На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа МОТИВАЦИЯ ТРУДА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 12.10.2012. Сдан: 2010. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Введение 

    Перед руководителями всех организаций стоит  сложная задача - побудить работников активно трудиться в интересах  дела. Управление - это, прежде всего, искусство  влиять на других людей, побуждая их достигать  желаемых управляющими результатов. Одним  из самых эффективных методов, которым тысячи лет с успехом пользовались управляющие, был метод «кнута и пряника». Но в наше время далеко не всегда использование этих средств приводит к желаемым результатам. Часто руководители жалуются, что подчиненные не хотят работать. Однако, отвечая на вопрос, почему не хотят, они демонстрируют, что их понимание механизмов мотивации человеческого поведения не идет дальше традиционных житейских представлений. Для современного руководителя этих представлений совершенно недостаточно.
    Руководитель  должен не только уметь понимать свой коллектив, но должен быть способен понимать причины того, что одни сотрудники хотят, а другие не хотят активно  работать и знать, каким образом  можно влиять на их поведенческие  установки.
    Мотивация - это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени. Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.  Большое значение улучшения условий труда объясняется тем, что они в основном представляют собой производственную среду, в которой протекает жизнедеятельность человека во время труда. От их состояния в прямой зависимости находится уровень работоспособности человека, результаты его работы, состояние здоровья, отношение к труду. Улучшение условий труда существенно влияет на повышение его производительности.
      Актуальность выбранной темы  состоит в том, что использование  различных форм и методов стимулирования  позволит сформировать руководству  фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию организации. Поэтому хозяйственная деятельность фирмы во многом зависит от правильной организации управленческой работы.
        В работе объектом исследования являются трудовые ресурсы АО «Банк Каспийский» и различные процессы, связанные со стимулированием работников к трудовой деятельности.
        Целью выпускной работы является  – изучение влияния хозяйственной  мотивации на результативность труда работников.
       Для достижения поставленной  цели предусматривается решение  следующих задач:
- определение  роли мотивации в системе управления;
- исследование  влияния мотивации на результативность  труда работников банка;
- определение путей повышения результативности труда с помощью различных стимулов и мотивов.
       Практическая значимость работы  заключается в усилении обоснованности  дифференцированного подхода к определению основных направлений мотивации персонала.
       Теоретической и методической основой работы являются труды ведущих ученых экономистов Казахстана и стран СНГ, законодательные акты. В работе использованы традиционные методы экономических исследований: абстрактно-логический, статистико-экономический с вычислением присущих ему относительных и структурных величин, темпов изменения, сравнительного анализа и др. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Мотивация труда  как фактор повышения  эффективности деятельности  ОРГАНИЗАЦИИ 

    1.1. Основные цели и задачи мотивации труда 

        «Мотивация» происходит от греческого слова motiv и от латинского -movo - двигаю. В разных источниках приводятся разнообразные определения мотивации. По определению Л.В. Карташовой, мотивация - это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия. В «Современном экономическом словаре» указывается, что мотивация - это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени. Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:
- что  в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
- каково  соотношение внутренних и внешних  сил; 
- как  мотивация соотносится с результатами  деятельности человека.
      Основными задачами мотивации  являются:
- формирование  у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
- обучение  персонала и руководящего состава  психологическим основам внутрифирменного  общения; 
- формирование  у каждого руководителя демократических  подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
       Для решения этих задач необходим  анализ:
    процесса мотивации в организациях;
    индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;
    изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при современных условиях.
       Для решения указанных задач  применяются различные способы  мотивации, сущность которых рассмотрим  ниже.
     Нормативная мотивация - побуждение  человека к определенному поведению  посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п. [3]
      Принудительная мотивация, основывающаяся  на использовании власти и  угрозе ухудшения удовлетворения  потребностей работника в случае  невыполнения им соответствующих требований;
      Стимулирование - воздействие не  непосредственно на личность, а  на внешние обстоятельства с  помощью благ - стимулов, побуждающих  работника к определенному поведению.  1
      Первые два способа мотивации  являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.
        Мотивация, рассматриваемая как  процесс, теоретически может быть  представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель. [3]
       Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде  того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.        
       Вторая стадия - поиск путей устранения  потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
      Третья стадия - определение целей   действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
      Четвертая стадия - осуществление  действия. На этой стадии человек  затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
      Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
       Шестая стадия - устранение потребности.  В зависимости от степени снятия  напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
       Знание логики процесса мотивации  не дает существенных преимуществ  в управлении этим процессом.  Можно указать несколько факторов, которые усложняют и делают  неясным процесс практического  развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их вычленить  невозможно.2
        Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не полностью предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.  Существует много теорий мотивации. Представляется целесообразным их деление - в зависимости от предмета анализа.[7]
      Обоснованность и действенность  систем мотивации зависит от  учета факторов, воздействующих  на них. На практике, на предприятиях  имеется разнообразие факторов, которые могут влиять на мотивы поведения работников и положительно и отрицательно. Потому задача управленческих структур выявить как можно большую совокупность факторов, и сформировать внутрифирменный механизм мотивации труда на базе оптимального сочетания положительных факторов и нивелирования отрицательно влияющих. Применяются различные классификации факторов. Одной из них является определение двух укрупненных групп - экономических и социальных факторов.
       К числу экономических факторов, формирующих внутрифирменный механизм мотивации труда, относятся формы собственности, организация труда и производства, технико-экономический уровень развития производства, квалификация работника, степень соответствия выполняемого труда способностям самого работника, виды, формы заработной платы, условия, выплаты и т.п. При этом основополагающее значение для формирования внутрифирменного механизма мотивации труда имеют отношения собственности. Наиболее сильная потребность в деятельности возникает тогда, когда человек работает на себя и вовсе не обязательно, что самостоятельная его деятельность сама по себе является для него мотивом.[4]
       Труд как мотив деятельности  человека - это, вероятно, один из  немногих мотивов, в котором  неразрывно слиты воедино материальное и духовное начала, необходимость и потребность, производственные отношения на уровне личности и общества. Другими словами, труд как мотив деятельности, в котором соединены материальные и духовные черты - это всегда необходимость обеспечения человеку достойного существования. Понимание данного обстоятельства важно для формирования мотивационного механизма на любом уровне, поскольку достойное существование труд может обеспечить в условиях рыночных отношений только в силу его высокой социальной значимости, что выражается возможностью получения работающим высоких доходов. Труд как мотив деятельности - это необходимость. Труд как объект потребности человека - явление более глубокое, связанное с социальной сущностью человека.
       Очевидно, что не всякий труд является потребностью. Наемный труд высокой квалификации, творческий по содержанию, совпадающему со способностями работника, внутренне свободен от эксплуатации и принуждения. В то же время труд предпринимателя, будучи свободен от эксплуатации, поскольку он является собственником средств производства, может быть не свободен  от внешнего принуждения. Наемный работник, для которого труд стал потребностью в силу своего содержания, так же, как предприниматель, защищен собственностью - интеллектуальной, владение которой позволяет ему удовлетворять все остальные потребности, но не прямо, а опосредованно, через использование ее в наемном труде.
      Потребность в труде проявляется  как отношение человека к труду  и не имеет значения, наемный  это труд или на себя, поскольку на той ступени развития, цивилизации, когда он превращается в первую жизненную потребность, он уже не просто труд, он - деятельность - всегда творческая и всегда общественно значимая.  На рынке труда наиболее устойчивое положение занимают работники, для которых труд является потребностью в большей мере, чем необходимостью. Но даже в обществе с очень высоким уровнем развития производительных сил труд как потребность большинству субъектов хозяйствования недоступен: не в силу их низкой квалификации или незащищенности ввиду отсутствия у них собственности, а потому что современный уровень развития производительных сил в богатейших странах мира в огромном большинстве случаев не требует этого, и здесь возникает определенное диалектическое противоречие между потребностями и интересами общества и потребностями и интересами субъекта труда.  Общество заинтересовано в том, чтобы труд стал первой жизненной потребностью человека, так как это, во-первых, всегда творческий труд; во-вторых, всегда высокоэффективный; в-третьих, он самоорганизован либо самим работником, который создает себе рабочее место, либо работодателем, который берет на себя эти функции; в-четвертых, труд этой категории работников пользуется спросом на рынке, а следовательно, хорошо вознаграждается, что сокращает затраты государства на развитие социальной сферы.
      С другой стороны, индивид который  если и не бежит от труда,  то воспринимает его только  как необходимое зло, как жесткую необходимость бытия. Эта многочисленная группа субъектов труда делится на две категории. Первая - собственники, как правило, мелкие, из тех представителей малого бизнеса, чей срок жизни ограничен. Они либо разоряются и переходят в категорию наемных работников. Другая категория субъектов труда - наемные работники традиционных специальностей, чей труд изначально лишен творчества - является необходимостью выживания и не более. На рынке труда эта категория наемных работников чаще других пополняет ряды безработных, представляя самую тяжелую форму безработицы — структурную, связанную с изменением потребностей производства в работниках тех специальностей, которые вытесняются под воздействием прогресса. 3
       До сих пор мы говорили о  проявлении потребности в труде на уровне индивида - основного субъекта трудовых отношений. И упоминали о единственной форме проявления этой потребности - отношения к труду. Между тем субъектом трудовых отношений могут быть и фирма, а также общество, которое этот труд организует с помощью правовых актов. Разумеется, и фирма, и государство выступают субъектами труда только благодаря включенности в их деятельность индивидов. Собственно, совокупный труд на уровне фирмы или государства и позволяет отнести упомянутых юридических лиц к субъектам труда. Разные по эффективности результаты хозяйственной деятельности разных предприятий и государств позволяют нам сделать это. Следовательно, можно говорить о разных уровнях проявления потребности в труде: на уровне личности, на уровне предприятия, на уровне общества.
       Отношение к труду является  основной формой проявления потребности  в труде, но есть и другие, не менее важные формы ее  проявления, такие как самоорганизация,  удовлетворенность, участие в  самоуправлении, в общественной  деятельности и др. Причем результаты исследования различных ученых, занимавшихся проблемами трудовых отношений, дают основание полагать, что на разных уровнях эти формы проявления потребности в труде возникают, формируются и выявляются по-разному. Когда речь идет о потребности в труде на трех выделенных нами уровнях, на любом из них подразумевается труд индивидуальный, отдельного человека, включенный, разумеется, в совокупный труд общества.
       Отношение к труду на уровне  личности экономической наукой  долгие годы рассматривалось только с позиций включенности этой личности в тот или иной коллектив. Личность сама по себе экономической науке была неинтересна, а производственные отношения на уровне личности практически не исследовались.
       Между тем в развитых странах мира экономисты и психологи проводили совместные исследования в этом направлении уже с начала 50-х годов, обращая внимание на приоритетность личности в общественном производстве. А в 70-е годы понятие «мотив» стало объектом самого пристального внимания всех наук об обществе, в том числе и экономической науки. [4]
       Как же с позиций современной  экономической науки проявляется  потребность в труде как основной  мотив деятельности человека?  Прежде всего, через удовлетворенность  трудом. Многочисленные исследования зарубежных и отечественных социологов и социальных психологов, управленцев и экономистов, убедили в том, что эта удовлетворенность трудом в первооснове своей вызывается причинами духовного, а не материального свойства, связанными с социальной сущностью человека, такими, как общественное признание, достижение цели, самостоятельность. Именно реализация этих потребностей делает их главными мотиваторами эффективного труда, превращает труд в первую жизненную потребность, в основное производственное отношение на уровне индивида, в основной мотив его деятельности. На практике это находит свое реальное выражение в понимании человеком того обстоятельства, что с помощью собственного труда соответствующего качества он может удовлетворить любые свои потребности. Вряд ли здесь имеет значение, о труде какого индивида идет речь: собственника или наемного работника, поскольку, и тот и другой испытывают давление со стороны внешней среды.
        На уровне фирмы  целесообразно  вести речь лишь о наемных  работниках, ибо субъектом труда здесь является группа индивидов, то есть трудовой коллектив. В условиях частных форм хозяйствования именно собственник средств производства мотивирует наемных работников. Конечно, мотивы деятельности  для каждого индивида в отдельности не теряют своего значения и в группе, но на этом уровне возникают и начинают действовать и другие мотивы, способствующие перерастанию труда по необходимости в потребность. Здесь термин  трудовой коллектив не теряет своего значения в современных условиях. Напротив, в условиях разной доли собственников мотив приобщенности к единой цели (максимизация прибыли, минимизация издержек как средство ее достижения, расширение объема продаж) становится необычайно важен как для эффективной реализации человеческого капитала, так и для самого работника, поскольку труд в процветающей фирме - это возможность удовлетворить большинство своих потребностей.
      И с точки зрения предпринимателя,  и с точки зрения наемного  работника исключительно важна  мотивация труда именно в данной фирме. Разумеется, если, стремясь повысить отдачу от работника, предприниматель предоставит ему ряд льгот материального порядка, это не превратит труд из потребности в необходимость.  

           1.2 Роль материальных и моральных стимулов в системе мотивации  труда 

       При   мотивации    персонала   важнейшую   роль играют   материальные  и моральные стимулы.  На любом предприятии заработная  плата в сложившихся условиях  и в будущем должна выполнять  главную роль в мотивации труда.  Для этого она призвана выполнять три основные функции: воспроизводственную, регулирующую и стимулирующую. У каждой из функций своя специфическая задача. Но в то же время они переплетаются между собой, каждая из них в определенной части перекрывает часть другой.
      По своему содержанию зарплата многофункциональна. Различные авторы выделяют и обосновывают различные ее функции. В числе этих функций следующие:
-   воспроизводственная, заключающаяся  в воспроизводстве рабочей силы;
-  стимулирующая,  направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;
- социальная, способствующая реализации принципа  социальной справедливости;
- учетно - производственная, характеризующая  меру участия живого труда  в процессе образования цены  продукта, его долю в совокупных издержках производства.
       Кроме указанных можно выделить  особо статусную функцию заработной  платы. Эта функция реализуется  в том случае, если статус, определяемый  размером заработка, соответствует  трудовому статусу работника  в рамках рассматриваемой общественной структуры. Под статусом принято подразумевать положение человека в той иной системе социальных связей и отношений. Соответственно трудовой статус это место данного работника по отношению к другим работникам, как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд - один из важнейших показателей этого статуса. Согласно более распространенной и укрупненной классификации заработная плата выполняет следующие функции.[5]
      Воспроизводственная функция заработной  платы определяет абсолютный уровень оплаты труда, необходимый для обеспечения жизненных средств работника и его семьи. Указанный уровень должен обеспечивать работнику объем потребления материальных благ и услуг достаточный для расширенного воспроизводства рабочей силы, т.е. способности к физическому и интеллектуальному труду в общественном производстве.
      Задача регулирующей функции  заработной платы - выступать  регулятором спроса на продукцию  и услуги конечного потребления,  а также на рабочую силу  на рынке труда. Другими словами, эта функция заключается в ее воздействии на соотношение между спросом и предложением рабочей силы, на уровень занятости, на формирование структуры персонала и его оплаты по категориям работников по отраслям и регионам и т.д.
      Цель стимулирующей функции заработной платы - определить относительный уровень и дифференциацию заработной платы в зависимости от количества, качества и результатов труда. Дифференциация оплаты труда призвана способствовать эффективной трудовой деятельности работников, создавая условия для роста производительности труда и повышения качества продукции; обеспечивать работодателю определенный производственный результат от применения приобретенной рабочей силы, позволяющей ему, в конечном счете, получить ожидаемую прибыль или валовый доход. 4
      Стимулирующая роль заработной  платы зависит от внутренних  и внешних факторов. К внутренним  факторам следует отнести, прежде всего, формы организации заработной платы, обеспечивающие реальную взаимосвязь количества и качества труда с размерами его оплаты, совокупность других элементов.  Внешние факторы связаны с преобразованием системы управления, организационных структур производства, правовых основ и норм хозяйствования, соответствием спроса и предложения на товары и услуги, устранением различных нетрудовых доходов и др.[6]
      В настоящее время все перечисленные  функции заработная плата не  выполняет. Главный недостаток в области заработной платы сегодня - то, что она во многом утратила свою экономическую природу - быть стимулом в трудовых отношениях, отражать результаты труда. В реальной экономике встречаются факты, когда на отстающих предприятиях заработки более высокие, чем на платежеспособных; в одном и том же населенном пункте аналогичные предприятия или одни и те же профессии получают за одинаковую по содержанию и интенсивности работу резко различную заработную плату. Движение определяется в основном финансовыми процессами, если говорить об экономических факторах. В числе внеэкономических больше действует соотношение политических сил, активность профсоюзов, но не состояние производства на предприятии, в отрасли, в регионе. [8]
       Для того, чтобы создать условия для появления и активизации указанных функций необходимо определить какую работу надо провести на уровне государства, отраслей, регионов и предприятий, их целевую направленность, принципы и критерии реализации. Представляется, что правильным является мнение о том, что произошло преувеличение места и роли предприятий как субъектов рыночной экономики, в том числе и в организации заработной платы. Государство практически самоустранилось от выработки политики в области заработной платы.
      Государство и предприятия должны принимать активное участие в реформировании заработной платы, распределив между собой обязательства. Представляется, что за государственными органами должны в большей степени закрепиться реализация регулирующей функции заработной платы и принципиальные позиции в части ее воспроизводственной функции. На предприятиях же основное внимание должно быть сосредоточено на стимулирующей и воспроизводственной функции заработной платы.  

           1.3  Принципы построения  процесса мотивации 

       Создавая систему стимулирования, предприниматель должен иметь  в виду, что в конечном итоге  необходимо обеспечить удовлетворенность  работников получаемыми вознаграждениями. Для этого в теории менеджмента рекомендуется руководствоваться следующими принципами:
- система  стимулирования должна быть увязана  с целями предприятия; 
- необходимо  стимулировать активность персонала  как в достижении целей функционирования, так и целей развития;
- результаты, за которые вводится поощрение  должны быть определены конкретно  (то есть, быть измеримыми);
- способы  оценки результатов должны быть  известны и понятны работникам;
- не  следует включать в систему  стимулирования трудно достижимые  и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность;
- стимулируя  активность в отношении развития  предприятия, необходимо поощрять  не только достижение конечных  результатов, но и само движение  к ним (промежуточные, «мелкие» результаты);
- система  поощрения должна побуждать к  саморазвитию;
- принятые  формы поощрения должны давать  сотруднику возможность удовлетворения  различных потребностей, поэтому  надо стараться задействовать  в системе стимулирования максимально  возможное число мотивов;
- необходимо  использовать при поощрении работников  как можно более разнообразные  формы, сочетая материальное и  моральное стимулирование, индивидуальные  и коллективные формы поощрения,  общественное и персональное  признание заслуг и т.д.;
- при  выборе любых форм поощрения  надо учитывать психологические  особенности работников и групп  – структуру их мотивов, стремление  к достижению успеха или к  избеганию неудач и т.д.;
- система  стимулирования должна восприниматься  работниками как система поощрения за достижения, а не наказания за ошибки и неудачи. Необходимо формировать с помощью различных методов вознаграждения мотивационную структуру «достигателей»;
- поощрение  за коллективные результаты является  более предпочтительным, поскольку  потенциально более продуктивно для целей предприятия;
- поощряя  трудовые коллективы, следует избегать  таких форм, при которых делится  ограниченный «коллективный пирог». Это сопряжено, как правило,  с конфликтными ситуациями;
- используя  формы материального поощрения, нужно учитывать, что их мотивирующая сила повышается, если разрыв во времени между получением результата и вознаграждением минимален;
- материальное  поощрение обычно воспринимается  как значимое, если его размер  не меньше, чем половина получаемого регулярно заработка;
- система  стимулирования должна быть так  построена, чтобы давать работнику  возможность «заработать» в сумме  максимально возможное для него  поощрение за достижение различных  значимых для предприятия результатов. 
       Совершенно очевидно, что зрелое предприятие со сложившимся коллективом может использовать более сложные системы стимулирования с опорой на методы коллективного поощрения. 5
    Только  имея хорошо продуманную систему  поощрений продуктивной трудовой деятельности, руководитель может рассчитывать на активное участие своих подчиненных в достижении целей предприятия.
    
    1.4 Зарубежный опыт  создания материальных  и моральных стимулов  к труду 

      Во многих странах Западной  Европы и в США мотивационные  аспекты управления персоналом   компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и  опыт мотивации могут  быть с успехом  перенесены на  нашу   почву.
       В качестве примера европейских  исследований по данной проблематике  можно привести исследования  мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу». Эта проблема имеет два аспекта.
1. Количественный  аспект — какое место в жизни  занимает работа или «центральность  работы». Алкула выделяет несколько  доминант, определяющих его:
а) Рабочее  время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени  и места, которое работа занимает в жизни.
б) Семейный статус. Чем большее значение имеет  семья, тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.
в) Половой  аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация  традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем  смысле, как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.
      Алкула рассматривает также проблему  соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по  Швеции и Финляндии, которые  показывают, что в обеих странах  значение работы в жизни имеет  тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики - к повышению роли семьи.
2. Качественный  аспект. Здесь используется понятие  «работа для вознаграждения»  и ставится вопрос, какого рода  вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.
      Алкула делает следующее любопытное  сравнение: он вычисляет индекс  «рабочих усилий» по следующей  формуле: 
S = W / С,                                                                            (1)
где W - количество рабочих дней;
С - общее  количество дней.     
      Существуют три основных типа  ожиданий от работы - инструментальные, ценностные и социальные. Под  инструментальными Алкула, прежде  всего, понимает различного рода  материальные стимулы, например, обеспечение нормальных условий существования; под ценностными — разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными - желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.
      Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты.
       На второй вопрос: «Назовите черты  работы, которой Вам менее всего  хотелось бы заниматься» получены  следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия  работы; стресс, неудобные рабочие  часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества.
     Для разрешения проблем соответствия  эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты на предприятиях США и Западной Европы используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение». Под данной системой понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Упомянем основные из них.
      - комиссионные, самая простая и одновременно самая старая схема. Суть ее в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.
       Денежные выплаты за выполнение  поставленных целей. Это наиболее распространенный тип подобных планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний). Такие выплаты в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.
      Специальные индивидуальные вознаграждения  в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании.
       Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, способ психологического объединения работников компании.
5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.
      Плюсы подобной системы очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная  программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать.
       Необходимо упомянуть несколько  пунктов, которым должна следовать  компания для эффективного применения  подобных методов. Во-первых, это оценка организационной культуры. Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих планов и при необходимости их пересмотр. В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что такая программа это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-пятых, премирование тех работников компании, без которых и эффективность ее работы оказывается под угрозой. В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях  система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками. Ярким примером творческого подхода к реализации системы является схема «оплата против риска», которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.
      Предоставление самостоятельности.  Предоставление непосредственным  исполнителям самостоятельности  в принятии оперативных решений  существенно влияет на мотивацию  и результативность. Исключение  постоянного вмешательства, необходимости  согласований и ожиданий разрешений - все это повышает заинтересованность и инициативность работников. Именно это во многом определяет эффективность формы организации деятельности в зоне развития. Для повышения готовности работников участвовать в активном развитии предоставление самостоятельности должно также распространяться и на производственные коллективы. В таких условиях возрастает творческая активность широкого круга работников, что способствует возникновению новых идей и инициативных предложений.
     Вовлечение работников в процесс  принятия решений. При реальной  поддержке высшего руководства  применение перечисленных методов  мотивации показывает на деле, что активное развитие признается  значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом. Такой климат существенно влияет на мотивацию активного развития.
      Основу организационного построения  составляют временные группы. Она  представляет собой гибкую форму организации работ, ориентированную главным образом для реализации определенного нововведения  инновационного процесса. Они могут использоваться как для ускорения или повышения качества решения плановых задач, так и решения внеплановых задач.  
 
 
 
 

2. АНАЛИЗ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «БАНК КАСПИЙСКИЙ»  И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ 

     2.1 Характеристика  банка 

         АО «Банк «Каспийский» является ведущим розничным банком Казахстана, предоставляющим полный спектр банковских услуг физическим лицам, малым и средним предприятиям и корпоративным клиентам во всех регионах Казахстана.  Банк обладает одной из самых широких региональных сетей, насчитывающей более 147 отделений во всех крупных городах Казахстана и более 500 точек продаж экспресс кредитов, обслуживающих более 2000 торговых предприятий. У банка более 330 000 розничных и корпоративных  клиентов. «Каспийский» является одним из лидеров в области потребительского кредитования в Казахстане и является пионером на рынке экспресс кредитования, будучи первым банком предложившим этот продукт казахстанцам в 2003 году. На сегодняшний день населению выдано более 1,1 миллион экспресс кредитов.
         Банк «Каспийский» активно вовлечен  в международный бизнес и сотрудничает  более с  чем 200-ми международными финансовыми институтами, такими как Европейский Банк Реконструкции и развития (ЕБРР), Исламский Банк Развития (ИБР), EXIM Банк Кореи и другими международными финансовыми организациями.
    Члены Управления АО «Банк Каспийский» известные, опытные специалисты работавшие не только в республике, но и зарубежом. Благодаря высококвалифицированности специалистов банк занимает высокие рейтинги среди других банков Казахстана. Члены Управления в разные годы работали в различных Казахстанских и иностранных крупых финансовых структурах и государственных органах.
    Организационная структура банка представлена на рисунке 1.
     
 
 
 
 
 
 

    Рис. 1 Организационная структура филиала  банка

 
    Члены Управления АО «Банк Каспийский» известные, опытные специалисты работавшие не только в республике, но и зарубежом. Благодаря высококвалифицированности специалистов банк занимает высокие рейтинги среди других банков Казахстана. Члены Управления в разные годы работали в различных Казахстанских и иностранных крупых финансовых структурах и государственных органах.
          Рассмотрим организационную  структуру управления АО “Банк Каспийский. Органы банка:
    Высший орган –Общее собрание Акционеров
    Орган управления – Совет Директоров
    Исполнительный орган – Управление
    Контролирующий орган -  Ревизор
        Полномочия вышесказанных органов  указаны в законах Республики  Казахстан и уставе банка.
        Директоры филиалов выполняют следующие функции:
    Осуществляют непосредственное управление и оперативный контроль филиала;
    Несет ответственность за рабочее состояние филиала;
    Издает приказы и  инструктивные документы по деятельности филиала в области своей компетенции;
    Осуществление контроля за предоставлением отчетности о деятельности филиала;
    Рассмотрение вопросов по распределению лимитов кредитных ресурсов, предлагаемых банком;
    Несет личную ответственность за невыплату выдаваемых кредитов;
    Осуществление имущественных и неимущественных прав;
    Осуществление других функций.
Функциональные  обязанности заместителя директора филиала:
      - выполняет свои обязанности совместно  с директором;
      - выполняет обязанности директора  в его отсутствии;
      - обеспечение кординации работ  филиала и отделов ;
      -осуществление  контроля за деятельностью отдела  кредитования;
      - осуществление мероприятий по улучшению материальной базы;
      - обеспечение осуществления мероприятий  по улучшению условий труда;
      участие в разработке проекта итогового операционного бюджета на перспективу.
      Но  простое формирование специальных  организационных структур еще не означает полного решения проблем. Дело в том, что банк больше выигрывает не от одной пусть даже очень доходной сделки, а прежде всего от долговременного сотрудничества с клиентом. А это предполагает создание маркетинга взаимоотношений, основанного на персональном внимании и индивидуальном подходе к клиенту, нацеленном на высокий уровень удовлетворения его потребностей и нужд в течение длительного периода времени.
      Маркетинг взаимоотношений требует совместных усилий от всех подразделений банка в составе единой команды, обслуживающей клиента и включает в себя установление взаимоотношений на многих уровнях. Естественно, что эффективность усилий банка в целом зависит от того, насколько четко эта деятельность будет скоординирована в отношении каждого клиента. (Приложение 1)
      Миссия  службы  Персонального менеджмента  заключается в процессе создания, поддержания и расширения прочных, полноценных взаимоотношений с клиентом и координации его финансовой деятельности. Стратегия коммуникаций Персонального менеджера клиента зависит от уровня получаемой прибыли и масштабности клиента. В зависимости от сочетания критериев прибыльности и масштабности клиента, коммуникации Персонального менеджера с клиентом могут строиться на следующих уровнях : если банк не будет ждать, пока сам клиент придет и изложит свои пожелания, а наоборот, первым оценит его потребности и инициативно обратится к нему, то при правильном управлении взаимоотношениями, банк получает управлять своими клиентами в той же мере, как и своими продуктами.
      Основные действия по формированию системы взаимоотношений могут сроиться в следующей последовательности :
    Определение ключевых клиентов, заслуживающих того, чтобы заниматься управлением взаимоотношениями с ними.
      Банк  не устанавливает особых взаимоотношений  с каждым клиентом, так как не все из них достойны особого внимания. Первоначальная цель – выделить того клиента, которого стоит «обхаживать», поскольку банк может удовлетворить его потребности и должен сделать это лучше, чем кто-либо другой.
      Основным  критерием для сегментации клиентской базы является доходность клиента для банка. Доходность определяется на основе данных изучения бизнеса клиента, накопленных в процессе  привлечения и переданных в Службу Персонального менеджмента в виде досье клиента. (Приложение 2).
      Досье клиента, рекомендации специалистов, ведущих  работу по расширению клиентской базы, результаты анализа доходности служат основаниями для решений об индивидуальном обслуживании клиента.
    Закрепление за каждым ключевым клиентом Персонального менеджера. На основе анализа доходности проводится сегментация клиентской базы и определяется дальнейшая структура взаимоотношений через Персонального менеджера соответствующей квалификации.
            Определение четких функций и поведения Персонального  менеджера.
    Планирование деятельности Персонального менеджера.
    Анализ деятельности.
    В следующем разделе будем рассматривать  изменения состава, стуктуры и движения персонала филиала банка.
    2.2 Анализ состава,  структуры и движения  персонала 

        К персоналам  организации относится та часть трудовых ресурсов, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда  соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность организации нужным персоналом, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения прибыли  и повышения эффективности деятельности организации.
      Обеспеченность  персоналом АО «Банк Каспийский»  характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице.
Таблица 1
Показатели  обеспеченности кадрами АО «Банк Каспийский»
Чел.
Категория персонала 2005 2006 Темп измен., %
1. Всего человек В т. ч: служащие
из них:
- руководители
- специалисты
- другие служащие
2. МОП
98 82 

7
62
13
16
106 86 

11
60
15
20
108,1 104,8 

157,1
96,7
115,3
125
 
        Как видно по данным таблицы, численность персонала банка в отчетном году увеличилось на 8 человек, по сравнению с предыдущим годом и составила 106человек.  
       Численность служащих в 2006 году  увеличилась  с 82 человек   до 86 человек, из них количество руководителей возросло на 57,1 % и составило 11 человек, количество специалистов уменьшилось на 3,3 % и составило 60 человек. Прирост численности других служащих в отчетном году составляет 15,3%. Численность МОП возросла на 25% и составила 20 человек.
   В процессе анализа необходимо изучить  изменения структуры персонала банка,  что проиллюстрировано  данными  таблицы.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.