На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Аудит найма и увольнений

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 12.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?4
Академия труда и социальных отношений
Ярославский филиал
Финансово-экономический факультет
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
 
По дисциплине: Аудит и контроллинг персонала
На тему: Аудит найма и увольнений
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                                                                  Выполнила: студентка
                                                                                                  Ф.И.О.: Чернова А.Ю.
                                                                              Группа: ЭТ-32П
                                                                                           Проверила: Сатина Л.Ю.
 
 
 
 
Ярославль, 2011г
 
СОДЕРЖАНИЕ
 
Введение…………………………………………………………………………….3
1.Основные показатели и цели аудита найма и увольнений……………...6
2. Стоимость найма, ошибки при подборе персонала……………………..12
3.Затраты на адаптацию………………………………………………….…….14
4.Миссии аудита найма и увольнений…………………………………..……15
5.Анализ    показателей   и   причин   движения   и постоянства персонала. Баланс движения кадров…………………………………………18
6.Анализ найма и увольнений персонала в ЯФ компании ЗАО «Тандер»……………………………………………………………………..……19
Заключение……………………………………………………………………..…30
Список использованной литературы…………………………………………...
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
 
Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.
При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Эффективное управление персоналом позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников. Во многом повышение эффективности управления персоналом зависит от грамотной оценки их сегодняшнего состояния, подробного анализа тенденций и составления прогнозов на будущее.
Успешная деятельность любой организации, будь то государственное предприятие, учреждение или частная коммерческая фирма, не мыслима без анализа трудовых показателей, который позволяет более точно оценить технико-экономический потенциал; определить резервы более эффективного использования персонала предприятия, улучшения организации, условий труда и его оплаты; найти пути нормализации социально-трудовых отношений в     коллективе и т.д.
В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.
Сущность аудита персонала заключается в оценке соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также диагностика причин возникновения проблем по вине персонала с формулированием конкретных рекомендаций для руководства.
Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.
Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.
Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации.
Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:
-оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;
-диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.
Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с                     выбранной стратегией.
Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.
Оценка кадрового потенциала должна включать:
-анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации;
-оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
-оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
-анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
-проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
-оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
-определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
-исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
-сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);
-диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.
 
Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации.
Существует объективная необходимость в детальной разработке механизма проведения аудита персонала. Этот механизм должен отличаться комплексностью и взаимосвязанностью всех составляющих.
Целью данной работы является проведение аудита найма и увольнений в конкретной организации.
Объектом выступает Ярославский филиал компании ЗАО «Тандер», расположенный по адресу: 150003, г. Ярославль, Республиканская улица, д. 3, корп. 7а.
 
1.ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ И ЦЕЛИ АУДИТА НАЙМА И УВОЛЬНЕНИЙ
Оценка выполнения функций подбора кадров может проводиться по следующим показателям: время существования вакансии, отношение числа откликнувшихся к числу получивших приглашение на участие в конкурсе, отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе, число заполняемых вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий, отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.
Основные источники информации при аудите найма:
а) штатное расписание;
б) положения о структурных подразделениях;
в) должностные инструкции, описание работ и должностей;
г) внутренние заявки кадровой службы о потребностях в вакансиях;
д) соответствующие отраслевые тарифные соглашения, внутренние положения о системе отбора кандидатов на вакансии с указанием требований к кандидатам и методам отбора;
е) документы по учету кадров (типовые формы);
ж) трудовой контракт, коллективный договор.
Основные направления проверки:
1)     соблюдение трудового законодательства в вопросах найма персонала:
-соответствуют ли применяемые документы по найму типовой документации;
-имело ли место за проверяемый период нарушения при установлении трудовых правоотношений между работником и работодателем и каков преимущественный характер нарушений;
-не противоречат ли специальные методы отбора (например, тестирование) кандидатов законодательным и иным нормативным правовым документам;
-соответствует ли содержание трудового договора требованиям законодательства;
-правильно ли ведется оформление на работу (записи в заявлениях о приеме, трудовых книжках, личных карточках работающих, приказах или распоряжениях о приеме);
-не нарушается ли законодательство при заключении договоров с внешними источниками набора и контроле их исполнения;
-соответствует ли требованиям законодательства порядок приема на работу лиц от 14 до 16 лет;
-не нарушается ли законодательство при найме на работу иностранной рабочей силы;
-имеет ли место дискриминация при приеме на работу по национальным признакам, полу, возрасту, другим причинам дискриминационного характера.
При изучении содержания трудовых договоров необходимо обратить внимание на обязанности сторон соглашения (договор не может ухудшать положение работника, вступая в противоречие с законодательными нормами и коллективным договором), а также на признаки, которые свидетельствуют о степени закреплении подчинения и зависимости наемного труда.
2)     действенность механизма набора и отбора персонала. При этом определяют:
-технологию и особенности работы с источниками набора;
-технологию планирования потребности в персонале;
-систему требований к персоналу, претендующему на вакансии;
-технологию отбора кандидатов на вакантные должности;
-особенности организационного обеспечения адаптации вновь принятого персонала;
-эффективность найма персонала.
Рационально с самого начала ознакомиться с планированием и прогнозированием потребности в персонале. При этом аудитор должен обратить внимание на сбалансированность количественных и качественных показателей потребности, т.е. оценить степень координации показателей: программы производства и реализации, программы подготовки кадров и повышения квалификации, программы перемещения и карьеры, мероприятий покрытия потребности в персонале. На этом этапе надо собрать следующие сведения, характеризующие вновь принятых работников: показатели текучести кадров по разным причинам, статистика нарушений режима труда по видам, причинам и периодам нарушений, сведения о последствиях нарушений, показатели производительности, качества труда за определенный период. Такая последовательность работы позволит в оптимальный срок составить свод характеристик для оценки затрат на подбор, отбор персонала, а значит, в определенной мере, и оценке эффективности принимаемых в этой области решений.      
Основные законодательные и нормативные правовые документы, используемые при  аудите увольнений:
1) Конституция Российской Федерации;
2) Трудовой кодекс Российской Федерации;
3) коллективный договор, трудовые договоры;
4) внутренние документы:
а) по учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом: записка – расчет при прекращении действия трудового договора с работником, акты о приемке работ, выполненных по трудовому договору и т.д.
б) по учету кадров: личная карточка работающего, приказ о переводе работника на другую работу, приказ о прекращении действия трудового договора;
в) по организации предприятия, по реорганизации, по ликвидации;
г) по организационно – нормативному регулированию деятельности: должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка, структура и штатная численность и т.д.  
Основные направления и комплексные задачи проверки:
1)     контроль обеспечения положений законодательства и нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, при увольнении работников по инициативе работодателя;
2)     контроль регулирования трудовых отношений при увольнении с работы по инициативе работников или по соглашению сторон;   
3)     оценка эффективности управления развитием персонала организации (обучение, политика стимулирования, закрепления персонала и создания условий для инициативного и качественного труда). 
Объективный характер проверки складывается из оценки: фактических социально – трудовых отношений на объективном и субъективном уровне, в частности соблюдение законодательства в рамках формальных процедур процесса прекращения трудовых отношений между работодателем и наемным работником, действенности механизма закрепления кадров  на предприятии, общего состояния правовой и организационной культуры внутренней среды субъекта экономики.
Если не углубляться в многовариантные особенности сферы увольнений, то основная задача проверки – оценка состояния трудовых отношений в процессе сокращения и высвобождения персонала. Существенной характеристикой деятельности работодателя является наличие (отсутствие) социально и экономически обоснованного плана сокращения персонала и характер организации выполнения мероприятий в соответствии с планом.
При изучении мероприятий аудитор проверяет:
-обоснованность выводов администрации о необходимости сокращения персонала;
- правовой характер, формат и итоги консультаций работодателя и выборного профсоюзного органа в период времени, превышающий два месяца до официального уведомления об увольнении (предпочтительным результатом консультаций являются согласованные позиции о действиях, позволяющих избежать или максимально сократить негативные последствия предстоящей акции увольнения), последствия воздействия отдельных мероприятий и их совокупности на профессиональную и квалификационную характеристику персонала, состав профессионального ядра коллектива, организационную и функциональную структуру управления;
-обоснованность предложений работодателя о принципах и критериях подхода к персональному сокращению;
-целесообразность и эффективность мер, альтернативных сокращению: обучение и переобучение работников для занятия вакансий рабочих мест, сокращение рабочего времени и временные отпуска с частичной компенсацией потерь заработной платы;
-затраты по мероприятиям: на организационное и финансовое обеспечение альтернативных сокращению вариантов и возможный эффект, который может быть достигнут в перспективе, на проведение сокращения: законодательное обусловленные льготы и компенсации, возможные судебные издержки, частичные потери имиджа и корпоративной идентичности из-за нарушения баланса отношений между субъектом экономики и обществом, между работодателем и оставшимися сотрудниками (затраты в связи с ростом дефизита недоверия к администрации    и чувства неуверенности, снижением мотивации труда и его результативности);
-степень и своевременность информирования персонала о причинах и задачах планируемых организационных изменений.      
ОАО «Центральная телекоммуникационная компания» (Центртелеком) г.Данилов оказывает услуги в области телематических служб и передачи данных, сотовой связи, услуг с использованием интеграции цифровых телефонных, телеграфных, телексных систем и сетей, а также сетей и систем передачи данных и телематических служб на основе новых технологий.
В 2010 году               среднесписочная численность ОАО «Центртелеком»  г.Данилов составила 15 человек.  По сравнению с  2009 годом  она сократилась на 2 человека.
В качестве причин изменения численного состава можно обозначить следующие:
-централизация структурных подразделений;
-ликвидация малоэффективных и дублируемых рабочих мест;
-модернизация оборудования.
Наиболее распространенными основаниями для расторжения трудового договора являются инициатива работника, а так же увольнение в связи с сокращением численности штата.
В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях, в филиалах проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала.
 
2.СТОИМОСТЬ НАЙМА,ОШИБКИ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА
 
В российской практике пока редко можно встретиться с пооперационной калькуляцией затрат труда на найм персонала (плановые показатели, как правило, определяются условно – долевыми отчислениями средств исходя из сложившейся базы затрат и прогноза изменений по вакансиям). Поэтому аудитору следует оценить затраты, включающие:
а) оплату труда (с отчислениями) всех работников, рабочее время которых фактически было связано с процессом набора и отбора персонала, например руководителя и специалистов кадровой службы, консультанта – психолога, медицинских работников, персонала отделов труда, техники безопасности;
б) финансовые затраты на размещение объявлений и рекламу вакансий, печать различных бланков вопросников, профессиограммм, разработку специальных методик тестирования, заключение по которым носит обязательный характер при приеме на работу (например, в атомной электроэнергетике);
в) финансовые затраты на договоры с кадровыми агентствами;
г) амортизацию специального оборудования для тестирования
Необходимо также проверить данные о прямых и косвенных потерях в случае ошибок, допущенных в процессе найма.
Проверяя данные о прямых потерях, следует обращать внимание на фактические потери производительности, качества продукции (услуг), ущерб, влекущий за собой потери прибыли (дохода), конкурентоспособности, рост выплат пособий и компенсации в связи с производственным травматизмом – по судебным  издержкам в случае обжалования незаконных действий работодателя при найме и увольнении, на необоснованный рост расходов на найм персонала.
Косвенные издержки можно оценить, например, путем экспертной оценки потерь времени работников, занятых вопросами найма, оценки необходимой «рекомпенсации» потерь из-за ошибок, допущенных при найме (например, при приеме на работу без соответствия требований профессии личностным качествам работников возникают потенциальные потери, которые не были устранены своевременным обучением и стали актуальными).
Для уточнения оценки соотношения затрат и результатов (эффективности) аудитор может также использовать такие показатели, как:
а) средние затраты времени (денежные средства) на одного принятого работника в год;
б) средние затраты времени (денежных средств) на подбор (отбор) одного кандидата);
в) средние затраты времени (денежных средств) на размещение рекламы о вакансиях и контакты с внешними (внутренними) источниками набора;
г) средние затраты времени (денежных средств) на адаптацию вновь принятых работников.
При этом для повышения достоверности аудиторских свидетельств следует тщательно проанализировать информацию о причинах увольнения, полученную от работников, которые увольнялись в течение года после найма. В этой связи аудитору, скорее всего, предстоит обратить внимание на условия труда и адаптацию вновь принятого персонала.
Аудитор должен обратить внимание на следующие аспекты найма персонала:
1)     отсутствие четко формализованной методической и процедурной стороны найма, которая должна опираться на организационную культуру трудового коллектива, требования к трудовому процессу на каждом вакантном месте и соответствующие этим требованиям личностные качества будущего наемного работника;
2)     избыточное значение, придаваемое знаниям и умениям, полученным на прежнем месте работы, записям в трудовой книжке, рекомендациям. Человек как личность не остается неизменным в течение трудовой жизни, и эти изменения могут нести весьма существенный характер;
3)     недооценка возможностей внутреннего отбора для покрытия вакансий.
 
3. ЗАТРАТЫ НА АДАПТАЦИЮ
             
Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.
              Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.
              Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.
 
4. МИССИИ АУДИТА НАЙМА И УВОЛЬНЕНИЙ
 
Миссия аудита найма – оценка эффективности управления процессом набора и отбора персонала. В широком смысле эффективность найма – это то, насколько потенциальный работник способен выполнять определенные профессиональные функции и насколько его производственное поведение обеспечивает достижение внутренних целей организации, а значит, наем – это часть большого взаимосвязанного комплекса управления человеческими ресурсами. Аудитор должен исходить из того, что успешность найма зависит от наличия информации о потребности в персонале, от целей организации, от знания ситуации на внешнем рынке труда, от мобильности сотрудников, от действующих норм трудового законодательства, демографической ситуации.
Основные методы, применяемые аудитором при сборе аудиторских свидетельств: наблюдение, сопоставление и анализ документов, контент – анализ, опросные методы.
Существуют три основные миссии аудита найма:
1)     проверка соблюдений организацией законов, правил и внутренних распоряжений;
2)     оценка степени достижения целей подбора персонала, в том числе получен ли результат с наименьшими затратами;
3)     оценка связей политики набора со стратегией организации.
Миссия аудита увольнений:
1)     оценка соблюдения положений законодательства при сокращении и высвобождении персонала;
2)     оценка эффективности деятельности, направленной на закрепление кадрового потенциала субъекта экономики. Эта  деятельность может иметь внутренний и / или внешний характер (например, если аудируемый объект является филиалом компании и территориально расположен отдельно).
Аудитор изучает внешнюю информацию о субъекте экономики – информацию органов печати, судебных и других надзорных органов, местных органов исполнительной власти, отраслевого профсоюза и т.д. Аудитор запрашивает в кадровой службе три списка уволенных: по собственному  желанию, по инициативе администрации, в связи с выходом на пенсию. Он анализирует показатели движения персонала. Просматривает внутренние документы предприятия по вопросам увольнения: зарегистрированные заявления, жалобы, решения профсоюзной организации, изучает круг вопросов, по которым необходимо получить дополнительные свидетельства для последующей правовой политики увольнений, проводимой работодателем. Аудит анализирует факты коллективных или массовых сокращений по инициативе работодателя.
Для оценки управления процессом сокращения персонала аудитор выявляет приоритетные направления действий работодателя:
1) отсутствие программной стратегии, снижение производственных затрат, включая издержки на персонал, замена кадрового состава на более дешевую рабочую силу;
2) сохранение основного состава профессиональных кадров, максимальное сохранение наличного состава кадров, подготовка кадров в связи с новыми направлениями деятельности.
В ходе проверки перед аудитором будет возникать вопрос: необходимо ли оценивать в формате существенности обстоятельства, которые уже свершились и имели формально неоспоримые правовые последствия, а по существу нарушили трудовые права работников, например, работодатель внес изменение в трудовой договор с письменного согласия работника, который может иметь принудительный характер. Аналогичная ситуация может возникнуть при переводе служащего на другую работу в соответствии с приказом. В последнее время многие нарушения трудового законодательства активно переместились из формального на нейтральную юридически  не регламентируемую почву отношений между руководителем и подчиненным. Слова «собственное желание», «соглашение сторон», «истечении срока действия трудового договора» нередко являются маскировкой подлинных оснований увольнения, относящихся не столько к экономическому поведению работника, сколько к его личностным характеристикам согласно представлениям его работодателя.
 
 
 
5. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ПРИЧИН ДВИЖЕНИЯ И ПОСТОЯНСТВА ПЕРСОНАЛА, БАЛАНС ДВИЖЕНИЯ КАДРОВ
 
Аудитор анализирует показатели движения персонала: коэффициенты оборота, сменяемости, текучести, динамика которых позволяет оценить количественные вариации по персоналу в целом, по отдельным категориям, а также с учетом профессиональных и возрастных изменений. В этом случае необходимо рассчитать коэффициенты стабильности (пи необходимости – по отдельным структурным подразделениям) и оборота рабочей сил (оборот по выбытию, оборот по приему, общий оборот, сменяемость персонала). Коэффициенты оборота не раскрывают причины выбытия, поэтому необходимо охарактеризовать текучесть. Для целей аудита достаточно проанализировать коэффициент текучести, обратив при этом внимание на характер выбытия по причинам, не вызванным производственной и общегосударственной потребностью (например, за нарушение трудовой дисциплины, по собственному желанию, в результате несоответствия квалификации, прочим основаниям, предусмотренным ТК РФ и иными федеральными законами).
Сопоставление показателей внешнего и внутреннего движения персонала с учетом структурных подразделений и профессий с потребностью позволяет проанализировать баланс трудовых ресурсов: «прибыло – убыло – потребность».
При анализе текучести персонала следует сразу выявить основные причины неблагоприятной динамики. При высокой текучести принципиально важно провести диагностику условий труда на рабочем месте, характера проявления организационной роли руководителей. Следует определить, не происходит ли ослабление структурных связей в иерархии управления по вертикали (сверху вниз и наоборот), установить «точки сопряжения» служебного и личного интереса, прежде всего администрации и той части наиболее опытных работников, которую можно идентифицировать как «профессиональное ядро» организации. Целесообразно воспользоваться заключительным интервью с увольняющимися, если такая форма работы организована кадровой службой, или самому письменно проинтервьюировать работников, не включая в подготовленный вопросник готовых ответов, однако имея в виду вероятностную необходимость уточняющих вопросов и письменных (либо устных) ответов. К каждому интервью необходимо предварительно подготовиться. Это вызвано не столько процедурной, организационной особенностью такого метода сбора свидетельств, сколько сложностью предстоящего психологического контакта с человеком, который, скорее всего, не будет склонным вести откровенный разговор на болезненную для него тему увольнения.
 
6. АНАЛИЗ НАЙМА И УВОЛЬНЕНИЙ ПЕРСОНАЛА В                    ЯФ КОМПАНИИ ЗАО «ТАНДЕР»
ЯФ компании ЗАО «Тандер» расположен по адресу: 150000, Россия. г.Ярославль, ул.Республиканская, д.
Среднегодовая численность работников  ЯФ ЗАО «Тандер» за 2010 год составляет 2145 человек, большей частью которой составляют женщины. Соотношение численности женщин и мужчин, работающих в ЯФ ЗАО «Тандер», по годам можно увидеть на рис.6.1.

 
Текучесть кадров в ЯФ компании ЗАО «Тандер» очень высокая. Коэффициент текучести кадров (Ктк) определяется делением числа работников компании (подразделения), уволенных по неплановым причинам (Чунп) на среднесписочное число работников (Чсс) за тот же период (в %):
365/2145*100(%)=17%
Таким образом, коэффициент текучести кадров за 2010 год получился 17%.
Увольняются в основном по собственному желанию, но имеются случаи увольнения сотрудников и по негативным причинам (несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка, воровство, прогулы).
Большей частью увольняющихся  является рядовой персонал магазинов (продавцы).Это связано  тем,  что работников не устраивает их заработная плата. Средняя зарплата продавцов магазинов «Магнит» по ярославской области составляет 10 000-12 000 тыс.руб., когда средний размер заработной платы по ярославской области составляет 14597,4 тыс.руб.
В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях, в филиале проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала.
С целью совершенствования системы увольнения персонала на предприятии рекомендуется проводить "выходное интервью".
Заявлению об увольнении в хорошем отделе кадров придают больше значения, чем анкетам соискателей. Потому что увольняющийся - это бесценный источник информации о вашем родном предприятии, о всех его недостатках и достоинствах.
Системно мыслящий кадровик обязательно найдет в своем плотно забитом графике час для полноценной беседы с увольняющимся работником. Тот, кто увольняется, больше ничего не должен компании. Возможно, он и разговаривать - то не согласится. Вот и встает перед кадровиком трудная задача - сделать предстоящую беседу добровольной и откровенной.
Иногда работники сами идут навстречу управленцам. Просто так, от нечего делать люди, как правило, не увольняются. И "выходное интервью" - их последняя возможность поговорить о наболевшем. Такие люди охотно принимают участие в последней беседе. Именно от них опытный сотрудник Отдела Управления Персоналом сможет получить информацию и о производственном процессе, и о личных взаимоотношениях в коллективе. Другие работники, напротив, уходят молча. Возможно, их обида или разочарование настолько велики, что отбивают всякую охоту в откровенности. Возможно, они не считают нужным кому-то что-то доказывать. В этих случаях роль кадровика становится особенно важной. Ведь нужно устранить взаимные претензии и расстаться с доброй памятью дру
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.