На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 13.10.2012. Сдан: 2010. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Изучение  конкурентов и  завоевание преимуществ  в конкурентной борьбе 
 

1. Привлекательность  отрасли и конкурентная  борьба внутри  отрасли
Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности  ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.
Зачастую  вопросы определения позиции  в конкурентной борьбе рассматриваются  только с точки решения второго  круга проблем. Хотя безусловно прежде всего требуется определиться вообще с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.
На рис.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и  позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4.Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли [6].
      Кратко  рассмотрим эти конкурентные силы.
      При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:
1. Экономикой  масштабов. Обычно организации,  впервые появившиеся на рынке,  начинают деятельность по сбыту  нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение меньшей прибыли, а может быть и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это? 

 

Рис. 1. Концепция конкуренции
2. Привычностью  марки товара. Потребители конкретных  товаров ориентированы на приобретение  товаров определенных марок. Новым  производителям необходимо свою  марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача. Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы «тройка». Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой новой задачи для «Ливайс» не представляло существенных трудностей. «Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.
3. Фиксированными  затратами, связанными с входом  в новую отрасль (следование  новым стандартам, требованиям дизайна  и др.).
4. Затратами  на новые основные фонды, которые  во многих случаях требуется  создавать для выпуска нового  продукта.
5. Доступом к системе товародвижения.
Традиционные  производители данной отрасли могут  создать барьеры для новых  производителей на пути их проникновения  в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
6. Доступом  к отраслевой системе снабжения.  В данной области существуют  те же барьеры, что и в  случае с системой товародвижения.
7. Отсутствием  опыта производства данного вида  продукта, вследствие чего себестоимость  продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.
8. Возможными  ответными действиями предприятий  отрасли, направленными на защиту  своих интересов. Например, отказ  в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве  и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.
Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышленность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл из машиностроения, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использования нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.
Сила  позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.
Если  это рынок поставщиков, когда  они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся  в менее выигрышной позиции, по сравнению  со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.
1. Разнообразием  и высоким качеством поставляемых  продуктов и предоставляемых  услуг.
2. Наличием  возможности смены поставщиков.
3. Величиной  затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4. Величиной  объемов продукции, закупаемой  у поставщиков. Большие объемы  закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.
Сила  позиции покупателей. Она как и в предыдущем случае во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.
1. Возможностью  переключиться на использование других продуктов.
2. Затратами,  связанными с этим переключением.
3. Объемом  закупаемых продуктов.
Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и  целесообразность вести в ней  бизнес. Поскольку эти факторы  влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.
Рассмотрим  пятую группу факторов, характеризующих  конкурентную борьбу в самой отрасли.
2. Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции
Для каждого  рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.
Рыночный  лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов («Ешьте больше фруктов – это укрепляет здоровье!»). Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.
Выделяют  следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговая  оборона, упреждающая оборона, оборона  с контрнаступлением, мобильная  оборона, сжимающая оборона.
Позиционная оборона направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.
Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.
Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).
Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.
Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.
Рыночный  претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии.
Атаковая стратегия – стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковые стратегий. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент и быть в состоянии вести длительные «боевые действия». Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов – значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака – вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочные снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия – это дорогостоящее удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.
Рыночный  последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровне инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.
Организации, действующие в  рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации – конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.
В том  случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.
Другая  концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков, например, компания Пепси своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие группы:
1. Другие  производители напитков «кола».
2. Производители  недиэтических прохладительных  напитков.
3. Производители  всех безалкогольных фруктовых  напитков.
4. Производители  безалкогольных напитков.
5. Производители  всех безалкогольных напитков  кроме воды.
Всех  конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К первой группе для «Пепси» относятся другие производители колы. Ко второй – производители всех других вышеупомянутых напитков.
Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться  специальные маркетинговые исследования. Так для выделения продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда они в последний раз купили Пепси и какие другие альтернативные напитки они могут указать. Или, например, задается вопрос: «Что вы купите, если Пепси отсутствует в продаже?» Подобную информацию могут дать также розничные торговцы.
В данном направлении проводят и более  глубокие исследования, используя потребительские  панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения общих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждодневное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их применения. Данная информация также используется при определении приоритетных конкурентов.
Дальнейшая  конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых им рыночных стратегий, скажем, по качеству и цене. Обычно в  отрасли можно выделить конкурентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конкурируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реализуемые по близким ценам. Сказанное не означает, что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом
Исследования  для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать  проводить в следующих направлениях:
1.Исследование  конкурентоспособности продуктов.
2.Исследование  конкурентоспособности (сравнительной  эффективности) маркетинговой деятельности.
3. Изучение  конкурентоспособности фирмы в  целом.
Очевидно, что эти три направления не являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью в изучение конкурентоспособности фирмы в целом.
Литература
1. Голубков  Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М., Финпресс, 1998.
2. Ламбен  Жан-Жак. Стратегический маркетинг.  Санкт-Петербург, Наука, 1996.
3. Aaker David A., Myers John G. Advertising Management. Prentice-Hall International,Inc., 1987.
4. Kotler Philip, Armstrong Gary. Principles of Marketing.Prentice Hall, 1991.
5. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, 1991.
6. Porter M.E. Competitive Strategy. New York., The Free Press, 1980. 
 
 

    Конкурентная  стратегия
      На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны. Необходимо понять как фирма создаёт и удерживает конкурентное преимущество. На современном этапе возможности фирм не ограничены пределами их страны базирования. На роль глобальных стратегий в создании конкурентного преимущества следует обратить особое внимание, т.к. эти стратегии полностью меняют роль страны базирования.
Для понимания  природы конкуренции основной единицей является отрасль (неважно, перерабатывающая или из сферы услуг), т.е. группа конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых – те же показатели, технология производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу. На практике границы всегда весьма расплывчаты.
Разрабатывая  конкретную стратегию, фирмы стремятся  найти и воплотить способ выгодно  и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.
Конкретная стратегия  должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли  и процесса её изменения. В любой  отрасли экономики – неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже,–  суть конкуренции выражается пятью силами:
    угрозой появления новых конкурентов;
    угрозой появления товаров или услуг – заменителей;
    способностью поставщиков комплектующих изделий и т.д. торговаться;
    способностью покупателей торговаться;
    соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.
      Позиция в отрасли
     Фирмы должны не только реагировать на изменения  структуры отрасли и пытаться самим изменить её в свою пользу, но и выбрать позицию в пределах отрасли. Позиция в отрасли –  это подход фирмы в целом к  конкуренции, а не только её продукция  или то, на кого она рассчитана.
     Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество.
       В конечном счёте фирмы обходят  своих соперников, если имеют  прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на 2 основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает бульшую прибыль.
     Дифференциация  – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей  ценностью в виде нового количества товара, особых потребительских свойств  или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки даёт большую прибыль. 
 
 

     
    Конкурентные  стратегии предприятий  отрасли.
 
В результате стратегических маневров интенсивность конкуренции  может  как усилиться, так и  ослабнуть. Различают отрасли со следующими стратегиями:
    стратегия сотрудничества – ведущие фирмы отрасли заключают тактическое соглашение, направленное на перераспределение прибыли, конкурентная борьба почти избегнута или смягчена;
    наступательная стратегия – ведущие фирмы отрасли предпринимают стратегические действия, угрожающие конкурентам (изменение цен, реклама, сбытовая сеть, угроза отсечения источников поступления, выведение на рынок новых  продуктов);
    выжидательная стратегия – фирмы не берут на себя инициативу, остаются в стороне и не стремятся регулировать конкурентную игру.
     
    Анализ конкурентной позиции. 

Конкуренция должна быть рассмотрена широко, включая  существующих и потенциальных конкурентов  данного экономического пространства: конкуренция с производителями  данной отрасли, с производителями заменяющих товаров, сведения о поставщиках, клиентуре.
Чтобы лучше  обозначить конечные характеристики отрасли, следует изучить по каждой области  стратегической активности предприятия  различные факторы развития конкуренции (в соответствии с таблицей 1). 

    Конкуренция Факторы развития конкуренции
    Борьба  за клиентуру (рост сектора)
      демографическая эволюция
      развитие вкусов
      развитие покупательской способности
      рентабельность
      развитие уровня организации
      развитие уровня информации
    Служащие  отрасли
      развитие степени занятости
      развитие уровня организации
      динамика ставок служащих
    Государственная политика Зволюция отношений  в отрасли:
      фискальная полика;
      таможенная регламентация;
      др.
    Поставщики
      изменение рентабельности
      динамика степени конецентрации
      развитие информационных услуг
      изменение уровня дифференциации продукции
      каналы распределения и реализации товаров
    Товары
      возможные новации
      развитие качества
      развитие стандартизации
      производство замещающих товаров
    Техника производства
      ожидаемые инновации
      развитие производства
      совершенствование квалификации распространения знаний по технике производства
    Техника распределения рекламы
      возможные инновации
      развитие масштабов производства
      совершенствование организации распределительной  сети
    Предприятия-конкуренты
      динамика экономической и финансовой ситуации
      изменение стратегии
      величина капитала при входе в отрасль
      динамика норм прибыли отрасли
 
Табл. 1 Факторы  развития конкуренции 

Основные направления  анализа для определения  места  предприятия на рынке включают:
    изучение товара:
    качество товаров по отношению  к качеству конкурентов;
    существуют ли замещающие товары (в настоящее время или в перспективе)?
    изучение рынка:
    каковы конкуренты по численности, масштабам, их различия?
    какова доля рынка предприятия и его основных конкурентов? Какова её динамика?
    каково географическое распределение и его стабильность?
    исследовательские разработки:
    какой объём средств выделяется на исследовательские работы конкурентами?
    носят ли исследования прикладной характер или фундаментальный?
    изучение ритма запуска новой продукции.
    изучение персонала и его уровня образования:
    сравнение уровней образования персонала данной фирмы и персонала конкурентов;
    сравнение ставок зарплаты;
    изучение форм организации и принятия участия в решениях;
    изучение внутрифирменного климата;
    изучение условий труда.
    изучение производства и производительности:
    какова структура основного капитала?
    каковы его производственные мощности?
    правильно ли используется мощность производства?
    каков уровень производительности?
    изучение снабжения:
    имеет ли предприятия разнообразные источники снабжения в сравнении со своими конкурентами?
    какова система работы складского хозяйства?
    изучение  клиентуры и коммерциализации продукции:
    удалось ли предприятию диверсифицировать свою клиентуру или же оно зависит от небольшого числа клиентов?
    являются ли разнообразными каналы распределения?
    состоит ли клиентура из малых, больших предприятий или индивидуальных потребителей?
    изучение затрат:
    являются ли постоянные затраты значительными по объёму
    больше ли они аналогичных затрат  у конкурентов?
    какова структура затрат у конкурентов?
    изучение цен:
    каковы цены в сравнении с конкурентами?
    если затраты составляют значительную долю, то готово ли предприятие довести цену до минимально возможного уровня, чтобы максимально исключить конкуренцию?
    изучение основных направлений капиталовложений:
    каковы инвестиции конкурентов?
    удалось ли конкурентам эффективно ими распорядиться?
    изучение стратегии финансирования:
    становится ли предприятие в  случае большой задолженность более уязвимым, чем его конкуренты, при изменении экономической ситуации?
    сделало ли предприятие более разнообразными свои источники финансирования или же оно зависит от небольшого числа вкладчиков?
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.