Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Результат поиска
Наименование:
реферат Типы организационных структур
Информация:
Тип работы: реферат.
Добавлен: 12.10.2012.
Год: 2010.
Страниц: 5.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Описание (план):
Типы
организационных структур
Типы
организационной структуры управления
прошли сложный путь развития под
воздействием совершенствования производственной
структуры предприятий, концентрации
и специализации деятельности, научно-технического
прогресса. Начало этого пути характеризуется
появлением линейной организационной
структуры управления, сменой ее функциональной,
затем заменой последней линейно-функциональн й
структурой управления и т.д.
Многообразие
внутренних и внешних связей организации,
высокий организационно-технич ский уровень
и сложность технологии производства,
развитие концентрации, углубление специализации,
динамичные изменения внешней среды привели
к формированию различных типов организационных
структур управления.
В
современном менеджменте выделяют
два типа организационных структур управления
— бюрократический и органический, каждый
из которых имеет свои специфические черты
и, следовательно, сферы своего развития.
Бюрократический
тип оргструктуры управления
исторически сформировался первым. Главными
концептуальными положениями рациональной
бюрократии являются следующие:
1.
Организация — это прежде всего
порядок, исходным моментом которого
служит трудовое поведение персонала,
направленное в определенное русло.
2.
Необходимое поведение персонала
достигается регулированием: распределением
задач, распространением соответствующей
информации, разграничением полномочий.
3.
Общий порядок регулирования
достигается в результате создания
уровней управления, что ведет к формированию
уровней иерархии (иерархических связей).
4.
Преимущества иерархической организации
достигаются:
• длительным
периодом использования эффективных
методов организации труда, общих
на разных уровнях управления;
•
предсказуемостью поведения членов
организации как во внутреннем их
общении, так и при контактах с внешней
средой.
5.
Ограничение поведенческого диапазона
работников действующими правилами
(инструкциями), что создает предпосылки
для единообразного поведения персонала.
6.
Использование общих (типовых)
правил организационного поведения
повышает эффективность действий по координации
в организации.
Главным
в бюрократических оргструктурах
управления является «должность», а
не «человек» с его индивидуальностью.
В результате организация, использующая
бюрократические оргструктуры управления,
становится «жесткой», ее развитие возможно
исключительно благодаря мероприятиям,
проводимым извне.
Кроме
того, функциональная специализация
элементов бюрократического типа характеризуется
неравномерностью и различной скоростью
изменений в своем развитии, что приводит
к противоречиям между отдельными частями
организации, к несогласованности их действий
и интересов.
Бюрократический
тип оргструктуры управления имеет
разновидности, среди которых можно выделить
наиболее часто встречающиеся: линейная,
функциональная, линейно-функциональн ю,
линейно-штабную, дивизиональную структуры
управления организацией.
В
60-х гг. возникли более гибкие организационные
структуры, которые по сравнению бюрократическими
лучше приспособлены к быстрым изменениям
условий хозяйственной жизни и внедрению
технико-технологиче ких новшеств. Они
получили название органических, или адаптивных,
структур. [6, с. 99]
Органический
тип оргструктур управления предполагает:
импровизацию управленческой деятельности
вместо планирования; гибкость структур
вместо жесткости, связанной правилами
и нормативами; коллегиальность в принятии
решений вместо авторитарности; доверие
среди персонала вместо власти. Кроме
того, интегрирующей целью такого типа
организации является стратегия развития
организации, правилами работы персонала
аппарата управления являются принципы,
распределение обязанностей и работы
между персоналом определяется характером
решаемых проблем и, наконец, в организации
имеет место постоянная готовность к прогрессивным
изменениям.
Такой
тип оргструктуры управления эффективен
в условиях, когда деятельность организации
связана с активной работой по совершенствованию
производимой продукции и услуге учетом
новейших достижений науки и техники,
поскольку в этом случае требуется новый
подход к организационным проблемам. Неопределенность
внешней среды, многообразие воздействующих
факторов, определяющих внутреннюю структуру
организации, обусловливает возникновение
уникальных ситуаций, которые не могут
быть решены в рамках жесткой (бюрократической)
организации управления. Органический
тип оргструктур при таком подходе обеспечивает
естественное адаптивное развитие организации,
уникальность которой определяется возрастающим
взаимодействием с окружающей средой
и необходимостью решения возникающих,
подчас новых проблем.
Основным
принципом построения таких структур
является автономная возможность выполнения
целей и задач, а также быстрое их приспособление
(адаптация) к изменениям.
Одной
из возможных форм организации структуры
управления в таких условиях является
создание гибких, ориентированных на решение
проблем временных систем, которые объединяются
в единое целое с помощью менеджеров и
специалистов, осуществляющих постановку,
оценку и решение возникающих задач.
Органические
организационные структуры управления
более просты, имеют широкую информационную
сеть, менее формализованы. Управление
в органических структурах децентрализовано.
Для нее характерно небольшое
число уровней управления, более высокая
самостоятельность в принятии управленческих
решений на нижних уровнях управления,
партнерские взаимоотношения менеджеров.
Органические
структуры стали применяться
в периоды, когда резко возросла
конкуренция. В этих условиях особое
значение стала приобретать своевременная
и адекватная реакция на изменение рыночных
ситуаций, которая была невозможна при
использовании жестких традиционных структур.
Сегодня
крупные организации используют два
типа адаптивных структур: проектную,
матричную, бригадную и целевую.
Виды
бюрократических структур управления
организацией
Как
уже отмечалось ранее основными
видами бюрократических
структур
управления являются следующие: линейная,
функциональная, линейно-функциональн ю,
линейно-штабную, дивизиональную структуры
управления организацией.
А теперь
о каждом по подробнее.
Линейная
структурауправления имеет только
вертикальные связи между элементами
и строится по принципу иерархии. Эта структура
характеризуется четким единоначалием.
Каждый работник или руководитель подчиняется
непосредственно только одному вышестоящему
лицу и через него связан с более высокими
уровнями управления. Таким образом, в
аппарате управления создается иерархическая
лестница по подчиненности и ответственности.
Основными
достоинствами линейной структуры
управления является относительная простота
подбора руководителей и реализации функций
управления. Такая организация управления
обеспечивает оперативность принятия
и реализации управленческих решений,
единство и четкость распорядительства
и исключает дублирование полномочий
и противоречивость распоряжений.
К
недостаткам этого типа структур
относятся разобщенность горизонтальных
связей, возможность излишней жесткости.
В условиях современного производства
они требуют от руководителя высокого
уровня универсальной подготовки, что
в свою очередь ограничивает масштабы
возглавляемого подразделения и возможности
руководителя по эффективному управлению
им. Кроме того, большая перегрузка информацией,
множественность контактов с подчиненными,
вышестоящими и смежными организациями
приводит к тому, что основное время руководителя
уходит на решение оперативных задач,
а перспективным вопросам не уделяется
достаточного внимания.
Линейные
структуры характерны для небольших
организаций с численностью работников
до 500 человек с высоким уровнем технологической
или предметной специализации, при отсутствии
широких кооперационных связей между
организациями.
Рисунок
4 Линейная структура управления
В
функциональной структуре каждому
вышестоящему руководителю делегируются
полномочия в границах выполняемой функции
(рис.1.3.2) [5, c. 37]
Ее
сущность заключается в том, что
выполнение отдельных функций по конкретным
вопросам возлагается на специалистов.
Специалисты одного профиля объединяются
в структурные подразделения системы
управления и принимают решения, которые
обязательны для производственных подразделений.
Таким образом, наряду с линейной действует
и функциональная организация. Исполнители
находятся в двойном подчинении. Так, рабочий
обязан выполнять одновременно указания
своего линейной начальника и функционального
специалиста. При функциональной структуре
управления линейный руководитель имеет
возможность больше заниматься вопросами
оперативного управления, так как функциональные
специалисты высвобождают его от решения
специальных вопросов. Но команды управления
поступают от многих функциональных служб
в одно производственное подразделение
или к одному исполнителю, и поэтому возникает
проблема взаимного согласования этих
команд, что создает определенные трудности.
Кроме того, снижается ответственность
исполнителей за выполнение своих обязанностей
вследствие обезлички. [1, с. 98]
Рисунок
5 Функциональная структура управления
[1, с. 98].
В
линейно-функциональ ой оргструктуре,
сочетающей принципы линейного, функционального
и штабного управления, тесно переплетается
выполнение специальных функций с системой
подчиненности и ответственности за непосредственное
решение управленческих задач (рис.1.3.3.).
В
основе этой структуры лежит регламентация
линейных и функциональных связей.
В ней линейные руководители обладают
линейными полномочиями, а функциональные
– функциональными по отношению к
нижестоящим линейным руководителям и
линейными – по отношению к своим подчиненным.
Линейно-функциональ ые организационные
структуры управления наиболее эффективны
в стабильной среде, рассчитаны на использование
действующих технологий и сложившиеся
рынки, содействуют эффективному производству
стандартизированных товаров и услуг,
ориентированы на ценовую конкуренцию.
Они обладают достоинствами как линейных,
так и функциональных.
Недостатки
линейно-функциональ ой структуры
являются нарушение принципа единоначалия,
трудности в принятии и реализации
согласованных управленческих решений.
Жесткое разделение труда способствует
усилению заинтересованности каждого
органа управления в выполнении только
"своей" функции, что характерно для
функциональных подразделений. Поэтому
при появлении новых, нестандартных, сложных,
межфункциональных задач
возникает необходимость в частых согласованиях
проектов решений на высшем уровне управления.
[7, с. 47] Линейно-функциональн я структура
применяется на средних и крупных промышленных
предприятиях, проектно-конструктор ких
и научно исследовательских организациях
с численностью от 500 до 3000 человек. [5, с.
38]
Рисунок
6 Линейно-функциональна структура
управления [7, с. 48]
При
дополнении линейно-функциональн й структуры
штабным органом образуется линейно-штабная
организационная структура управления.
Линейно-штабная
(штабная) оргструктура управления также
строится по принципу функциональной
специализации управленческого труда,
однако главной задачей менеджеров является
координация действий функциональных
служб в штабах различных уровней и этим
самым направление этих действий в соответствии
с общими интересами организации (рисунок
1.3.4).
Штаб
подчиняется линейному руководителю
(ЛР). Он не наделяется правом принимать
решения, а лишь выполняет функции совещательного
органа, готовящего проекты решений.
Рисунок
7 Линейно-штабная структура
управления
Такая
структура благодаря объединению функциональных
специалистов в одном органе управления
обеспечивает оперативность и качество
решений за счет их всестороннего обоснования.
Она практически исключает противоречивые
распоряжения и позволяет освободить
линейных руководителей от деятельности
по координации работы различных служб.
Главные
достоинства линейно-штабной структуры
управления заключаются в значительном
повышении эффективности использования
управленческого потенциала для
решения экстренных задач.
Однако
управленческие системы с линейно-штабной
структурой недостаточно эффективно решают
новые задачи (переход на выпуск новой
продукции, изменение технологии и т.п.).
Кроме того, требуются дополнительные
затраты на создание специальных советов,
коллегий, комиссий для координации и
выработки решений.
Линейно-штабная
структура управления создается
для ликвидации последствий стихийных
бедствий, оперативного решения неординарных
задач.
Дивизиональная
организационная структура. Особенно
явно новая организационная структура
проявляется на крупных предприятиях
с широкой номенклатурой товаров и услуг,
быстро меняющейся техникой и технологией,
реагирующей на изменения потребностей
и спроса общества на новейшие потребительские
товары (рисунок 1.3.5).
Рисунок
8. Дивизионная структура управления.
Разделение
функций теперь не ограничивается только
по классическому принципу: производство
— поставки — финансы. На крупных
предприятиях подчиненные им отделения
начинают специализироваться на производстве
какого-либо одного продукта или увеличивают
ассортимент и реализацию всей продукции.
Это влечет за собой возникновение продуктовой
структуры. Выход предприятий с данной
продукцией за пределы своего региона
и даже национальные границы ведет к необходимости
создавать территориальные структуры.
Непредсказуемость и нестабильность внешнего
окружения требуют от руководителей создания
инновационной структуры, где специальные
отделы ведут разработку, освоение и подготовку
к массовому производству новых видов
продукции или услуг. На многих крупных
фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы
маркетинга, где основой структуризации
являются рыночные структуры. Такие организационные
структуры получили определенную самостоятельность
и права распоряжаться принадлежащими
им средствами не строго по инструкции,
а сообразуясь с быстро меняющейся внешней
средой и внутренними возможностями. Возросла
местная инициатива, которая и реализуется
теми, кто выступает с ней, одновременно
полностью отвечая за полученный результат.
Появилась возможность быстрее и результативнее
отвечать на изменение обстановки, учитывать
новые потребности.
Но
дивизиональные структуры, как и
функциональные, не свободны от недостатков.
Так, значительно усложнился процесс контроля
за действиями новых структур. Негативные
результаты работы могут проявиться лишь
с течением времени, когда будет поздно
выправлять положение сверху. Расширение
горизонтальных связей, при всей своей
положительности, несет ослабление вертикальных
связей. Могут возникнуть трудности из-за
дублирования и путаницы в сети команд
и управленческих решений. Чрезмерная
автономизация частей организации может
привести к полной утрате воздействия
со стороны центральных структур, а следовательно,
подчинения единым целям и задачам.
Виды
органических структур управления организацией
Первая
из этой группы – это матричная
структура управления (рисунок 1.4.1).
Рисунок
9 Матричная структура управления
В
матричной структуре совмещается
два вида структур: линейная программно-целевая.
По вертикали (линейная структура) строится
управление по отдельным сферам деятельности
(производство, снабжение, сбыт и др.). По
горизонтали (программно-целевая структура)
осуществляется управление программами,
проектами, темами.
При
определении горизонтальных связей назначается
руководитель программы (проекта) и его
заместители по отдельным темам, ответственный
исполнитель в каждом специализированном
подразделении и организуется специальная
служба управления программой.
Работа
обеспечивается путем создания целевых
подразделений, где объединяются ведущие
специалисты для совместной разработки
программы. Руководитель программы определяет,
что и когда должно быть сделано, а кто
и как будет выполнять ту или иную работу
решает линейный руководитель.
Таким
образом матричная структура
управления дополнила линейно-функциональную
организационную структуру новыми элементами.
Это создало качественно новое направление
в развитии программно-целевых и проблемно-целевых
форм управления. Эти формы способствуют
подъему творческой инициативы менеджеров
в деле повышения эффективности производства.
Матричные структуры управления способствуют
перестройке производства на основе новейших
технологических процессов и более производительного
оборудования.
Достоинствами
матричной структуры являются значительные
возможности эффективного использования
кадрового потенциала организации при
постановке и решении новых задач.
Матричные,
как и другие организационные
структуры, также имеют недостатки.
В них нередки тенденции к анархии
в связи с нечетко поставленными правами
и двойной подчиненностью работников.
Проявляется групповщина и борьба за лидерство
в сфере науки, техники и технологии. Могут
иметь место снобизм и неприязнь между
«верхними» и «нижними» звеньями матрицы
в ходе работ.
Проектные
оргструктуры управления
применяются в организациях, занятых целенаправленными
изменениями в действующей или создаваемой
системе управления. Как правило, такая
система имеет несколько меняющихся целей,
а процесс управления ею включает определение
целей и функций, формирование оргструктуры,
планирование и организацию выполнения
работ, координацию действий исполнителей.
Формой
реализации проектной оргструктуры
управления является создание специального
подразделения, работающего в течение
времени, необходимого для реализации
определенной проблемы (проекта), например,
освоение новых технологий обучения, производства.
При такой форме оргструктуры управления
руководитель проекта наделяется проектными
полномочиями и несет ответственность
за бизнес-планирование, расходование
выделенных средств, материальную и моральную
мотивацию работающих, а главное, разработку
концепции управления проектом — приоритеты,
распределение задач и ответственность
за их выполнение.
Проектный
тип оргструктуры управления обладает
большой гибкостью и универсальностью,
простотой, экономичностью, а главное,
позволяет одновременно разрабатывать
несколько проблем (проектов). Для выполнения
работ по реализации нескольких проектов
может создаваться штаб, состоящий из
руководителей проектов.
Бригадная
оргструктура управления представляет
собой многоуровневую иерархическую
систему бригад, каждая из которых состоит
из менеджеров и специалистов-исполни елей.
Принципами
образования бригадных структур
являются следующие: автономность работы
бригады, универсальность в составе персонала
бригады, самостоятельность в принятии
решений, самостоятельность в координации
деятельности бригады с другими бригадами,
замена жестких связей бюрократического
типа на гибкие.
Образованную
в соответствии с этими принципами бригаду
возглавляет руководитель, осуществляющий
руководство бригадой в соответствии
с концепцией групповой формы управления,
включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость,
личную ответственность, ориентацию на
запросы потребителей, активное сотрудничество
в решении проблемы в целом.
В
состав каждой такой бригады должны
включаться специалисты с универсальными
знаниями и навыками, способные обеспечить
гибкость управления при смене выполняемых
заданий. Гибкой должна быть и система
мотивации труда. Для этого в ее основу
закладывается принцип экономически выгодного
сотрудничества, заинтересованности в
росте доходов и прибыли, а оплату труда
каждого члена бригады увязывают с общими
результатами.
Иерархия
построения бригадной оргструктуры предусматривает
вхождение в самую верхнюю бригаду высших
менеджеров организации. За каждым из
них закрепляется ответственность за
одно крупное (основное) направление деятельности
организации. На втором уровне количество
бригад определяется основными направлениями
деятельности организации, т.е. должно
быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может
быть дан статус самостоятельных хозрасчетных
единиц (подразделений).
Преимуществами
бригадной оргструктуры управления
являются: повышение качества обслуживания
потребителей, ускорение процессов, связанных
с обновлением продукции и услуг, технологии
их производства; ориентация на относительно
малоемкие сегменты рынка, нацеленность
на борьбу с конкурентами за рынки.
Целевая
организационная структура управления
представляет собой комбинацию нескольких
видов оргструктур. К ней следует прибегать
в тех случаях, когда цель является нетрадиционной.
Так, в организациях профессионального
образования существует проблема межорганизационной
кооперации, формирования системы непрерывного
профессионального образования, интеграции
с отраслями экономики.
Дивизиональные
структуры управления: продуктовая,
потребительская и региональная
Дивизионная
структура управления - структура
управления предприятием, в которой четко
разделено управление отдельными продуктами
и отдельными функциями. Ключевыми фигурами
в управлении организациями с дивизионной
структурой становятся менеджеры, возглавляющие
производственные подразделения.
Дивизиональная
структура впервые была использована
в практике управления компанией General
Motors Co. (GMC) Альфредом Слоуном. Первые дивизионы
появились в 1928 - 1929 г. Однако, наиболее
широкое применение дивизиональных структур
в управлении пришлось на период 60-80 гг.
Необходимость использования таких структур
была вызвана резким ростом масштабов
бизнеса, диверсификацией бизнеса, усложнением
используемых технологий. Крупные корпорации
превратились в динозавров, трудно управляемых
из центра. Поэтому произошла децентрализация
управления. В рамках корпорации появились
дивизионы - производственные отделения,
обладающие широкой экономической и оперативно-тактическ й
самостоятельностью в вопросах производства,
реализации, технической политики, МТО.
Одновременно руководство корпораций
сохранило за собой право жесткого контроля
по вопросам стратегий развития, научных
исследований и разработок, кадровой политики,
управления финансами и инвестициями.
Для дивизиональной структуры характерно
сочетание централизованной координации
с децентрализованным оперативным управлением.
Ключевыми фигурами становятся не функциональные
вице-президенты, а линейные менеджеры,
которые возглавляют дивизионы, или исполнительные
директора.
Структуризация
дивизиона производится по 1 из 3-х
критериев:
1. По выпускаемой
продукции или предоставляемым услугам
(продуктовая специализация);
2. По ориентации
на группу потребителей (потребительская
специализация);
3. По обслуживаемым
территориям (региональная специализация).
Продуктовая структура
Рисунок №1
Цель создания
продуктовой структуры - сконцентрировать
такое же количество внимания, ресурсов,
специалистов на производстве и сбыте
каждого вида разнообразной продукции
фирмы, сколько уделяет этой продукции
фирма, выпускающая только один продукт.
Для этого организуются продуктовые филиалы,
полномочия по производству и сбыту продукции
делегируются исполнительным директорам
продуктовых филиалов. В каждом филиале
организуются функциональные вторичные
службы, которые непосредственно подчиняются
исполнительному директору, а, с другой
стороны, косвенно управляются функциональными
первичными службами по вопросам их компетентности.
Президент компании напрямую управляет
вице-президентами и исполнительными
директорами продуктовых филиалов.
Потребительская
структура
Рисунок №2
Дивизиональная
структура, ориентированная на потребителя,
создается в том случае, когда
фирма производит однородную продукцию
или услуги, которые должны учитывать
запросы нескольких крупных групп
потребителей. Цель - удовлетворить все
потребности так же хорошо, как это сделала
бы фирма, ориентированная на 1 группу
потребителей. Чаще всего используется
в банковской сфере и сфере кредитования.
Региональная
структура
Региональная
дивизиональная структура целесообразна
в том случае, когда деятельность
фирмы охватывает большие географические
зоны с разнообразными природно-климатическ ми,
социально-экономиче кими и национальными
особенностями. Цель - упростить связи
между производителем и потребителем,
облегчить решение проблем местного законодательства,
учесть обычаи и социальное положение
проживающих на этой территории людей.
В этом случае в каждом крупном городе,
регионе организуется региональный филиал,
обслуживающий данную территорию. Такие
структуры особенно характерны для крупных
торговых компаний. В результате расширения
границ оперативно-хозяйстве ной самостоятельности
дивизионального отделения, последние
превратились в своеобразные центры прибыли
корпораций, которые активно пользуются
предоставленной им свободой для повышения
эффективности бизнеса, проникновения
на новые рынки. В то же время дивизиональные
структуры приводят к увеличению количества
иерархических уровней управления, удлиненной
управленческой вертикали. Они требуют
создания промежуточных уровней управления
для координации работы производственных
филиалов, создания функциональной вторичной
структуры в самих филиалах. Дублирование
функций управления приводит, в свою очередь,
к значительному росту расходов на содержание
персонала аппарата управления, повышению
степени инерционности системы управления.
Главным недостатком линейно-функциональн й
и дивизиональной структур является отсутствие
горизонтальных связей между подразделениями
одного уровня управления. В том случае,
когда невозможно в короткие сроки решить
сложную, неструктурированную, новую управленческую
проблему, иерархическая структура не
обладает нужной гибкостью, т.е. способностью
к адаптации. Гибкое реагирование на сложные
проблемы обеспечивается путем использования
так называемых адаптивных организационных
структур, в которых субординационные
связи заменены горизонтальными связями
координации. Наиболее удачными примерами
использования адаптивных структур являются
фирмы Intel, Compaq, Hewlett Packard.
Чистая проектная
структура
Чистая проектная
организация формируется для решения
сложной долгосрочной управленческой
проблемы, реализации крупномасштабного
затратного проекта. Для этого на решении
проблемы концентрируются лучшие специалисты
из функциональных служб и производственных
подразделений, а сама структура имеет
следующий вид:
Рисунок №3
Таким образом,
внутри обычной дивизиональной структуры
создается многофункциональная группа
специалистов, работу которых координирует
руководитель проекта, имеющий право руководить
специалистами, распоряжаться ресурсами,
выделенными на реализацию проекта. Он
также несет ответственность за его выполнение
перед президентом фирмы. После окончания
проекта данная структура ликвидируется.
Специалисты переходят в новый проект,
либо возвращаются на прежнее место работы,
либо увольняются. Создание чистой проектной
организации требует значительных затрат
и времени. Поэтому создание таких структур
целесообразно при реализации долгосрочных
проектов длительного действия. и т.д.................
