На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические основы использования теорий руководства в управлении персоналом предприятия. Составляющие управления персоналом, анализ стилей управления. Разработка и обоснование мероприятий по усовершенствованию стилей руководства на предприятии.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 16.08.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Власть и лидерство в современном менеджменте
Содержание
    Введение
      Раздел 1. Теоретические основы использования теорий руководства в управлении персоналом предприятия
      1.1 Анализ основных определений и понятий темы исследования
      1.2 Составляющие управления персоналом
      1.3 Анализ стилей управления
      1.4 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара
      Выводы к 1 разделу
      Раздел 2. Анализ системы управления персоналом
      2.1 Характеристика и анализ результатов деятельности предприятия
      2.2 Характеристика стилей руководства в управлении персоналом предприятия
      Выводы к 2 разделу
      Раздел 3. Разработка и обоснование мероприятий по усовершенствованию стилей руководства на предприятии
      3.1 Разработка мероприятий по усовершенствованию стилей руководства в управлении персоналом предприятия
      3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий усовершенствования стилей руководства на предприятии
      3.3 Повышение роли руководителя и лидера на предприятии
      Выводы к 3 разделу
      Выводы
      Использованная литература

Введение

Украинские предприятия вынуждены работать в условиях интенсивной нагрузки и часто оказываются в кризисных ситуациях. Большинство таких случаев связано с несовершенством управленческой деятельности в организации и недостаточным уровнем осознанности роли лидера на предприятии. В связи с вышеупомянутым, тема дипломной работы представляет безусловный интерес, так как в последнее время организации уделяют все больше внимания именно управленческой деятельности.

Переход к рыночным отношениям требует трансформации системы управления. Таким образом, необходимо рассмотрение новой системы управления адекватной той, которая сложилась. Рынок требует, как продуманной хозяйственной работы, так и надежной теоретической основы. Особенную актуальность имеют вопросы управления: теоретические и практические.

Основная функция менеджмента - организация режима функционирования субъекту, который зависит от управленческого продукта. Чем лучше управленческий продукт, тем лучше функционирует и дает позитивные результаты организация (фирма).

Организации составляют основу мира менеджеров, именно в них наблюдаются причины, которые являются причиной существования менеджмента.

Новая управленческая парадигма уделяет огромное внимание таким факторам, как лидерство и стиль руководства, квалификация и культура работающих, мотивация поведения, взаимоотношения в коллективе и реакция людей на смены.

Владение основами современного менеджмента - тяжелый, многоплановый процесс, который оценивается специалистами с разных сторон. Одни считают, что менеджером нужно родиться, вторые, - что менеджмент это такая же наука, как например физика или биология, так или иначе формирование менеджера осуществляется через активную учебу и самоусовершенствование. Как показывает статистика, не много из тех, кто имеет талант организатора умеет развивать этот талант и пользоваться им для развития общества.

Творческий процесс управления людьми невозможно воспитать и научить ему, однако способность находить оригинальные решения встречаются у людей чаще, чем привыкли думать. Но не очень большое количество людей, добиваются успеха в усовершенствованных основ бизнеса.

В наше время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление или менеджмент, от которого в значительной степени зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения. Наука и искусство человеческих отношений охватили область коммуникаций и контактов как в середине организаций, так и с внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, государственными учреждениями, средствами массовой информации).

Позитивное отображение фирмы стало важным инструментом повышения доверия к ней, а также, и фактором конкурентоспособности. Менеджерское управление начиналось с низших подразделов функциональных отделов (цех, состав, магазин) и среднего звена (управление самими функциональными отделами и их координацией). Снижение расходов на единицу продукции за счет увеличения скорости и объема снабжений, производства и сбыта, а также их координирование давало конкурентное преимущество, достижение которого было прямой обязанностью менеджеров (как администраторов, или линейных управляющих, так и штабных, специалистов), которые занимались прикладными исследованиями и разработками.

В зарубежных странах накоплен значительный опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и т.д., в результате непосредственного участия людей в управленческой деятельности. Он обогащается за счет знаний основ науки управления, мировых достижений, в практической организации экономических и социальных процессов.

На сегодня существуют много разных компаний, организаций и учреждений, которые функционируют в разных сферах экономики, но процветают ли все они, прибыльны и имеют постоянный доход. Единогласно ответ: нет. Одни организации добиваются успеха и интегрируют, выходя на мировой рынок, расширяют ли сферу деятельности тем самым увеличивая свой капитал, но есть компании и организации в упадке или еще хуже: на грани банкротства. По нашему мнению, главная причина кроется в эффективном и динамическом руководстве, в талантливых и умелых рабочих и правильно избранному стилю управления.

Проблемы лидерства представляются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, которые присущие тем, кто успешно оказывает влияние на других, с другой, лидерство - это процесс несилового влияния в направлении достижения организацией своих целей. Для того, чтобы сложная организация эффективно выполняла свои задачи необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Лидерство - представляется тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного управления и лидеров, способных поощрять других работников, положительно влиять на них и вести за собой, тем самым достигая эффективных конечных результатов.

Объектом исследования является система современных методов управления персоналом предприятия, ориентированная на повышение экономической эффективности и конкурентоспособности субъекта ведения хозяйства.

Предметом исследования является процесс внедрения стилей руководства в современную систему управления организацией.

Цель работы заключается в обобщении теоретических, методических, организационных аспектов, на систематизации относительно современных методов управления персоналом, выработка предложений по усовершенствованию управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие следующие задания:

обобщить теоретические аспекты управления персоналом, раскрыть сущность понятия “управление персоналом” как управленческой категории;

рассмотреть отечественный и зарубежный опыт управление персоналом;

проанализировать современные стили управления, их влияние на организацию;

сформировать пути усовершенствования управления персоналом на предприятиях на основе применения современных методов управления.

Тема лидерства проработана научными работниками в достаточной мере. Над ней работали зарубежные специалисты. Такие как: Р. Танненбаум, И. Вешлер и Ф. Масарик, П. Друкер, Ф. Фидлер, В. Врум, Ф. Йеттон, М. Мескон, П. Херси и К. Бланшард. Они создали модели и выдвинули теории, которые получили мировое признание. Украинские и русские ученые Ф. Хмель, В. Лозница, Д. Виханский, В. Веснин тоже внесли вклад в развитие теории лидерства.

Раздел 1. Теоретические основы использования теорий руководства в управлении персоналом предприятия

1.1 Анализ основных определений и понятий темы исследования

Изменения, которые происходят в современном производстве и связаны с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом осложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения стало появление разнообразных трактовок управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это "непрерывный процесс, направленный на целевую смену мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов" [9].

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отображают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множественное число других его функций, которые будут рассмотрены дальше.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции. "Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова, - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение части и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и освобождения персонала; решение вопросов, связанных с учебой и повышением квалификации персонала". [6]

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

во-первых, оно слабо отображает суть и специфику управления персоналом;

во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, заданий) определения.

Частично телеологический характер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И.Н. Герчиковой, поскольку оно указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода - характеристика управления персоналом, данная А.Я. Кибановим и, Д.Д. Захаровим. Они пишут, что управление персоналом - это "комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, которые обеспечивают соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и заданиям предприятия (организации)" [7].

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия - его функциональную направленность.

4. Дескриптивно телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются совмещать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. "Экономика персонала (или управление персоналом), - пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главное задание заключается в обеспечении организации персоналом и целеустремленном использовании персонала" [12].

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной научной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. "Управление персоналом, - пишут Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов, - деятельность, которая выполняется на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей" [6].

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управление в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом является деятельностью по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Срок "эффективность предприятия", несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно широко подобные трактовки были распространены в период господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации шире. Да, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае отличия между понятиями "коллектив" и "предприятие" несущественны): психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; к вторым, непсихологическим критериям - действенность, экономичность, качество, производительность, нововведение, прибыльность [8].

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отраженные ее важнейшие проявления. Однако такая детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например "удовлетворенность членством в коллективе" и "самооценка коллектива", во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом - это достижение организационных (относительно коммерческих организаций - прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируется к будущим изменениям ситуации при минимальных расходах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятие "Экономическая эффективность" и "социальная (персональная) эффективность". При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными расходами на персонал целей организации - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности, к непрерывно переменной среде; социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личной самореализации, удовлетворенность, общениям с товарищами и так далее).

Известны немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, рассматривая эффективность как "достижение цели или решение задачи с наименьшими расходами", дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности труда и рентабельности, за счет экономического использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность оказывается в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Учитывая разные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

1) реализацию заданий (экономическая эффективность): производственная деятельность и взнос в общий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общих заданий и сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления персоналом, ее конкретные показатели, которые эмпирически проверяются. Так, Е. Витте выделяет 5 групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый - социальную:

1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой является прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);

2) материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения: отклонение от плана, нехватка, рекламации, своевременность снабжений, качество продукции);

3) невещественная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);

4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, часть потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.);

5) становки на отношения с другими индивидами (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, почет, доверие, групповая сплоченность, и др.).

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важное задание управления персоналом заключается не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности, организационных целей [4].

Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, которые действуют в условиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом некоммерческие, в частности, государственные организации, которые не ставят задания получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения целевой направленности этой важной сферы управления персоналом представляется необходимым ввести новое, более общее понятие "Деловая эффективность". Относительно коммерческих, рыночных предприятий она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, которые характеризуют управление персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников необходимой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности. Более детальное содержание управления персоналом раскрывается в его функциях.

Функциями управления персоналом являются основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса, в управлении. Один из них - анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня заданий по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список заданий передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость [12].

Другой, более точный, но и более дорогой метод определения функций и заданий в области управления персоналом - фиксация их перечня и времени, которое тратится, с помощью наблюдения за работой менеджеров. Этот метод допускает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных расходов. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяются достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

1) планирование персонала (в частности его стратегическое планирование), определения потребности, в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирования кадров обычно рассматривают как начальную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

2) определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции допускает ответы на вопрос: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе есть возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в разных регионах, особенно в разных странах, может существенно различаться;

3) маркетинг персонала. Его задание - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, такой, который допускает побуждение собственных лучших работников к профессионально должностного рост и занятие наиболее важных для организации рабочих мест;

4) подбор, оценка, отбор и прием на работу сотрудников. Важность этой функции определяется стоимостью рабочей силы, которая растет, и повышением требований, к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата тратится до 48 часов рабочего времени, в США - до 16 - 18 часов;

5) адаптация, учеба и повышения квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось в сущности в непрерывный процесс, который продолжается в течение всей трудовой жизни человека;

6) планирование карьеры, обеспечение, профессионально должностного рост работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, поскольку позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

7) руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Она, "как функция управления, призванное объединять, координировать, взаимообьединять и интегрировать все другие функции в единое целое". При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, которая в той или иной мере включает много других функций;

8) управление расходами на персонал. Это допускает подсчет, сколько стоит привлечение, учеба, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и тому подобное, то есть все пребывание работника в организации, а также соотношения расходов, с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

9) организация рабочего места, что позволяет оптимально использовать потенциал сотрудника и возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает разные факторы, которые влияют на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены, в случае болезни или прогулов и тому подобное Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

10) освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению освобождения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает разные формы приспособления численности работников и их использования в потребности производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников, на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное освобождение и т.д.;

11) кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации, и так далее Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерних систем и технологий;

12) управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задание управления персоналом заключается в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и отбрасывать ненужную, а тем более вредную информацию;

13) оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль, за ними;

14) контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция допускает не только действую на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, который исключает возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное, разрешение конфликтов;

15) правовая регуляция трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживания партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, которые влияют на персонал; обеспечение безопасности, охрана труда и здоровъя сотрудников. Это допускает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровъя, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья, и др.;

16) обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, которая обеспечивает интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, почет его традиций, развитие между работниками отношений взаимного почета, доброжелательности, сотрудничества и поддержки, и так далее [7].

Перечисленные функции не исчерпывают весь их перечень. Они частично налагаются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки "управления персоналом".

Функции управления персоналом осуществляются его субъъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом могут быть:

руководители всех уровней;

службы персонала (отделы кадров);

органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов, и тому подобные, которые действуют на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, которые производят рекомендации в области управления, в частности управление персоналом; организации, которые занимаются вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; владельцы предприятий (как частные лица, так и ассоциации), что нередко устанавливают особенные правила в области управления персоналом. На некоторых предприятиях, которые принадлежат религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью разных методов (способов) действия на сотрудников. В литературе есть разные классификации таких методов. В зависимости от характера действия на человека выделяют:

методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

методы информирования, которые допускают передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

методы убеждения, то есть непосредственного целеустремленного действия на внутренний мир, систему ценностей человека;

методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько другую (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов [7]:

1) административные методы, формирования структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издания приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое действие на работников (формирование групп, создания нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером действия; они обязательны для выполнения, не допускают свободу выбора сотрудников и допускают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам свойственны непрямой характер действия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого действия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект действия указанных методов достаточно трудно. Однако в целом данные способы управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого действия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

1.2 Составляющие управления персоналом

Сущность любой деятельности может быть охарактеризована конкретным перечнем работ, которые ее составляют, ее основными элементами. Смысловую структуру управления персоналом можно отобразить таким образом:

определение потребности в персонале с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

формирование численного и качественного состава персонала (система комплектования и расстановка);

кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

система общей и профессиональной подготовки кадров;

адаптация работников на предприятии;

оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее, на поощрение и продвижение работников за результатами труда и ценности работника для предприятия;

система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечения, профессионально квалификационного росту через планирование трудовой карьеры;

межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защищенность работника.

Понятно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном результате успешное кадровое планирование базируется на знании ответов на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где требуется;

каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование лишнего персонала;

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

в каких расходах нуждаются запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале носит количественный и качественный характер. Определить необходимое количество рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, запланированный рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может течь или быть оперативным и долгосрочным или перспективным [5].

Качественная оценка в потребности персонала - попытка ответить на вопрос „кого? ”. Это наиболее сложный вид прогноза, поскольку следом за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особенную сложность являет собой оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, которые обеспечивают достижение этих целей.

При недостатке персонала, если все альтернативы найма (сверхурочный труд, повышение интенсивности труда, структурная реорганизация или использование новых схем производства, временный наем, привлечение специализированных фирм, для выполнения некоторых видов деятельности) уже использованы, необходимо использовать внешние и внутренние источники рабочей силы.

Внутренние источники - это люди, которые работают в организации. В ряде иностранных стран, на пример в Японии, при появлении вакансии в аппарате управления принято сначала объявлять внутренний конкурс на замещение должности кем-то из собственных сотрудников и только потом, в случае негативных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов из внешне. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом на больших крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых отображено имеющееся положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности. Методы набора персонала из внутренних источников очень разные.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделы информацию об открытых вакансиях, оповестить об этом работающих. Внутренний источник набора используют в трех случаях:

при желании сформировать минимальную численность персонала;

при перераспределении персонала;

при перемещении персонала, например освобождение по собственному желанию человека, который находился на определенной ступени пирамиды, компенсируется за счет повышения на одну ступень персонала из низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение профессий самими работниками фирмы. К внешним источникам можно отнести то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но которые на даний момент в ней еще не работают. Вспомогательными инструментами в этих случаях являются центры занятости, агентства по найму, кадровые агентства, а также и самостоятельный поиск работы через средства массовой информации.

Некоторые преимущества и недостатки использования разнообразных источников набора персонала показаны в таблице 1.1

Таблица 1.1. Преимущества и недостатки разных источников набора персонала

Источники
Преимущества
Недостатки
Внутренние
Возможности самореализации внутри организации воспринимаются как поощрение успешной деятельности. Для организации продолжается работа с работниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.
Возможный риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может появиться так называемая „семейственность”
Внешние
Возможность выбора из большого количества кандидатов. новые люди - новые методы и приемы работы.
Адаптация нового сотрудника, возможное ухудшение, морально-психологического климату среди давно работающих.
Адаптация персонала - это приспособление нового работника к содержанию и требованиям труда, социальной сферы. После зачисления в организацию сотрудника назначают на вакантное место. Первым шагом в адаптации будет введение на должность, которая являет собой совокупность процедур, которые имеют по цель ускорить освоение новым работником работы, сократить период адаптации работника в коллективе, помочь наладить контакт с сотрудниками [13].
Различают профессиональную адаптацию (активное освоение ее тонкостей, специфики, необходимых навыков профессии, средств принятия решения, для начала в стандартных ситуациях); психофизиологическую адаптацию к условиям труда, режима работы и отдыха; социально-психологическую адаптацию - адаптацию к коллективу, руководству и коллегам.
Также выделяют первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация - приспособления молодых кадров, которые не имеют опыта профессиональной деятельности (это, в первую очередь, выпускники учебных заведений). Вторичная адаптация - приспособления работников, которые уже имеют этот опыт (как правило, это те работники, которые меняют объект деятельности и профессиональную роль, например при повышении у ранга). Более детальное описание видов адаптации и факторов, которые влияют на нее можно увидеть на рис.1.
В
и
д
ы
а
д
а
п
т
а
ц
и
и
Производственная адаптация
Профессиональная
Ф
а
к
т
о
р
ы
в
л
и
я
н
и
я
Характер и содержание труда в конкретной профессии
Психофизиологическая
Уровень организации и условий труда
Социально-психологическая
Нормы взаимоотношений в коллективе
Организационно-административная
Система организации труда
Экономическая
Организационная структура
Санитарно-гигиеническая
Профессиональная структура коллектива
Размеры зарплаты
Состояние производственной и технической дисциплины
Степень готовности работника к трудовому процессу
Правила трудового распорядка
Не производственная адаптация
Адаптация к бытовым условиям
Средства предоставления и возможности получения жилья, места в детсаде
Адаптация к непроизводственному общению с коллегами
Формы общения в нерабочее время
Адаптация в период отдыха
Наличие баз отдыха, поликлиники, спортивно-культурных учреждений, и т.д.
Рис.1. Виды адаптации и факторы, которые на нее влияют.
"Мотивация труда. Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. необходимо так организовать труд, чтобы каждый рабочий прикладывал максимум усилий для выполнения поставленных задач. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Современные теории мотивации труда основаны на двух основных понятиях: потребности (первичные и вторичные) и вознаграждении (внутренняя и внешняя)" [12].
Структура потребностей каждого человека определяется его местом в социальной иерархии и ее добытым опытом. Широкий диапазон изменчивости этих двух показателей создает первую проблему мотивации через потребности. Вторая проблема заключается в том, что удовлетворение одной и той же потребности у двух людей может нуждаться в абсолютно разных действиях. Например, потребность в доверии со стороны руководителя у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого - предоставлением свободного режима работы. Третьей проблемой мотивации через потребности является существование самой организации, где взаимозависимость работ, недостаток информации о работе каждого, изменения служебных обязанностей значительно усложняют процесс мотивации.
Мотивацию можно условно разделить на материальную (традиционную) и невещественную (нетрадиционную).
Система оплаты труда должна создавать у людей чувство защищенности и уверенности, включать действенные средства стимулирования и обеспечивать процесс воссоздания тратящей энергии. Структура заработной платы - это базовые ставки (за выполнение должностных обязанностей и за выслугу лет), премиальные выплаты и социальные программы.
Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70 - 90% общего дохода, который получает работник. Увеличение размера базового заработного труда должно проходить в строгом соответствии с повышением производительности труда. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Дополнительные выплаты компания может предоставлять исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.
Стимулирование инноваций проходить на инновационно ориентированных компаниях, где необходимо творческое мышление. Так в компании ІВМ, если рационализаторское предложение принимается, то ее автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после ее введения, и это представляется действительно действенным фактором стимулирования.
Оплата за квалификацию (ОЗК), то есть платят не только за то, что делает работник, но и за то, что он знает, то есть не труд, а рост квалификации, и, в первую очередь количество освоенных специальностей. В целом „оплата за квалификацию” значит, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает надбавку к заработной плате, при этом полученные знания должны в той или иной мере применяться в работе. Система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Увеличение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение расходов на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводственных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. При этом рабочий лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, которая безусловно отражается на усилении его мотивации и удовлетворения трудом [14].
Участие работников в распределение прибыли, то есть распределение между ними налоговой прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда или качества, товаров, работ, услуг.
Система Скенлона основана на распределении между работниками и компанией экономии расходов на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда. Вначале определяется судьба фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции Ко. Если судьба заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной судьбы Ко, то сумма экономии S, которая подлежит распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, рассчитанной по начальному нормативу от фактических расходов" [30].
Система Ракера основана на премировании рабочих за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на денежную единицу заработной платы. сначала на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продажа после вычета процента за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, и так далее Потом определяется так называемый стандарт Ракера - судьба фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. В идеале он равняется 50%.
Социальные программы. В последнее время льготы и социальные выплаты перестали носить характер временных и дополнительных и превратились в жизненную необходимость не только для работников, но и для их семей. Перечень льгот, которые предоставляются рабочим достаточно большой: оплачены праздничные дни, отпуска, дни временной неработоспособности, время перерыва, на отдых, обеденный перерыв, медицинское страхование на предприятии, дополнительное пенсионное страхование, страхование, от несчастных случаев но длительной неработоспособности, бесплатная стоянка для автомобилей и помощь в повышении образования и переподготовке, покупка рабочими акций и пользования объектами развлечений и отдыха. В настоящий момент в нашу страну дошла американская система льгот с принципом „кафетерия", то есть работник имеет возможность самостоятельно выбрать пакет необходимых ему льгот.
Однако следует заметить, что так называемый метод „кнута и пряника" существует уже достаточно давно и с течением времени трансформировался в систему самых простых экономических и административных стимулов и санкций. Но он подтверждает свою эффективность лишь при условии достаточно низкой содержательности труда, авторитарных стилях руководства и невозможности (по различным причинам) найти себе другое место работы. С появлением теории подсознательного З. Фрейда и работ Е. Мейо управление взяло на вооружение психологические методы влияния на работников. Основная причина - появление на переднем плане у рабочего невещественных (вторичных или психологических) мотивов деятельности и потребностей в самом руководстве, удовлетворении трудом, признании, и так далее.
Одна из самых весомых теорий, положенная в основу мотивационной политики многих предприятий, есть пирамида потребностей Маслоу, который выделил пять основных степеней удовлетворения потребностей, каждый следующий из которых возникает при условии удовлетворения предыдущего. Следовательно этими составляющими (потребностями) является: физиологичные - в еде, воде, помещении, отдыхе, и т.д.; в безопасности и уверенности в будущем; социальные - в принадлежности к чему-то, социальному взаимодействию; в уважении; в самовыражении - в реализации своего потенциалу, личностном росте. Но эта теория имеет и свои недостатки - для того, чтобы высший уровень потребностей стал влиять на человека, не обязательное полное удовлетворение потребностей низшего уровня, так как поведение человека стимулируется не одной активной потребностью; такой структуры не существует в чистом виде, модель не учитывает индивидуальные отличия людей, не учтенный процесс возобновления потребностей со временем.
Наиболее современной из всех концепций и теорий мотивации является концепция организационного роста Литвина-Срингера, разработанная на основе теории МакКлеланда и теории поля (табл.1.2). Она демонстрирует как разнообразный организационный климат влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связки между поведением руководителя и подчиненного.
Комплексное применение на практике этой модели вместе с другими поможет руководителю избрать свою систему поддержки мотивации рабочих, определить влияние своего стиля и методов управления на их мотивацию и в конечном результате на результаты работы организации в целом.
Таблица 1.2. Влияние факторов психологического климата в организации на потребности работника
Факторы психологического климата в организации
Высшие потребности сотрудника (как рядового сотрудника так и руководителя)
В успехе
Во власти
в признании
Структурные ограничения
Ответственность
Теплота отношений
Поддержка Вознаграждение
Конфликт
Стандарты работы Престиж
Риск
Снижают Увеличивает
Не отражается Увеличивает Увеличивает Увеличивает Увеличивают
Не отражается Увеличивает
Увеличивают Увеличивает
Не отражается
Не отражается
Не отражается Увеличивает
Не отражается Снижает
Не отражается
Снижают
Не отражается Увеличивает Увеличивает Увеличивает Снижает
Не отражается Увеличивает
Не отражается
Особенным видом мотивации является мотивация группы, которая частично совпадает с мотивацией работника. Мотивы группы можно ранжировать за степенью их интенсивности, положив в основу теорию Маслоу (табл.1.3).
Таблица 1.3. Сравнение индивидуальной и групповой мотивации
Индивидуальная мотивация

Групповая мотивация
Цель самовыражения
5
Общая цель
Положения, престиж, гордость
4
Гордость за коллектив, групповой эгоизм, стремление к победе в конкуренции
Стремления, к контактам, коммуникации, общению равному с равным
3
Групповой дух, групповая ненависть, групповые колебания, солидарность
Стремления, к безопасности, защите от риска
2
Формирование коллектива
Физиологичные потребности: жажда, голод, дыхание, одежда и так далее
1
Совпадение интересов, давление, вторичные группы
Для усиления групповой морали рекомендуют использовать пять правил:
помочь группе пережить общий успех;
укрепить доверие членов группы друг к другу и прежде всего к ее лидеру;
культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к совместно групповым мероприятиям;
принадлежность к группе должна предоставлять радость и отвечать стремлению к престижу;
полезно поддерживать веру в реальность целей, которые стоят перед группой.
Оценка персонала. Эффективная оценка персонала имеет очень большое значение, предоставляя собой основу для многих процедур: приему на работу, внутренние перемещения, выдвижения, на повышение, вознаграждение, моральное стимулирование, и тому подобное.
Процедура оценки классифицируется по таким признакам:
По объекту оценивания:
деятельность (тяжесть, эффективность, качество, отношение исполнителей);
достижение целей, количественного и качественного результата, индивидуальный вклад и вклад, в общие итоги подраздела или организации в целом;
наличие у работника тех или других качеств (знаний, навыков, черт характера), степень их выраженности.
По источникам данным, на которых базируется оценка:
документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное произведение);
результаты кадровых собеседований;
данные общего и специального тестирования;
итоги об участии в дискуссиях;
отчеты о выполнении производственных заданий графологическая и физиономическая экспертиза;
астрологические прогнозы.
По способам выполнения процедуры оценки с использованием данных, полученных из определенного источника.
По оценочным критериям.
По субъектам - кандидат, работник, его коллеги, руководитель, подчиненные, члены специальной комиссии, которые проводят оценку).
По периоду. Оценивать можно за календарный период, срок труда в данной организации, и тому подобное.
По итогам оценки проводятся беседы с рабочими. Рабочему могут известить о результатах оценивание, дать конкретные рекомендации, как улучшить работу, предоставить возможность выразить свою точку зрения и внести предложения.
На основе оценки принимается решение об организации профессиональной учебы и повышении квалификации работника или его повышении по службе [19].
Планирование карьеры. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, согласовываясь с особенностями в организационной реальности и вне ее пределов и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.
Можно выделить несколько принципиальных направлений движения человека в рамках профессии или организации, которые ведут к разным типам карьеры. Профессиональная карьера - рост знаний, умений и навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофесионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное с расширением инструментария и областей деятельности). Внутренне организационная карьера связана с направлением движения в организации. Она может идти по линии:
вертикальной карьеры - должностной рост;
горизонтальной карьеры - продвижения внутри организации, например работе в разных подразделах одного уровня иерархии;
центронаправленной карьеры - продвижения к ядру организации, центра управления, все более погружение в процессы принятия решений.
Встречаясь с новым сотрудником менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он (сотрудник) проходить в данный момент. Это может помочь в уточнении цели профессиональной деятельности, степени динамической, и главнее всего - специфики индивидуальной мотивации. Сжатое описание этапов карьеры дано в таблице 1.4
Таблиця 1.4. Этапы карьеры
Этап карьеры
Возрастной период
Краткая характеристика
Особенности мотивации (по Маслоу)
1. Предварительный
До 25 лет
Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности.
Безопасность, социальное признание
2. Становления
До 30 лет
Освоение работы, развитие профессиональных умений
Социальное признание, независимость
3. Продвижения
До 45 лет
Профессиональное развитие
Социальное
признание, самореализация
4. Завершения
После 55-60 лет
Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены
Удержание социального признания
5. Пенсионный
после 60 лет
Занятие другими видами деятельности
Поиска самовыражения в другой сфере деятельности
Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, которое выражается в составлении программы профессионального и должностного роста.
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и поза ею), который фиксирует оптимальное развитие персонала для воспламенения им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализированное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и завладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).
Продвижение по службе определяется не только собственными качествами работника, но и объективными: кадровый резерв и оценка результатов деятельности управленческих кадров. Среди объективных условий карьеры можно выделить такие:
наивысшая точка карьеры - наивысшая должность, которая существует в конкретной организации;
длина карьеры, то есть количество позиций на пути от первой позиции, которую занимает индивид в организации, к наивысшей точке;
показатель уровня позиции - отношение количества субъектов, которые заняты на следующем иерархическом уровне, к занятым на том иерархическом уровне, где находится индивид в данный момент своей карьеры;
показатель потенциальной мобильности - отношение (в определен определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу людей, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивид.
В зависимости от объективных условий внутренне организационная карьера может быть перспективной или тупиковой - то есть у сотрудника карьерная линия может быть или длинная, или очень короткая. Менеджер персонала уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и не интересной, что веско отразится на эффективности их последующей деятельности.
Достаточно часто для более эффективного продвижения по служебной лестнице нужна дополнительная учеба кадров, их переквалификация ли. Такие процессы могут проходить как непосредственно внутри организации, так и вне ее пределов, с отрывом от производства или без него.
"Персонал - наиболее сложный объект управление в организации, поскольку, в отличие от вещественных факторов производства, является живым, имеет возможность самостоятельно принимать решение, действовать, критически оценивать предъявленные к нему требования, масс субъектов и интересы, и тому подобное Персонал является мотором любой организации. Часто руководители основное внимание уделяют финансовым, производственным вопросам, проблемам материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя при этом достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации во всех направлениях. Эти ошибки слишком дорого обходятся. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своей цели и выжить" [15].
В современных условиях коренным образом изменилась роль человека на производстве. Человек есть не только важнейшим элементом производственного процесса на предприятии, но и главным стратегическим ресурсом компании в конкурентной борьбе. Какие бы не были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокоэффективной работы добиться невозможно.
В связи с этим управление персоналом испытало радикальные изменения. Упрочивается новый взгляд на рабочую силу, как на один из ключевых ресурсов экономики, как на "человеческий капитал". Под ним понимается форма выражения продуктивных сил человека, который входит в систему социально-ориентированной смешанной экономики как ведущий фактор производства, то есть самый активный капитал.
Под воздействием объективных и субъективных ограничений этот новый вид капитала формирует потенциал человека, то есть совокупность того, что человек может использовать для достижения целей и удовлетворение потребностей. Люди в настоящее время рассматриваются уже не как кадры, а как человеческие ресурсы, их ценность как фактора успеха все время растет.
В результате этого постепенно стала формироваться система управления человеческими ресурсами, что замещает систему управления кадрами. Она призвана играть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации. Данная система основана на концепции человеческих ресурсов, которая признает необходимость капиталовложений в формирование и развитие человеческих ресурсов.
В отличие от концепции управления персоналом, эта концепция оправдывает экономическую целесообразность расходов, связанных с привлечением более качественной рабочей силы, ее непрерывной учебой, поддержкой, в работоспособном состоянии и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием.
Вложения в человеческие ресурсы становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживание фирмы. В связи с этим затраты, связанные с персоналом, рассматриваются уже не как досадные потери, а как инвестиции в человеческий капитал - основной источник прибыли. Таким образом, под управлением персоналом понимается система взаимозависимых организационно экономических и социальных мероприятий для создания условий относительно нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы, на уровне организации. Обязательным условием при этом должно быть органическое сочетание управления персоналом с концепцией развития организации [35].

1.3 Анализ стилей управления

Руководитель является центральной фигурой в системе управления организацией, ее структурным подразделением. Он выполняет разнообразные функции и роли. От осознания их особенностей менеджером, обоснованного выбора стиля взаимоотношений с подчиненными зависит эффективная, согласованная деятельность всего коллектива.

Каждый руководитель является индивидуальностью, наделенной деловыми, моральными, социальными и психологическими качествами. Однако все разнообразие его индивидуальных особенностей можно возвести к определенным типам, пользуясь таким классификационным признаком, как отношения руководителя с подчиненными. За этим критерием различают автократичный, демократический и либеральный типы руководителей.

Автократичный тип руководителя. Руководители этого типу склонны к единоначалию в гипертрофированных формах, избыточной централизации власти, личного решения не только значимых, но и сравнительно пустяковых вопросов, сознательного ограничения контактов с подчиненными.

В их деятельности доминируют догматизм, стремление подчинить коллектив своей воле. Они не терпят отрицаний, неохотно прислушиваются к мысли других, часто вмешиваются в работу подчиненных, придирчиво контролируют их действия, требуют пунктуального выполнения своих указаний. Совещания, какие они осуществляют, являются формальными, поскольку решение такие руководители готовят и принимают единолично.

Любя покритиковать, они нетерпеливы к критике со стороны подчиненных и даже высшего руководства, не признают свои ошибки. Считают, что административные взыскания - наилучшее средство влияния на подчиненных с целью достижения высоких показателей труда. Много работая, принуждают работать и других, в том числе во внеурочное время. Способные на обоснованный риск, оперативное решение сложных вопросов.

Никому не позволяют “сесть себе на шею", однако их требования к подчиненным нередко выходят за пределы служебных отношений и приводят к нарушению трудового законодательства. В общении с людьми бывают несдержанными, а иногда грубыми. Однако могут быть и конкретными, выслушивать и демонстративно вспоминать идеи подчиненных, но пренебрегать их мыслью при принятые окончательных решений.

В такой рельефной форме автократичный тип руководства оказывается достаточно редко. В сознании работников автократом иногда появляется и руководитель, который резонно действует с четким планом, преодолевая препятствия. Он может быть требовательным, бескомпромиссным, но справедливым, властным, не подавлять инициативу других, решительным, но не самонадеянным. Такой руководитель способен сделать много для решения проблем хозяйственной системы, умело организовывая ее подразделы, смело и своевременно принимая решение и добиваясь их выполнения. Однако в большинстве из них такие привлекательные личные качества развиты недостаточно, а преобладает стремление командовать и требовать безусловного подчинения. Способные и инициативные работники, которые знают себе цену, питают чувство собственного достоинства, сторонятся такого руководителя.

Автократия не является синонимом единоначалия. Это категории разного порядка. Стремление руководителя к единоначалию нельзя отрицать, поскольку это один из основополагающих принципов управления. Но быть единоначальником вовсе не означает все вопросы руководства решать единолично, а тем сковывать, поддерживать инициативу подчиненных.

По большей части руководители-автократы являются властными, назойливыми, упрямыми, спесивыми людьми, с избыточными представлениями о своих возможностях, с гипертрофированным стремлением к престижности и в течение к внешним атрибутам власти. По темпераменту они преимущественно холерики, хоть среди них могут быть и представители другого типа высшей нервной деятельности.

Автократичный стиль руководства уместен тогда, когда важнейшим является результат функционирования хозяйственной системы, а средства его достижения существенного значения не имеют. Но нередко внешне оправданные директивные решения трансформируются в ничем не аргументированное своеволие. Этот тип руководителя свойствен командно-административной, тоталитарной системе, которая длительное время существовала в нашей стране.

Автократичный руководитель не обязательно пользуется волевым принуждением как приемом влияния на подчиненных, но склоные к этому. Чтобы действовать иначе, ему нужен определенный уровень моральной зрелости, за которого и в сложных ситуациях он будет помнить о необходимости волевого самоограничения и достойного поведения. Этим пренебрегают руководители с эгоистичными наклонностямы. Нередко авторитарность маскирует некомпетентность, отсутствие организационных способностей.

При росте роли субъективного фактора, интеллекта работников, авторитарный стиль становится непринятым. Как бы не пытался автократ иметь уверенный вид, ему уже невозможно скрыть неумение приспособиться к новой ситуации, неспособность овладеть новой управленческой культурой, с учетом объективных реалий выстраивать отношения с подчиненными на доверии и уважении.

Демократический тип руководителя. Его характеризуют стремления к предоставлению подчиненным самостоятельности в соответствии с их классификацией и предсказуемыми функциями. Поэтому он привлекает подчиненных к определению целей, оцениванию работы, подготовки и принятию решений, создает необходимые для работы предпосылки, справедливо оценивает результаты, с уважением относится к людям и беспокоится о них.

Руководитель демократического типа лично занимается только самыми сложными и важными вопросами, предоставляя право подчиненным решать все другие. Он пытается советоваться с ними, прислушиваться к их мыслям, не подчеркивает своих преимуществ, тактично реагирует на критику, не избегает ответственности ни за собственные ошибки, ни за ошибки исполнителей. Конечно, ему свойственные опасения за собственное благосостояние, но, если этого требуют интересы дела, он смело идет на обоснованный риск. Максимально рационализируя решения, настойчиво воплощает их в жизнь.

Стимулируя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к подчиненным, он влияет на них, не прибегая к приказам, а используя предложения, советы и даже просьбы, считаясь при этом с реакцией сотрудников. Контроль за деятельностью подчиненных осуществляет не единолично, а с привлечением работников. Попытка прислушиваться к подчиненным и коллегам объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а уверенностью в том, что при умело организованном процессе обсуждения могут быть найдены оптимальные решения. Такой руководитель варьирует свое поведение в соответствии с ситуацией, структуры коллектива и др. Он знает позитивные качества и недостатки подчиненных, спокойно выслушивает отрицание относительно своей позиции, считает неумным всегда настаивать на собственном решении, идет на компромисс, не уступая принципиальные интересы. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, пытается использовать их с целью оптимизации ситуации. Там, где автократ действовал бы приказом, руководитель демократического типа достигает результатов убеждением исполнителей в целесообразности и значимости возложенных на них обязанностей [45].

Хорошо осведомленный о делах в управляемой им организации, настроении подчиненных, он всегда тактичен с ними, внимательный к их интересам и запросам, влияет на них убеждением и психологическими приемами. Осуществляя контроль, акцентирует не только на соблюдении ими формальных указаний, но и на реальных результатах. Обстоятельно и откровенно информируя подчиненных о делах и перспективах развития коллектива, он легко мобилизирует их на реализацию поставленных заданий.

Руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненных, их стремлении к самовыражению интеллектуального и профессионального потенциала. Благодаря этому стимулирует восприятие ими целей организации как собственных, а также их инициативу, самоуправление и самоконтроль. При таком подходе функциональная деятельность руководителя удачно совмещается с воспитательными влияниями, что способствует утверждению в организации атмосферы взаимодоверия и взаимоуважения.

Используя делегирование полномочий как эффективное средство стимулирования деловой, творческой инициативы подчиненных, он достигает осознания ими своей значимости и ответственности перед коллективом. Дисциплина при таких условиях трансформируется в самодисциплину. При этом совпадают ценностные ориентации и потребности работников.

Демократичный подход не ослабляет власти руководителя. На оборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку управление организацией без грубого давления и нерациональных административного влияния.

Либеральный тип руководителя. Самыми примечательными характеристиками руководителя-либерала является отсутствие размаха в деятельности, безынициативность, постоянное ожидание указаний сверху, нежелание брать на себя ответственность за решения и их последствия. Он мало вмешивается в дела подчиненных и не обнаруживает достаточную активность, в основном действует как посредник во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он очень ограничен, возможно через свою неуверенность в собственной компетентности, а следовательно и в положении, которое он занимает в служебной иерархии. Действия такого руководителя неожиданны, он легко поддается влиянию других, склонный подходить перед обстоятельствами и мириться с ними без серьезных оснований, упраздняя принятое решение.

В отношениях с подчиненными вежливый и добродушный, относится к ним с подчеркнутым уважением, пытается помочь в решении их проблем. Готовый выслушать критику, но, как правило, неспособный реализовать выраженные ему предложения. Пытаясь не портить отношений с подчиненными, часто избегает решительных мероприятий, пренебрегает принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах руководства или подчиненных.

В попытке приобрести и изменить авторитет либерал способен предоставлять подчиненным разные льготы, выплачивать премии, позволять неоправданные служебными потребностями командировки, склонный откладывать освобождение неспособного работника. Редко говорит “нет", легко раздает нереальные обещания. Указания, просьбы высших руководителей воспринимает как обязательные для выполнения, даже если они противоречат действующим нормативным актам или правилам поведения. Если подчиненный игнорирует его указание, он быстрее сам выполнит нужную работу, чем заставит к этому.

Либерал не способен отстаивать свою позицию в сложных и экстремальных ситуациях, часто ссылается на то, что ограниченный в правах и потому не может принять определенное решение. Делает ставку на безусловное соблюдение нормативных положений, должностных инструкций, административных предписаний, пытаясь компенсировать этим неспособность к самостоятельным действиям. Подчиненные пользуются свободой действий по своему усмотрению, сами ставят задание и избирают способы решения их. Вследствие этого перспективы выполнения заданий зависят от их интересов и настроений.

Руководитель либерального типа предоставляет преимущество такой организации деятельности, при которой все детально предусмотрено, сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательстве в дела подчиненных.

Он не демонстрирует выраженные организаторские способности, почти не контролирует действия подчиненных, которое снижает результативность решения проблем. Не обнаруживая особенных карьерных стремлений, нередко осознавая, что занимает не свое место, как правило, готовый уступить его.

Становление руководителя-либерала вызвано прежде всего типом темперамента и характера. По большей части такие руководители нерешительные и добродушные, избегают конфликтов. Это может быть следствием недооценки общественной значимости деятельности коллектива и своей обязанности перед ним. Случаются среди них высокотворческие личности, захваченные определенной сферой собственных интересов, в результате чего обязанности администратора им не по душе и не по силам. Сравнительный анализ представлен в таблице 1.5 является обобщением отличий административного, демократичного и либерального стилей руководства [46].

Таблица 1.5. Характеристика стилей руководства

Параметры взаимодействия руководителя -подчиненного
Авторитарный
Демократический
Либеральный
Принятие решения
Единолично
решает проблемы
Советуется с подчиненными перед принятием решения
Ожидает указаний от руководства или решения совета
Способ доведения решения к исполнителю
Приказывает, распоряжается, командует
Предлагает, просит
Предлагает, просит
Распределение ответственности
Берет на себя или переводит на подчиненных
Распоряжается в пределах полномочий
Снимает из себя любую ответственность
Отношение к инициативе
Подавляет полностью
Обогащает, использует в интересах дела
Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбора кадров
Пугается квалифициров. рабочих, стремится от них лишиться
Подбирает деловых, грамотных рабочих
Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний
Все знает - все умеет
Постоянно обогащает свою квалификацию, учитывает критику
Пополняет собственные знания и поддерживает эту черту у подчиненных
Стиль общения
Держит дистанцию, нетоварищеский
Дружественно направленный, любит общение
Пугается общения, общается с подчиненными лишь за их инициативой
Характер отношений с подчиненными
Руководствуется настроением
Ровная манера общения. Постоянный самоконтроль
Мягкий, покорный
Отношение к дисциплине
Сторонник формальной жесткой дисциплины
Сторонник умной дисциплины, дифференциальный подход к людям
Требует формальную дисциплину
Отношение к моральному влиянию на подчиненных
Считает наказание основным методом стимулирования, предоставляет преимущество избранным лишь в праздники
Использует разные виды стимулов постоянно
Действует таким же образом
Каждая типология, как и типология руководителей, является очень условной. В реальной деятельности конкретного руководителя можно проследить черты всех трех психологических типов с ярко выраженным тяготением к одному из них. Но со стороны психологии управления не трудно увидеть, что независимо от стиля руководства мотивация сотрудников - один из важных факторов увеличения производительности труда, улучшения качества продукции.
Для лучшего объяснения стилей руководства, особенно разнообразие мнений ученых по этому поводу подадим их в таблице 1.6
Таблица 1.6. Персонифицирующая группировка стилей управления
Авторы
Стиль
Левин, Липпит
Автократичный
Уай
Демократичный, попустительский
Журавльов
Директивный, коллегиальный, либеральный
Ликерт, Кац, Мак-Коул
Ориентированный на задания
Морзе, Жупльев
Ориентирований на людей
Хелпин, Уинтер
Инициирующий и согласованный
Блейк та Моутон
Забота о производстве, о человеке
Хаус
Инструментальный, стимулирующий, принимающий участие
Херси та Бланшар
Указывание задания, прием участия, делегирования
Врум та Йетон
Автократичный, консультативный, полное участие
Кузьмин, Волков, Емельянов
Контактный, целепозитивный, делегирующий, проблемоорганизованный
Автократичный руководитель владеет достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости, без колебаний применяет это. Автократ умышленно апеллирует к потребностям низшего уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот же уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к рабочим теорией "X". Согласно теории "X":
1. Люди с самого начала не любят трудится и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия и они пытаются избавиться от ответственности, отдавая преимущество, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей работать, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания
На основе таких вводных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободу в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может обнаруживать психологическое давление, как правило, угрожать.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ обнаруживает активное беспокойство о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы позволять или поощрять их участие в планировании заданий. Но он хранит за собой фактическую власть принимать и выполнять решение. И как бы не был благосклонен этот руководитель, он простирает свой автократичный стиль дальше, структурируя задание и навязывая соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представления демократического руководителя о рабочих отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией Y":
1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ей.
2. Если люди привлечены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Привлечение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Возможность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель отдает преимущество таким механизмам влияния, которые апеллируют к потребностям высшего уровня: потребности к принадлежности высокой цели, автономии и самовыражения.
Нынешний демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократического континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в разнообразных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям "X" и "Y" МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, который находится в пределах от одной крайности, - сосредоточенные на работе (теория "Х)", к другой - сосредоточенные на человеке (теория "Y)" (рис.1.2).
Рисунок 1.2. Континуум стилей лидерства Лайкерта.
Руководитель, сосредоточенный на работе, также известен как руководитель, которые ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательным образом рассчитанную на основе измерений потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому, первым беспокойством руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает ударение на взаимопомощи, позволяет рабочим максимально принимать участие в “принятии решений", избегает мелкой опеки и устанавливает для подраздела высокий уровень производительности труда. Он активно учитывает потребности подчиненных, помогает им разрешать проблемы и поощряет их профессиональный рост. В сущности, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентироваться или на работу, или на человека. Не встретился ни один руководитель, кто бы обнаруживал оба этих качества в значительной степени и в то же время. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда и не всегда является оптимальным поведением руководителя.
Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы помогут классифицировать поведение руководителей.
1. Эксплуататорско-авторитарные руководители. Могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они позволяют подчиненным, хотя и ограничено, принимать участие в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. Благосклонный автократ.
Консультативная система. Проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Существует двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными.
Имеет в виду групповые решения и участие работников в принятии решений. За мнением Лайкерта, она самая действующая. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между ними дружественны и взаимодоверительные. Принятие решений максимально децентрализировано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры этой системы ориентированы на человека - в противоположность руководителям системы 1, которые в свою очередь ориентированы на труд. Лайкерт выделяет: "Новые интересы, новые рынки те новые стратегии продажи, открытые одним специалистом по сбыту, в то же время становятся общими для группы, которые она развивает и совершенствует взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповую локальность и имеет более меньшее влияние на мотивацию поставщиков, чем групповое влияние и проведение собраний, где принимаются решения." (рис.1.3).
Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризируемая Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему) и которая включала 5 основных стилей руководства. Вертикальная вот этой схемы ранжирует "беспокойство о человеке" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная вот ранжирует "беспокойство о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:
1.1 - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которая позволит избежать освобождения.
1.9 - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на красивых, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности работы, которая выполняется, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5 - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроения.
9.9 - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно привлекаются к целям организации. Это обеспечивает и высокое моральное настроение, и высокую эффективность (рис.3).
Блэйк и Мутон выходили с того, что самим эффективным стилем руководства - оптимальным стилем, - было поведение руководителя в позиции 9.9. Такой руководитель несет в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество выглядел деятельности, где трудно четко и однозначно обнаружить стиль руководства, но считали что профессиональная подготовка и сознательное отношение к цели позволяет всем руководителям приближаться к стиля 9.9, благодаря этому повышая эффективность своей работы. Не обращая внимания на то, которое было проведено маловато эмпирических исследований, есть множество примеров, что свидетельствуют об эффективности этой управленческой решетки [50].
В течение нескольких лет научные работники пытались найти зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью труда, но как выяснилось позже, на эту зависимость должны влиять факторы. А именно какие? На этот вопрос пытались найти ответ ученые. Потом оказалось, что необходимо обратить внимание на ситуацию в целом, потому что она определяет конкретное поведение, стиль руководителя.
Коротко покажем четыре ситуационных модели, которые помогают разобраться в сложностях процесса руководства.
1. Ситуационная модель руководства Фидлера
Предположение: человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации.
Предлагает: ситуацию стабильного стиля.
Факторы, которые влияют на поведение руководителя:
Отношения между руководителем и членами коллектива (лояльность к рабочему, доверие, привлекательность руководителя как личности).
Структура задачи (ее обыкновенность, четкость, структуризация).
Должностные полномочия (объем законной власти, которая дает вознаграждение, поддержку).
Опрос показал, что наиболее популярный руководитель, который имеет хорошо за фактором 1, структурную задачу, сильные полномочия, мотивированный на задачу - скорость действия и принятия решения, единство целей и жесткий контроль за работой подчиненных. Сконцентрирование на человеке расширяет возможность осуществлять влияние, но лучше когда самомотивированные рабочие, что не так часто встречается

1.4 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Эффективные стили зависят от "зрелости" исполнителей, которая включает способность нести ответственность за поведение, желание достичь поставленной цели, образование, опыт в конкретной задаче. Руководитель определяет зрелость, оценивая ее составляющие. На основе оценки дает конкретный уровень зрелости исполнителя: давать указания, продавать, принимать участие, делегировать.

Стили:

S1 - давать указания (ориентация на задачу), способный для подчиненных с низким уровнем зрелости;

S2 - продавать (высокая степень ориентации на задачу и отношения), подчиненные желают принять ответственность, но не могут из-за среднего уровня зрелости;

S3 - участие подчиненных в принятии решения (малая ориентация на задачу, высокая степень на отношения), способствует участию и причастности подчиненного-руководителя, умеренно степень зрелости высокая;

S4 - делегирование (низкая ориентация на задачу и отношения), подчиненные могут и желают нести ответственность, эффективно тогда когда зрелые исполнители, которым не нужные указания, поддержка, высокая степень зрелости.

Дает гибкий, адаптивный стиль руководства, но на практике степень гибкости может не отвечать реальности.

3.1 Подход "путь-цель" Митчела и Хауса Руководитель может побуждать рабочих к достижению целей организации через влияние на пути достижения.

Мероприятия руководителя:

Объяснение того, которое ожидается от подчиненного.

Осуществление поддержки, наставления, и устранения препятствий, которые сковывают действия.

Направление усилий подчиненных на достижение цели.

Создание у подчиненных таких потребностей, которые находятся в компетенции руководителя, какие они могут удовлетворить.

Удовлетворение потребностей подчиненных после достижение цели.

Согласно этому стили: поддержки (ориентируется на человеческие отношения), инструментальный (на задаче).

4.1 Модель принятия решений руководителем Врума и Йеттона.

С помощью критериев: значение качества решения, наличие достаточной информации (опыта), степень структурированности проблемы, согласие рабочих с целью фирмы, достоверность поддержки автократичного решения руководителя, степень мотивации рабочих достижения целей фирмы (задачи при проблеме), степень достоверности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы оценивается ситуация "подчиненный - руководитель", а затем определяется стиль руководства:

АІ. Вы самостоятельно разрешаете проблему, принимаете решение из существующей информации.

АІІ. Вы получаете информацию от подчиненных, а затем принимаете решение. Подчиненные у вас для информации, а не для поиска и оценки альтернативы.

СІ. Выдвигаете проблему индивидульно отдельным подчиненным отдельно и выслушиваете идеи, предложения, принимаете решение, которое может и не отображать влияние подчиненных.

СІІ. Вы выкладываете проблему коллектива, идеи, предложения, принимаете решение, которое может не отображать влияние подчиненных.

СІІІ. Вы выкладываете проблему группе, вместе с ней ищете альтернативу, их решение ценно для вас.

Таким образом, деятельность современного отечественного менеджера находится под воздействием политических, социальных и психологических факторов дестимулюючего и стимулирующего характера. Их совокупность требует таких личных качеств: активная социальная позиция, компетентность, опора на коллективный ум; общительность и дружелюбие; практический психологический ум; способность к самой рефлексии; психологический такт.

Выводы к 1 разделу

Управление персоналом - деятельность, которая выполняется на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей.

На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

1) планирование персонала (в частности его стратегическое планирование), определения потребности, в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования;

2) определение способов рекрутирования, привлечения персонала;

3) маркетинг персонала;

4) подбор, оценка, отбор и прием на работу сотрудников;

5) адаптация, учеба и повышения квалификации работников, их развитие;

6) планирование карьеры, обеспечение, профессионально должностного рост работника;

7) руководство персоналом;

8) управление расходами на персонал;

9) организация рабочего места, что позволяет оптимально использовать потенциал сотрудника и возможность проявить себя в трудовой деятельности;

10) освобождение персонала;

11) кадровое делопроизводство;

12) управление информацией;

13) оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала;

14) контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка;

15) правовая регуляция трудовых отношений;

16) обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Функции управления персоналом осуществляются его субъъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.

Выделяют три традиционных типа персонала: авторитарный, демократический и либеральный.

Раздел 2. Анализ системы управления персоналом

2.1 Характеристика и анализ результатов деятельности предприятия

Государственное предприятие "Изюмское лесное хозяйство" создано на основании приказа Министерства лесного хозяйства Украины от 13.12.1993р. № 157 "Об организации в Харьковской области государственных охотничьих хозяйств и реорганизации Гутянского и Изюмского государственных лесопромышленных хозяйств", основанное на государственной собственности, принадлежит к сфере управления Государственного комитета лесного хозяйства Украины и входит в сферу управления Харьковского областного управления лесного хозяйства Украины и входит в сферу управления Харьковского областного управления лесного хозяйства. Местонахождение Предприятия: 64300, Украина, Харьковская область, м. Изюм, ул. Энтузиастов, 23.

Гослесхоз является одним из наибольших лесохозяйственных предприятий не только в Харьковской, но и на всей Левобережной Украине.

Его площадь 53 тис. га., 94% (49867га) ДЛГ составляет лесная площадь. Изюмский гослесхоз расположен в южнее восточной части Харьковской области на территории трех административных районов - Изюмского, Барвинкивского и Балаклийского. В хозяйственный - административном отношении держлисгосп разделен на 9 лесничества.

Все леса в Украине являются собственностью государства. От имени государства лесами распоряжается Верховная Рада Украины. Она делегирует соответствующим советам народных депутатов свои полномочия относительно распоряжения лесами, что определено Лесным кодексом Украины.

Лесные отношения регулируются Лесным кодексом Украины, Законом Украины "Об охране окружающей среды", другими актами законодательства Украины.

Заданием Лесного кодекса Украины является регуляция правовых отношений с целью повышения производительности, охраны и воссоздания лесов, усиления их полезных свойств, удовлетворение потребностей общества в лесных ресурсах на основе их научно обоснованного рационального использования.

Государственное управление в отрасли охраны, защиты, использования и воссоздания лесов, осуществляют Кабинет Министров Украины, Правительство Республики Крым, Министерство охраны окружающей естественной среды и его органы, на местах, специально уполномоченные государственные органы лесного хозяйства, местные органы государственной исполнительной власти и другие органы, в соответствии с законодательством Украины.

Специально уполномоченными государственными органами лесного хозяйства является Министерство лесного хозяйства Украины и его органы на местах. Порядок использования лесных ресурсов и пользования земельными участками лесного фонда на естественно - заповедных территориях определяется в соответствии с Законом Украины " О естественно - заповедном фонд Украины"

Государственное предприятие "Изюмское лесное хозяйство" создано с целью:

ведения лесного хозяйства, охраны, защиты, рационального использования и воссоздания лесов;

охраны, воссоздания и рационального использования государственного охотничьего фонда, на территории охотничьих угодий, предоставленных в пользование Предприятию.

Основными направлениями деятельности Предприятия является: проведение мероприятий по возобновлению лесов, повышения их производительности, создания насаждений из быстрорастущих и технически ценных пород.

Осуществление мероприятий по замены малоценных низкопродуктивных насаждений на высокопродуктивные облесения малопроизводительных земель.

Организация лесосеменного дела и лесных рассадников. Сохранение и усиление защитных свойств лесов, лесонасаждений, которые выполняют защитные, водоохранные, санитарно-гигиенические, оздоровительные и рекреационные функции.

Улучшение состояния и повышение производительности лесов.

Охрана лесов и защитных лесонасаждений и незаконных вырубов, повреждений, самовольного сенокошения, выпасания скота в запрещенных местах и других лесонарушений.

Охрана лесов и защитных лесонасаждений, предоставленных в пользование Предприятию, от пожаров, осуществление противопожарных мероприятий, защита лесов, от болезней и вредителей.

Учет лесных пользований.

Производство продукции и товаров народного потребления, проведения лесозаготовительных лесопильных и деревообрабатывающих работ.

Ведение сельского хозяйства, в том числе и выращивание, заготовка, хранение и переработка сельскохозяйственной продукции и ее реализация.

Ведение охотничьего хозяйства и контроль за соблюдением правил охоты.

Осуществление биотехнических мероприятий, которые направлены на повышение производительности и улучшение качества охотничьих угодий и роста численности охотничьих животных.

Организация и проведение охоты, в том числе и охота иностранными гражданами, реализация охотничьих животных и продукции охоты, в том числе и за границу.

Учет лесного фонда и реализация всех изменений в его составе, разработка и предоставление по подчиненности материалов о распределении лесов на группы, применения лесных такс и изменение границ лесничества.

Проведение материальной и денежной оценки леса на лесосеках, назначенных к рубке, проведение рубок с поддержкой действующих установок и правил.

Обеспечение повышения производительности труда на основе механизации трудоемких лесокультурных и лесохозяйственных работ.

Осуществление капитального строительства, эффективное использование производственных фондов и капитальных вложений, технического перевооружения Предприятия.

Осуществление социальной защиты работников, улучшения их, жилищных и культурно-бытовых условий, организация торгового обслуживания и общественного питания работников, контроль, за соблюдением законодательства по охране труда.

Определение основных направлений развития, подготовка предложений по созданию научно-технических, технологических, нормативных разработок, организация их внедрения.

Осуществление внешнеэкономической деятельности, сотрудничество с международными и иностранными организациями и гражданами, открытие валютных счетов в учреждениях банков.

Торговая деятельность в сфере оптовой, розничной, комиссионной торговли и общественного питания по реализации продовольственных и непродовольственных товаров, алкогольных напитков, табачных изделий.

Производство товаров народного потребления. Проведение работ относительно сертификации продукции и ее штрих-кодовой маркировки.

Внутренние и международные перевозки пассажиров и грузов автомобильным и железнодорожным транспортом.

Создание и эксплуатация собственной сети многопрофильных магазинов, пунктов питания, бытового обслуживания населения.

Разработка и реализация инновационных проектов с целью совершенствования производства.

Другие виды деятельности, что выходят из цели и предмета деятельности и не запрещенные действующим законодательством Украины.

Таким образом, Государственное предприятие "Изюмское лесное хозяйство" является определенным инструментом реализации государственной политики в сфере использования и охраны лесного фонда Украины. С этой точки зрения анализ хозяйственной деятельности Предприятия может быть проведен путем оценки эффективности такой политики в конкретной местности. В условиях предприятия также необходимо обратить внимание на плановость и отчетность, кое-что в больших объемах, чем в других учреждениях и организациях, которые являются следствием государственной принадлежности предприятия и налагает отпечаток на возможность применения оперативных мероприятий антикризисного менеджмента или применения инструментов риск менеджмента в управлении предприятием.

Наиболее полную и более глубокую информацию о финансовом состоянии предприятия и его динамике можно получить на основе баланса предприятия специального сравнительного аналитического баланса. Сравнительный аналитический баланс строится на основе "чтения" бухгалтерского баланса, который обычно начинается с горизонтального анализа, то есть сравнение данных за отчетный период с аналогичными данными за предыдущий период. Если такие исследования охватывают данные за сравнительно большой период, то нагляднее сказывается обеспечение сравнимости показателей и устранение влияния на отчетные данные изменение цен, колебаний курсов валюты, инфляции и других явлений.

Горизонтальный анализ баланса Изюмского лесхоза приведен в табл.2.1. При анализе мы не будем учитывать влияние инфляции, поскольку за анализируемые периоды (2006-2007 гг.) инфляция была незначительной.

Стоимость имущества предприятия выросла на 350 тыс. грн. с 2006 года по 2007 год.

Для оценки структуры имущества предприятия и источников его формирования составили табл.2.2 Динамику изменения по статьям имущества, капиталов и обязательств последним путем "чтения" баланса по вертикали. Для этого посчитали удельный вес (в процентном выражении) соответствующих статей к итоговым показателям.

Таблица 2.1. Динамика статей баланса

Показатели
2006
2007
2008
сумма, тис. грн.
%
сумма тис.
грн.
уд. вес до 1.01.2006.
сума тис. грн.
уд. вес до 1.01.2007.
Актив
1. Необоротные активы
8134
100%
8391
103,16
8788
104,73
1.2 Основные средства
8004
100%
8391
104,84
8611
102,62
1.3 Незавершенное строительство
130
100%
2. Оборотные активы
1301
100%
2197
168,87
2150
97,86
2.1 Запаси (з ПДВ)
403
100%
810
200,99
835
103,09
2.2 Дебиторская задолженность (меньше 1 года)
758
100%
1115
147,10
1059
94,98
2.3 Другие оборотные активы
140
100%
2772
194,29
256
94,12
Баланс
9435
100%
10588
112,22
10938
103,31
Пассив
1. Капитал и ресурсы
8635
100%
9304
107,75
9655
103,77
1.1 Уставный капитал
3
100%
3
100
3
100
1.2 Дополнительный капитал
1685
100%
1685
100
1685
100
1.3 Фонд социальной сферы
87
100%
87
100
87
100
1.4 Фонд в основных средствах лесохозяйственного назначения
6860
100
7504
109,39
7834
104,40
2. Краткосрочные обязательства
800
100%
1284
160,5
1283
99,92
2.1 Кредиторская задолженность
660
100%
1012
153,33
1027
101,48
2.2 Другие краткосрочные обязанности
140
100%
272
194,29
256
94,12
Баланс
9435
100%
10588
112,22
10938
103,31
Таблица 2.2. Структура имущества предприятия и источников его формирования
Статьи баланса
на 1.01.2006 г.
на 1.01.2007
на 1.01.2008
отклонения
сумма, тыс. грн.
Уд. Вес % по итогам балансов.
сумма, тыс. грн.
Удельный вес %
сумма, тис. грн.
Удельный вес %
1.01.2008
к 2007
1.01.2007
к 2006
у тис. грн.
у%
у тис. грн.
у%
Актив
1. Необоротные активы
8134
86,2/100
8391
79,3/100
8788
80,3/100
397
+1/-
257
6,9/-
1.1 Нематериальные активы
-
-
-
-
177
1,6/2,0
177
+1,6/+2
-
-
1.2 Основные средства
8004
84,8/98,4
8391
79,3/100
8611
78,7/98
220
-0,6/-2
387
9,1/+1,6
1.3 Незавершенное строительство
130
1,4/1,6
-
-
-
-
-
-
-130
-1,4/-1,6
2. Оборотные активы
1301
13,8/100
2197
20,7/100
2150
19,7/100
-23
+1/-
826
+6,9/-
2.1 Запасы (с НДС)
403
4,3/31,0
810
7,7/36,9
835
7,6/38,8
25
-0,1/1,9
407
+3,4/+5,9
2.2 Дебиторская задолженность (меньше 1 г)
758
8,0/58,3
1115
10,5/50,7
1059
97/49,3
56
0,8/-1,4
357
+2,5/-7,6
2.3 Другие оборотные активы
140
1,5/10,7
272
2,6/12,4
256
2,3/11,9
-16
-0,3/-0,5
132
+1,1/+1,7
Баланс
9435
100
10588
100
10938
100
350
-
1153
-
Пассив
1. Капитал и ресурсы
8635
91,5/100
9304
87,9/100
9655
88,3/100
351
0,4/-
669
3,6/-
1.1 Уставный капитал
3
0,03/0,03
3
0,03/0,03
3
0,03/0,03
-
-
-
-
1.2 Дополнительный капита 1685
17,9/19,5
1685
15,9/18,1
1685
15,4/17,5
-
-0,5/-0,6
-
-2/-1,4
1.3 Фонд социальной сферы
87
100
87
100
87
100
1.4 Фонд в основных средствах лесохоз назначения
6860
72,7/79,4
7504
7,09/80,7
7834
71,6/81,6
330
+0,7/+0,5
644
1,8/+1,3
2. Краткосрочные обязанности
800
8,5100
1284
7,6/100
1283
11,7/100
-1
+4,1/-
484
-0,9/-
2.1 Кредиторская задолженность
660
7,0/82,5
1012
9,6/78,8
1027
9,4/80,0
15
-0,2/+1,2
352
2,6/-3,7
2.2 Другие краткосрочные обязанности
140
1,5/17,5
272
2,6/21,2
256
2,3/20
16
0,3/-1,2
132
+1,1/+3,7
Баланс
9435
100
10588
100
10938
100
350
-
1153
-
Актив баланса содержит данные о размещении капитала, которые находится в распоряжении предприятия, тесть, о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах предприятия на производство и реализацию продукции и об остатках свободной денежной наличности. В процессе анализа необходимо в первую очередь, выучить изменения в составе и структ и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.