудовлетворительной структуре баланса и является одним из критериев неплатежеспособности предприятия.
     Отмеченное  выше снижение коэффициента текущей  ликвидности обусловлено прежде всего опережающими темпами роста  задолженности предприятия по краткосрочным  обязательствам по сравнению с темпами  роста стоимости текущих активов  предприятия.
     Другой  негативной тенденцией является низкая доля собственных средств в текущих  активах. Этот коэффициент является одним из показателей финансовой устойчивости предприятия и его  снижение также в значительной степени  обусловлено резким ростом кредитной  задолженности фирмы.
     К негативным тенденциям в финансовой среде можно отнести низкий на протяжении  двух лет уровень  показателей рентабельности текущих  активов и рентабельности продаж.
     Уровень затрат на рубль товарной продукции  составил 0,91 рубля. Это свидетельствует  о низкой эффективности использования  всех видов ресурсов в производственной деятельности предприятия.
     Таким образом, исследование динамики финансового  состояния предприятия свидетельствует  о низкой эффективности его хозяйственной  деятельности. Если данные тенденции  в развитии предприятия сохранятся, то уже в ближайшем будущем  это может привести к кризису  и, как следствие, банкротству предприятия.
     В табл. 2.3 приведены расчетные данные по показателям фондовооруженности, фондоемкости и фондоотдачи за 2005,2006,2007 гг.
     Исследование  данных показателей дает  возможность  оценить обеспеченность ООО «Комфорт-окно»  основными средствами, а также  эффективность их использования  в производственной  деятельности предприятия.
     Фондовооруженность  предприятия за рассматриваемый  период увеличилась в 11,6 раз, однако фондоемкость имела опережающие  темпы роста – она увеличилась  в 16 раз. Негативной тенденцией является значительное снижение эффективности  использования основных фондов. 

         Таблица 2.3. Показатели фондовооруженности, фондоемкости и фондоотдачи ООО «Комфорт-окно» в 2005,2006,2007 гг.