Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Влияние процесса глобализации бизнеса на организационную структуру менеджмента. Особенности управления операциями и персоналом в международной индустрии гостеприимства. Управление маркетингом в международной среде. Управление международными финансами.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 03.03.2011. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



РЕФЕРАТ
по дисциплине «Менеджмент гостиничного бизнеса»
по теме «Влияние глобализации на функциональный менеджмент в индустрии гостеприимства»

1. Влияние процесса глобализации на организационную структуру менеджмента
Существуют организационные различия между компаниями, даже когда они действуют в рамках одной страны. Развитие альтернативных структур фирм зависит от возраста компании, вида собственности, географической распространенности и т.д.
По мнению Арвшща Фатака, более подходящая организационная форма для многонациональных предприятий должна сочетать три предпосылки:
1) функциональную экспертизу;
2) новые продукты и технологическое ноу-хау;
3) знание местности и страны.
В зависимости оттого, каким образом сочетаются эти три предпосылки, могут или будут отличаться международные компании друг от друга. Не существует наилучшего и единственного пути для организации международной компании, но каждая компания должна сочетать эти три предпосылки в своей организационной структуре, при этом придерживаясь своей собственной стратегии.
Разные компании разрабатывают свои стратегии, особенно когда они выходят на международную арену, И соответственно создают для себя разные организационные структуры. Во многих случаях организационные структуры многонациональных фирм не предопределены заранее и не постоянны, а меняются в зависимости от изменения стратегии фирмы. По мерс расширения операций на новых зарубежных рынках их организационная структура становится перегруженной. Таким образом, фирмы выбирают организационные формы, соответствующие их новой экспансионистской стратегии и которые в состоянии поддержать соответствующие операции. Каждая новая структура в свою очередь ощущает на себе влияние предыдущей структуры.
Существуют четыре аспекта организации структуры, связанные с международной деятельностью компании:
альтернативные организационные структуры;
формализация;
централизация;
организационная культура.
Совершенно мало изучено, как компании индустрии гостеприимства организуют свою международную деятельность. Особенно распространена мысль о том, что менеджеры на местах подотчетны региональным директорам компании, а те в свою очередь подотчетны вице-президенту или директору компании по операциям. Последние курируют специальные департаменты, например департамент по закупкам, департамент НИОКР, департамент по развитию. К примеру, межнациональная гостиничная компания «Форте Хотелс» имеет централизованный корпоративный департамент для принятия решений по продвижению в новые страны и по выбору подходящих для этого мест.
Менеджеры на местном уровне следят за несколькими предприятиями (отелями, ресторанами), собранными вместе по признакам сходства друг с другом. В начале 90-х годов менеджеры на местах многих американских многонациональных ресторанных компаний отвечали сразу за пару десятков ресторанов. А компания «Бургер Кинг» в Европе, Африке и на Ближнем Востоке разработала матричную структуру с тремя вице-президентами, ответственными за операции в разных географических регионах, а также с вице-президентами по финансам, маркетингу и персоналу, одновременно отвечающими за качество и цены. Каждый региональный вице-президент в своем подчинении имел два вида менеджеров, а именно местных менеджеров, отвечающих за группы местных предприятий, и менеджеров по франчайзингу и услугам, работающих с владельцами ресторанов.
Определению роли местных менеджеров посвящено мало исследований. Одним из них является исследование Умбрейта. Из этого исследования можно сделать вывод, что в ресторанном бизнесе существуют три вида важных ролей:
1. Роль деятельности, соответствующая стандартам компании; оценка качества продукта и составление новых, обеспечение надежности обслуживания; руководство внедрением нового продукта; мониторинг деятельности менеджеров подразделений.
2. Относительно кадров местный менеджер руководит эффективной профориентацией и тренингом; подготовкой менеджеров, обеспечением качества обратной связи и подготовкой подвижных менеджеров.
3. Роль финансового менеджера заключается в обеспечении доходности предприятий путем составления бюджета, его прогнозирования и исполнения, сокращения расходов, контроля за издержками и пересмотра результатов с менеджерами отдельных подразделений.
Это все может также относиться и к гостиничным компаниям.
Уровень интернационализации компаний индустрии гостеприимства определяет меру их централизации или децентрализации. Однако это не единственный фактор. Разные компании в процессе своей глобализации придерживались разных видов управления.
В такой сфере услуг, какой является гостеприимство, культура организации может быть важным аспектом неэффективного предложения клиентам. Хотя основой культуры является концепция разделения ценностей, интернационализация призывает убедиться в том, что делают менеджеры и работники, а это должно быть их участие в общих целях и ценностях. Идеи, применимые пня одной страны для мотивации труда или поощрения работников, не могут применяться в другой стране. С другой стороны, этот призыв может увеличить роль внутреннего маркетинга. Например, та же компания «Форте» имеет корпоративного директора по взаимосвязям, обязанностью которого является направление этих вопросов в нужное русло.
2. Управление операциями в международной индустрии гостеприимства
глобализация менеджмент гостеприимство
Управление операциями мало изучено в мировой науке об управлении, а также мало работ посвящено проблеме воздействия на него процесса интернациональной компании.
Управление операциями -- это преобразование используемых ресурсов в желаемую продукцию, используют определенные процессы. Эти процессы для определимых операции в зарубежной литературе называют системой предоставления услуг (СПУ). В частности, СПУ определяется как система операций, с помощью которых продукты или услуги создаются и предлагаются клиенту одновременно. Например, кафе в гостинице занимает определенную площадь, имеет свое оформление, технологию приготовления закусок и сладостей, в нем применяются определенные операционные процедуры и многое другое, направленное на обслуживание клиента, посетившего кафе. В деталях это все может отличаться (например, кафе гостиничной цепи «Шератон» отличается от кафе гостиничной цепи «Мариотт», а СПУ может оставаться одинаковым для обеих компаний).
Все это взаимосвязано с корпоративной стратегией компании. В 1989 г. Роберт Джонстон разработал модель, описывающую взаимосвязь между стратегией и СПУ компании.
Очевидно, что, когда компания внедряется на международные рынки, многие ключевые составляющие системы меняются. Компания изменяется не только внутри, но если есть в этом необходимость, может провести и финансовую реструктуризацию и т.д. Изменяется природа конкуренции с другими компаниями на иностранных рынках, расширяется клиентура. Также модифицируется концепция предоставления услуг, вплоть до изменения СПУ. Например, компания может внедрять новые технологии при базировании в других странах.
Джонстон утверждает, что процесс составления стратегии предоставления услуг проходит пять этапов, которые объединяют следующие ключевые элементы: проверка корпоративных целей, определение рыночной ориентации, построение критериев дифференциации, при необходимости адаптация концепции предоставления услуг и модификация СПУ. Далее стратегия будет исходить, в частности, из специфики концепции предоставления услуг, а само управление операциями будет зависеть от разработки системы предоставления услуг.
Обслуживание гостей в отеле и другие виды операций, проводимые в индустрии гостеприимства, отличаются в разных регионах мира. Это результат как местных особенностей, гак и стратегического выбора самих компаний. Такой выбор в свою очередь зависит от концепции предоставления услуг и способов ее развития, вы бора страны и способов использования ее ресурсов. Фирмы используют разные приемы управления операциями, в частности, в зависимости от уровня восприимчивости и благосклонности к ним местных управленцев. Менеджеры зарубежных филиалов транснациональных компаний не должны отделять проблемы компании от проблем филиала, от них требуется добросовестное выполнение своих обязанностей при исполнении соответствующих операций для достижения общих ключевых целей компании. Зависимость эффективности управленческих действий от местности определяет различные требования к менеджерам, работающим в разных странах.
В основном выбор стратегии в операционном смысле касается всех решений и действий, происходящих на корпоративном уровне и воздействующих на систему обслуживания. Он отличается в разных сферах обслуживания, а также в разных цепях, но в широком смысле включает в себя следующие четыре общие для всех функции: определение концепции обслуживания; развитие и адаптация концепции обслуживания; размещение концепции; ресурсное обеспечение концепции.
В некоторых секторах кажется относительно легким точное определение и спецификация природы концепции обслуживания. Возьмем, например, классификацию отелей. Однако при углублении в проблему мы увидим, что в гостиничном бизнесе разные страны имеют специфичные критерии классификации отелей.
Некоторые операторы в индустрии гостеприимства испытывают определенную сложность при точном определении концепции управления по трем основным причинам. Первая -- не все фирмы действуют в глобальном масштабе с сильной конкурентной стратегией торговой марки. Вторая -- стоимость инвестиций в некоторые виды бизнеса индустрии гостеприимства, например в рестораны быстрого обслуживания, относительно невелика по сравнению с гостиницами. И последняя причина -- основой некоторых концепций является упрощение. Например, в ресторанах быстрого обслуживания скорость обслуживания достигается при наличии простого меню, основанного на некоторых ключевых продуктах, при упрощенной системе предложения услуг со стандартными процедурами.
Обслуживание в отеле в основном более комплексное, чем в других сферах индустрии гостеприимства. Здесь существует огромное количество возможностей, которые осложняют определение концепции. Например, гостиничный консорциум должен состоять из заново построенных частных владений и его имидж создается скорее через маркетинговую деятельность, чем через простое использование только торговой марки. Гостиничные цепи, действующие через контракты управления и не владеющие своей собственностью, также вовлечены в этот нелегкий процесс определения концепции. С другой стороны, некоторые цепи с самого начала строят новые концепции с очень сильной и определенной специализацией, как это сделала французская гостиничная цепь Аккор.
Концепция обслуживания в компаниях индустрии гостеприимства должна постоянно пересматриваться, следовательно, и стратегия обслуживания должна быть динамичной для отражения изменений среды. Такой пересмотр часто становится причиной расширения концепции Значимость развития новой концепции в международных компаниях зависит от корпоративной стратегии организации.
Многие крупные международные фирмы индустрии гостеприимства имеют отделы корпоративного исследования и развития (НИСЖР). Ролью таких отделов является постоянный пересмотр и модификация существующей продукции в соответствии с изменениями вкусов клиентов. Следуя их рекомендациям, например, компания 'Макдональдс» создала свой первый гамбургер с говядиной без примесей, а также начала предлагать в своих ресторанах в США новые продукты, такие, как пицца, буритто, спагетти, куриные крылышки.
В международном контексте отделы НИОКР имеют другие основные функции. Они должны рекомендовать изменения концепции при продвижении на новые рынки. Например, тот же самый «Макдональдс» проводит эксперименты на своих продуктах перед их внедрением в другие страны для их адаптации к вкусам местных потребителей. Также и гостиничные компании обновляют дизайн интерьера своих гостиниц в других странах. Так, например, в мусульманских странах из-за ограничений и социальной публичной деятельности и запрета потребления алкогольных налитков сокращена площадь помещений под кафе, клубы, рестораны и т.д.
Размещение предприятий цепи индустрии гостеприимства имеет фундаментальное значение для общей концепции и связано с операциями по обслуживанию, а также зависит от некоторых более важных решений в сфере корпоративных операций.
Концепция размещения предприятий на международной арене должна отвечать тому, какая страна и далее какие города выбираются для экспансии. Несомненно, критерий выбора страны размещения нового отеля или ресторана может быть четко построен и структурирован. Однако в историческом плане мало фирм использовали этот критерий для развития своей международной деятельности. Изучение международной экспансии американских ресторанных цепей со стороны американских ученых Го и Кристенсен показало, что решение по размещению первого объекта вне США для многих фирм не было рациональным выбором, основанным на близости от домашнего рынка, или на социально-политической стабильности в целевой стране, или одинаковости рыночных условий с домашними. Для приблизительно половины фирм (всего 59) решение расширяться в международном плане было результатом ожидаемого перспективного франчайзингового подхода к размещению и требования строительства объектов в своих странах со стороны других стран. Также цепи гостиничного сектора больше развивают свою деятельность в новых странах через слияния с другими цепями, чем через запланированный стратегический рост, основанный на критерии определения местности.
В прошлом десятилетии была тенденция увеличивать свое присутствие в основном в столице и в нескольких крупных городах страны. Во многих случаях это было неудачным решением, так как операторы индустрии гостеприимства требуют мощной поддержки со стороны телевизионной рекламы, которая неэкономична, если в стране существует всего несколько их предприятий. Поэтому сейчас многие операторы фокусируются на определенной стране для достижения необходимой критической массы там для оправданного обеспечения рекламой.
Хотя в прошлом многие фирмы стали международными, идя по незапланированному пути, они все больше пытаются начать применение рациональных некогда построенных критериев. Это похоже на то, что в будущем фирмы при осуществлении экспансии будут использовать существующие модели размещения, А специалисты утверждают, что транснациональные корпорации при своем расширении в международном плане должны решать, какую форму экспансии они будут применять -- строительство собственных предприятий или обеспечение технической экспертизой уже существующих объектов (через контракты управления), или инвестиции капитала, или комбинацию моделей размещения. Они также подчеркивают, что результат такого решения, а также потребности строительства отелей или иного объекта в целевых или собственных странах являются двумя главными критериями размещения.
Далее следует детальный анализ среды бизнеса. Вид используемых критериев здесь включает: экономические факторы -- скажем, репатриация капитала и прибыли, стабильность уровня инфляции, ВНП и др.; социальные факторы, учитывая уровень преступности, демографию и языковой барьер; политические факторы -- стабильность, частота выборов и государственная политика; технические и физические факторы -- скажем, климат, инфраструктура транспорта и стоимость строительства; факторы, связанные с индустрией гостеприимства, -- уровень заработной платы, размер рынка и уровень конкуренции.
Такой вид анализа теперь применяется при выборе местности в тех географических регионах, где существует зрелый и насыщенный рынок. Например, в США, где рост цен на недвижимость, усиление конкуренции и меняющийся образ жизни значительно изменили способы выбора местности гостиничными и ресторанными цепями. Наилучшие местности должны сочетать хорошую гражданскую инфраструктуру с хорошей инфраструктурой бизнеса, а также иметь хорошую перспективу роста. Исходя из этого, многие американские ресторанные цепи размещают свои предприятия в «двориках питания» огромных торговых центров, в университетских городках, спортивных комплексах, а также на бензозаправочных пунктах. Справедливости ради надо, однако, отметить, что критерий выбора местности отличается от страны к стране.
После определения концепции развития компании должны провести инвентаризацию своих ресурсов. Гостиничный бизнес -- капиталоемкий бизнес, поэтому гостиничные цепи пытаются жестко стандартизировать деятельность своих предприятий по всему миру, стараются максимально, насколько это возможно, обеспечить развитие с помощью зарубежных партнеров, используя их недвижимость и оборудование.
Немаловажным аспектом для обеспечения развития компании после инвестирования является процесс снабжения местных предприятий всеми необходимыми потребительскими товарами. По мнению зарубежных специалистов, снабжение в индустрии гостеприимства должно быть относительно высокоцентрализованной функцией для большинства компаний. Например, в ресторанной цепи может функционировать департамент по снабжению, возглавляемый вице-президентом компании. В непосредственные обязанности этого департамента может входить покупка относительно дорогих мясо- и птицепродуктов, а также контроль за покупкой относительно дешевых и скоропортящихся продуктов, например мясомолочных продуктов на региональном и местном уровнях.
Если свои отечественные поставщики не работают за рубежом, то компании индустрии гостеприимства на международной арене обычно работают следующим образом: во-первых, они проводят строгий отбор местных поставщиков для сохранения аналогичного снабжения, как и на других рынках; во-вторых, они расширяют круг своих поставщиков, при этом сохраняя преемственность, и, наконец, в-третьих, они интегрируются в сети снабжения с целью установления контроля над своими поставщиками. Однако деятельность компаний в этом направлении иногда ограничивается правилами ведения торговли в разных странах. Например, в Европе из-за закона ограничения торговли, принятого в рамках ЕС, многие предприятия, работающие по франчайзинговому договору с гостиничными и ресторанными цепями, имеют право, минуя своих основных поставщиков, производить закупки у других поставщиков. Однако в этом случае франчайзеры вправе предупредить новых снабженцев воздержаться от демпинговых цен.
3. Управление маркетингом в международной среде

Индустрия гостеприимства в последние десятилетия приобрела международный характер, что требует от специалистов не только изучения местных рынков, где расположены отели и рестораны многонациональных компаний, но и понимания международных потребителей, которые прибывают сюда из разных географических зон с сильно различающимися культурами.
Маркетингу международной индустрии гостеприимства присущи как концептуальные, так и практические сложности. И многие компании, внедряющиеся на международный рынок, игнорируя это обстоятельство, могут допустить существенные ошибки и упустить открывающиеся перед ними широкие возможности. Часто многонациональные компании не могут ответить на простой вопрос: почему для своего бизнеса они выбрали именно этот, а не иной рынок? А их коммуникационная политика иногда имеет не совсем определенную направленность или неправильно размещается.
В индустрии гостеприимства при вхождении на новый рынок очень сильной тактической ошибкой могут стать изначально завышенные цены. Наиболее вероятной общепринятой тактической ошибкой является также сокращение цен при уменьшении рынка или активизации конкуренции. В индустрии часто игнорируются экологические вопросы, пока они сами не дают о себе жать. Например, очень часто компании размещают свои отели и рестораны в экологически нечистых зонах без предварительного анализа местности.
Все это требует больших корректировок в стратегическом планировании маркетинга. Многие ошибки, допускаемые компаниями индустрии гостеприимства на «чужих» просторах, могут быть предотвращены хорошим анализом ситуации и грамотным стратегическим планированием.
В индустрии гостеприимства для осуществления стратегически важного маркетингового инструмента -- сегментации на международной арене -- разные отрасли применяют разные подходы. В гостиничном бизнесе сегментация имеет разнообразный характер. Например, цепи группы AKKGP -- Формула 1, Ибис, Новотель, относящиеся к относительно невысоким категориям, при выделении своих сегментов у себя на родине базируются в основном на свой домашний рынок, т.е. на французский рынок. А другая цепь более высокой категории группы АККОР -- Софитель -- в основном ориентируется на международных гостей. В США существует небольшое количество отелей, которые базируются на рынке международных гостей. Но, как только гостиничные цепи выходят на международную арену, картина резко меняется. Например, когда те же французские и американские гостиничные цепи выходят на зарубежные рынки, они ориентируются на международных клиентов и среди них выявляют свой сегмент, который может быть очень разнообразным и состоять порой из несовместимых клиентов. Это особо ярко выражено, например, в Гонконге, где местные жители редко являются потенциальными гостями отелей.
В ресторанном бизнесе часто допускается, чтобы международные стратегии сегментации разрабатывались аналогично домашним. Что касается ресторанов, принадлежащих гостиничным компаниям, то здесь применяются оба подхода вместе.
Осуществление сегментации в довольно большой географической зоне является очень сложной задачей и может привести к определенным ошибкам (не все европейцы или американцы одинаковы). Но все же некоторые гостиничные ТНК осуществляют свои стратегии сегментации в глобальном масштабе. Например, благодаря достижениям глобальной системы телекоммуникационных средств многие отели создали сегмент деловых гостей (довольно доходный), несмотря на то, что очень сложно обслуживать гостей, принадлежащих к разным этническим группам, со всего мира. Так, главным рынком для отеля Сенчури Парк Шератон в Сингапуре являются деловые путешественники из Европы, Америки и соседней Японии. Несмотря на то, что каждая этническая группа может иметь свои приоритеты, у них одинаковые потребности; наличие делового центра, близкое расположение от деловой части города, наличие объектов питания, баров и других средств развлечения, совершенной коммуникационной инфраструктуры.
По отношению к другому маркетинговому инструменту, тесно связанному с сегментацией, -- позиционированию можно заметить, что при выходе на международную арену многие гостиничные компании пытаются занять на рынке позицию, соответствующую более высокой категории. В свое время таким образом заполнялся рынок Юго-Восточной Азии. Однако теперь там замечается некоторая перенасыщенность отелями, соответственно появились сложности с обеспечением достаточной загруженности. Тем не менее, некоторые компании усиливают свое присутствие в регионе. Например, Хаятт в течение последнего пятилетия уходящего века к своим 39 отелям в регионе планирует добавить еще 16 высококлассных отелей.
Многие отели в Юго-Восточной Азии (да и не только там) проблему увеличения загруженности решают, предлагая все новые виды дополнительных услуг. Например, долгое время Гонконг являлся большим рынком для гостиничного бизнеса, и в середине 80-х годов загруженность в отдельных высококлассных отелях знаменитых международных цепей достигала 80%-ного уровня. А в начале 90-х годов номерной фонд отелей в городе вырос до трех десятков тысяч, тем самым значительно повысив уровень конкуренции между отелями. Теперь своих гостей представители некоторых отелей встречают прямо в аэропорту и доставляют до места назначения на машинах «роллс-ройс» (например, отели Мандарин и Пенинсула). Другие -- предлагают кухни разных народов мира: традиционно высококлассные отели региона имеют пять ресторанов, которые обычно должны предоставлять китайскую, японскую и французскую кухни, а также национальную и итальянскую (или американскую). Наглядным примером может являться построенный в 1988 г. и находящийся в Конгрсссном и Выставочном центре Гонконга отель Гранд Хаятт. Сейчас же на гонконгском рынке представлены такие знаменитые гостиничные цепи, как Хилтон Интернэшнл, Хаятт (два отеля), Шератон, Интер-Континенталь, Меридиен, Реджент, Холидей Инн (два отеля), Никко.
При вхождении на рынок Западной Европы, например на рынки с большими традициями отельного бизнеса -- Лондон, Париж, Вена или Женева, стратегии позиционирования гостиничных компаний меняются. Эти города имеют свои собственные классические отели, которые своим неповторимым продуктом господствуют на рынке высшей категории. Так что зарубежные гостиничные компании при вхождении на эти рынки пытаются занять своими отелями ниши относительно низких категорий. Например, группа АККОР в Лондоне сначала построила недорогой отель концепции Ибис.
При вхождении на зарубежные рынки некоторые гостиничные компании свою продукцию позиционируют с помощью торговой марки. Наиболее распространенным способом является простое использование имени компании без указания концепции (например, Хаятт, Шератон, Хилтон и др.). Другим способом является использование разных названий без указания названия головной компании с целью разнообразить свой продукт (например, многие клиенты группы АККОР в разных странах уверены, что ее гостиничные цепи Софитель и Новотель -- это совершенно самостоятельные цепи). И последний способ, когда компания сохраняет собственное имя отеля (например, это отели Стрэнд Палас в Лондоне, Георг V в Париже, Риц в Мадриде, Плаза Атени в Нью-Йорке, которые принадлежат британской компании Форте).
Процесс интернационализации индустрии гостеприимства влияет как на процесс сегментации, так и на элементы маркетингового комплекса. Если до конца 80-х годов компании за рубежом в большинстве случаев строили крупные отели, которые предлагали широкий набор услуг (деловые центры, оздоровительные комплексы, теннисные корты, плавательные бассейны, конгрессные центры и др.), то в 90-х годах начали строиться отели более низкой категории с меньшим объемом дополнительных услуг.
При разработке стратегии для своих новых продуктов и услуг на зарубежных рынках компании индустрии гостеприимства начали четко определять свое отношение к стандартизации. Например, стандартизация продукта оказывает помощь компании Хилтон Интернэшнл при создании общего имиджа во всем мире. Поэтому в первую очередь определенный сегмент американских путешественников, а за ними и из других стран все больше начинают искать отель, принадлежащий компании Хилтон, где это возможно.
Другим наиболее сложным для международной деятельности элементом маркетингового комплекса является ценообразование. Во-первых, сложность ценообразования в данном случае связана с постоянными, ежедневными флуктуациями обменного курса валют разных стран. Во-вторых, на процесс ценообразования существенно влияет тактика ценообразования местных конкурентов.
В разных странах проблемы, связанные с изменением обменного курса, решаются по-разному. Например, многие европейские страны применяют официальные и неофициальные обменные курсы. Также существует минимальная курсовая разница между курсами отелей разных категорий. Так что клиенты хорошо знают, что им предлагает тот или иной отель и по какому курсу будет установлена цена, если они выберут, скажем, отель «три звезды» или «пять звезд».
Когда в той или иной стране экономика находится на подъеме, цены тоже высокие. Когда экономическая ситуация ухудшается, местные отели начинают работать по демпинговым ценам. В этом случае в штаб-квартирах Многонациональных компаний возникает соблазн вмешаться и директивно скорректировать цены, что нередко приводит к провалу для компании.
Процесс ценообразования для многонациональных гостиничных компаний является довольно-таки рискованным процессом и сильно зависит от состояния экономики страны, где они размещают свои отели. Не всегда бывает оправданным использование дисконтных цен даже тогда, когда уровень спроса на средства размещения недостаточно высок.
В ресторанном бизнесе немного иная ситуация. Население большинства европейских стран, части Азии и в чуть меньшей мере Америки, особенно представители среднего и высшего классов, предпочитают питаться не V себя дома. и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.