На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Психология управленческих решений

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.10.2012. Сдан: 2010. Страниц: 29. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                                         Введение 

     На протяжении всей своей жизни человек растет, думает, развивается,  сталкивается с какими-то трудностями, пытается их преодолеть и чего-то добиться. И вот он начальник отдела он это человек, имеющий не только высокий чин положение на рабочем месте, но он и начальник, имеющий в своем подчинении работников, людей таких же, как и он со своими проблемами желаниями и амбициями. Для того чтобы руководить коллективом, отдавать им приказы, распоряжения, увольнять человека и т.д. Прежде всего, руководитель должен знать не только как отдать распоряжение, наказать сотрудника или поощрить, но и уметь найти правильный подход к работнику знать, как с ним разговаривать, чем можно заинтересовать человека, для того чтобы он хорошо выполнял свою работу, каким голосом, жестами, мимикой и т.д.
     Значит немаловажным элементом правильного  и грамотного руководства является то, что руководитель должен быть еще и психологом.
     В своей курсовой  работе я хочу  раскрыть такие темы как: “Социальные и психологические методы достижения взаимодействия при ПРУР”, Методы индивидуального и группового принятия решений”, “Проблемы психологического управления в отечественной психологии”.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Психология  деятельности руководителя при принятии управленческих решений 

   На  стиль принятия решения влияет личность руководителя. Можно выделить следующие  типы руководителей, принимающих решения:
1. Руководитель, который стремиться к достижению  успеха в деятельности, считает себя призванным вести за собой исполнителей решения. Не боится риска, положительно мотивирован, активен. Считает себя значимым не только в своих, но и в глазах подчиненных.
2. Руководитель, ориентированный больше на себя, чем на группу исполнителей, стремится к индивидуальному принятию решений. Действует с оглядкой, к риску относится слишком осторожно, уходит от него.
3. Отрицательно мотивированный руководитель, уходящий от самостоятельности, риска. Он боится принимать решения. Как правило, “прячется” за группу, пытаясь снять с себя ответственность. Не любит принимать решения, пытаясь решить проблемы с помощью группы. Не является лидером.
4. Руководитель, не способный к активной работе. Он имеет невротические тенденции  в поведении. Старается не идти  на контакты ни с руководством, ни с подчиненными. Ему хочется уйти полностью от ситуации, где нужны активность, самостоятельность, риск и т.п. Профессионально становится непригодным к управленческой работе.
        В процессе работы руководитель стремится создать у своих подчиненных положительное отношение к работе. Эффективность труда и положительная мотивация находятся в прямой зависимости друг от друга. Чтобы нужным образом воздействовать на подчиненных, руководитель обязан соблюдать целый ряд условий:
    не бояться риска, быть нацеленным на достижение успеха в работе,
    стимулировать подчиненных к творчеству,
    поощрять за хорошую работу, за успехи, даже малые,
    оказывать помощь в работе своим подчиненным,
    не отказываться от принятия решения и не откладывать его реализацию,
    вовремя и правдиво информировать работников,
    правильно оценивать временную перспективу решения задач.
 
         Руководитель воздействует на подчиненных оказанием личного влияния на членов группы и воздействием на каждого отдельного подчиненного через группу.
         Участие в принятии решений является важным мотивационным фактором, так как этим обеспечивается лучшее понимание работниками планов и большее желание реализовать их.
         Р.Лайкерт (психолог) сделал вывод о том, что мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники задействованы в принятии решений.
    Способы взаимодействия руководителя с должностными лицами оказывают непосредственное влияние на процесс принятия решения. А.С.Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия. 

Влияние руководителя Стиль руководства Воздействие руководителя на подчиненных, действия подчиненных Метод принятия решения
Абсолютное  преобладание руководителя 
Сильное преобладание руководителя 
 
 
 
 

Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером 

Конфликтные отношения руководителя с неформальным лидером
Авторитарный 
 
 
Демократический 
 
 
 
 
 

Демократический 
 
 
 
 
 

Либеральный
-жесткое руководство, -подавление  инициативы 

-выслушивание мнений должностных лий,
-оценка  и приспособление их к своей  точке зрения 

-участникам  группы дается возможность аргументировать  свою точку зрения
- активное  обсуждение проблемы 

-подчиненные  вмешиваются в обсуждение проблемы,
-неформальный  лидер пытается навязать свою точку зрения
Единоличное 
 
 
Коллективное 
 
 
 
 
 

Коллективное 
 
 
 
 
 

Единоличное принятие в большинстве случаев
 
Методы  индивидуального и группового принятия решений.
     При принятии конкретного управленческого решения руководитель, помимо понимания того, к какому типу оно относится, должен уметь выбирать правильный метод принятия решения, а именно индивидуальный или групповой. При этом, однако, следует помнить, что даже при групповом принятии решения ответственность за него с руководителя не снимается.
Американские  ученые В.Вруум и Ф.Йеттон из “Центра креативного лидерства” выделяют пять стилей принятия решения. 

Стиль принятия решения Условия его  применения При каких условиях данный стиль не приемлен
1 2 3
Руководитель  принимает решение единолично -достаточное  количество собственных знаний  и (или) информации, -ограниченность  во времени
-если рассматриваемая  проблема не запрограммирована и правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов, -если  высока вероятность, что подчиненные отвергнут решение или возможны разногласия между ними
Руководитель  собирает информацию, а затем принимает  решение единолично -недостаточно  информации, -информация  может быть получена от подчиненных
-в условиях  дефицита времени, -если рассматриваемая проблема не запрограммирована и правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов,
-если  высокая вероятность, что подчиненные  отвергнут решение или возможны  разногласия между ними
Руководитель  консультируется с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимает решение единолично -недостаточно  информации, -информацию  легко получить от подчиненных,
-мнение  подчиненных существенно для  руководителя,
-нецелесообразно  групповое обсуждение
-в условиях  дефицита времени, -если  возможны разногласия между подчиненными  относительно предпочтительного  решения
Руководитель  консультируется со всей группой, а  затем принимает решение единолично -недостаточно  информации, -информацию  легко получить от подчиненных,
-мнение подчиненных существенно для руководителя,
-хорошие  взаимоотношения в коллективе
-в условиях  дефицита времени, -если  имеется вся необходимая информация
Руководитель  делится проблемой с группой, и решение принимается сообща -недостаточно  информации, -оптимальное решение может зависеть от позиций отдельных людей,
-руководитель  вместе с группой наравне участвует  в обсуждении проблемы,
-любой  из нескольких альтернативных  решений могло бы решить проблему
-если имеется   вся необходимая информация, -в условиях дефицита времени,
-если  подчиненные имеют личные цели, не совпадающие с целями организации
 
Ситуация в  России и многих других постсоциалистических странах осложняется тем, что  в большинстве организаций превалируют  и политические, и экономические, а вместе с ними психологические трудности. К сожалению, не только в отечественной психологической науке, но и в самом российском обществе до сих пор не решен принципиальнейший вопрос о том, что представляет собой каждый конкретный член этого общества: его объект или субъект? Не ответив четко и ясно на этот вопрос, невозможно коренным образом преобразовать общество, сделать его демократическим и гуманным.
Можно со всей ответственностью утверждать, что, несмотря на огромное обилие мировой литературы по управлению, буквально каждый современный российский руководитель конкретной производственной организации любой формы собственности и любого уровня функционирования – муниципального, частного, областного или федерального – постоянно нуждается в научно обоснованных рекомендациях и советах при выработке, принятии и реализации своих управленческих решений. Эту далеко не новую мысль ученые повторяют довольно часто и в ее подтверждение называют десятки имен классиков отечественной и зарубежной науки управления.
Но, к сожалению, столь же ответственно можно утверждать и то, что никто, нигде и никогда не сможет дать такого универсального совета, который был бы безоговорочно применим во всех конкретных жизненных обстоятельствах. Управленческая деятельность настолько сложна и многообразна, что давным-давно априори бытует постулат: «Управление – это не только наука, но и искусство!». Но искусство, которое предполагает конкретизацию научных принципов, научных основ, в числе которых психология все более уверенно выходит на существенные позиции.
     В  рассматриваемой ситуации особую  значимость приобретают социально-психологические  исследования делового общения  в самом широком смысле и  именно психологические основы  управления всевозможными организациями  всех форм государственной и  негосударственной собственности с учетом роли человека.  

Проблемы психологического управления в отечественной психологии
Несмотря на свою новизну и малую разработанность, проблема психологического управления достаточно давно привлекала внимание ученых и практиков даже в России, не говоря о хорошо развитых цивилизованных странах, где большинство психологов-профессионалов так или иначе исповедуют принципы гуманистической психологии.
В царской России, да и в Советском союзе первых лет его существования преобладали  психологи гуманистического направления. В особенности много внимания они уделяли психологическому оздоровлению русского народа и научной организации труда (В.М.Бехтерев, С.А.Гиллерштейцев, А.Ф.Шнирман и другие).
Позднее обращение  к психологическим аспектам управления тоже было связано с движением НОТ и взрывом общественного интереса к инженерной психологии. Один из современных классиков отечественной психологии Б.Ф.Ломов отмечал, что использование достижений психологии ”в общественной практике становится важнейшим условием роста производительности и улучшения качества труда, повышения эффективности производства и управления, развития техники и технологии, совершенствования общественных отношений, улучшения качества воспитания и образования новых людей, формирования нового человека”.
Таким образом, подчеркивалось, что практической, конечной формой психологического исследования должен выступать процесс изменения, воздействия, оптимизации конкретной деятельности, общения, управления, функционирования организации в самом широком смысле этого понятия.
Современной отечественной  психологией достаточно четко осознается настоятельная необходимость не только прикладных направлений психологии, но и развитие( наряду с традиционным научно-исследовательским) научно практического направления. Подчеркивается, что это направление позволит психологии стать “не только познающей… но и действующей наукой” и в итоге превратится в “ особую область профессиональной практической деятельности”. Указывается, что наряду с описанием, объяснением, пониманием собственной функцией психологии должно стать применение психологических знаний на практике. Для обозначения этой функции предлагается использовать понятия “психологическое управление”  или “психологическое воздействие”.
В литературе, как мы увидим, достаточно убедительно обосновывается необходимость дальнейшего изучения управления(человеческим фактором), а именно той его стороной(составляющей), которая обусловлена личностными закономерностями и механизмами психической регуляции деятельности и поведения.
“В психологии под “человеческим фактором” понимается широкий круг социально-психологических, психологических и психофизиологических свойств, которыми обладают люди и которые, так или иначе, проявляются в их конкретной деятельности. Речь идет прежде всего о потребностях и способностях человека, о мотивах его поведения, его интересах и творческих возможностях, трудоспособности и работоспособности, об интеллекте и эмоциях, о воле и характере, сознании и самосознании, о формировании социальных установок и ценностных ориентаций”, - пишет В.Ф.Ломов.
Следовательно, человеческий фактор (в психологическом  его понимании) оказывается разномасштабной, многомерной и многоуровневой реальностью.
 В контексте  данной работы представляется  целесообразным остановиться на проблемах психологического управления, связанного с функционированием именно человеческого фактора, а именно с его психологией людей в производственной организации  возникающие здесь проблемы требуют, главным образом (хотя и не всегда), социально-психологического уровня анализа. 

             Совершенствование психологического
          управления и совместная  управленческая 
            деятельность в  рыночных условиях. 

Структура любого коллектива не остается неизменной. Решающее влияние на ее изменение оказывает эволюция целей деятельности, применяемые техника и технологии, подбор, расстановка, обучение кадров, рост их профессионального мастерства, повышения организованности, дисциплинированности, трудовой активности и.т.п.
Итак, социально-психологический аспект управления многогранен: тут и психологический климат, и удовлетворенность трудом, и текучесть кадров, и адаптация новичков, и соревновательность, и многие другие особенности. В предпринимательской организации особенно значимыми характеристиками, как правило, оказывается искренность, сработанность и сплоченность людей.
В.В. Новиков  в качестве ведущих социально-психологических  факторов управления, формирования и  развития коллектива выделяет следующие: мотивация труда именно в этой организации, стабилизация кадрового состава, адаптация новых сотрудников, благоприятный психологический климат, психологические аспекты стимулирования добросовестности и инициативности. Он считает, что целенаправленное использование этих факторов делает процесс развития коллектива целенаправленно управляемым.
Любой работник являясь членом конкретного  коллектива, занимает в ней определенную позицию, то есть имеет свою социальную роль. Под социальной ролью в нашем  контексте понимается нормативная  система действий, ожидаемая от индивида в соответствии с его местом в конкретной системе социальных отношений.
Социальная  роль обусловлена профессионально-квалификационными  характеристиками работника, его функциональными  обязанностями, а теперь и количеством  акций или размером доли собственности предприятия; функциональная роль каждого члена коллектива определяется обычно должностными инструкциями. Эффективность выполнения работником должностных обязанностей обусловлена рядом факторов:
    индивидуально-психологические особенности личности (темперамент, способности, характер, воля и др.),
    общая готовность работника принять данную роль,
    самооценка собственного ролевого поведения,
    состояние адаптированности личности к социально-производственной обстановке.
Руководитель  или менеджер непременно должен учитывать эти обстоятельства (факторы) в своей работе с людьми, ибо: ”Знание психологии людей- основа управления! “
Рассматривая  коллектив как объект управления, мы уже обращали внимание на различия в поведении людей в зависимости  от пола, возраста. Комплекс же  индивидуально-психологических качеств личности еще более разнообразен и сложен, но в данной работе мы не ставим задачу детального рассмотрения психологических особенностей личности.
Руководитель, разумеется, должен знать все сильные и слабые стороны своих подчиненных и эти знания использовать при расстановке исполнителей, распределении ролей, при организации рабочего места и режима труда, при разрешении конфликтов и т.п. Так, работники, обладающие различными темпераментами, могут достигать одинаково высокого уровня профессионального мастерства, только пути достижения у них будут различны.
Вместе  с тем для успешного выполнения должностных обязанностей необходимо не только знание и понимание официальных  предписаний, но и психологическая готовность самого работника принять данную роль, его последующая активность. Если человек морально не готов занимать определенную должность, и эта должность, по его мнению, ниже его возможностей, то это приводит к пассивности, равнодушию. У одних может развиться комплекс неполноценности, у других – агрессивности. Важную роль при этом играет ответственность как свойство личности. Разумеется, все это значимо при относительной удовлетворенности работника заработком.
Эффективность выполнения работником должностных обязанностей обусловлена также особенностями его самооценки собственного ролевого поведения в системе управления. Встречаются ситуации, когда субъективное понимание личностью отдельных элементов своей должностной роли не полностью соответствует требованиям со стороны коллег. Анализ особенностей должностной роли и самооценок ролевого поведения в сочетании с определенными корректирующими мероприятиями может быть использован с целью оптимизации управления. Очень важную роль может играть в этом материальное стимулирование.
Важным  показателем освоения той или  иной профессионально- функциональной роли является состояние адаптированности  личности к  социально – производственной обстановке. Выделяют два вида производственной адаптации: профессиональную и социально- психологическую.
Под профессиональной адаптацией подразумевается полное и успешное овладения работником новой профессией, приспособление к  условиям и организации труда.
Под социально- психологической адаптацией понимается успешное вживание личности в рабочий коллектив, принятие групповых норм.
На начальном  этапе адаптации новичка наибольшее значение имеет его психофизиологическое приспособление к условиям профессиональной деятельности, превращения его индивидуальных способностей в профессионально  важные качества и т.д. Но по мере овладения профессией все большее значение начинают приобретать социально- психологические аспекты адаптации.
Насколько активно будет проходить адаптационный  период, зависит не только от индивидуально- психологических особенностей личности. В.В.Новиков считает, что  “в роли основного социального субъекта адаптации выступает чаще его коллектив, а не отдельная личность. Именно коллектив может оптимально организовать адаптацию каждого своего нового члена”
Об успешности протекания процесса адаптации судят по ряду показателей. Объективными показателями оценивается реальное поведение работника по выполнению им требований коллектива. К ним относятся: выполнение норм выработки при высоком качестве работы, инициативность в работе, соблюдение трудовой дисциплины, повышение профессионального уровня, участие в многосторонней жизни коллектива.
Субъективные  показатели адаптации характеризуют  степень реализации работником интересов  в осуществляемой им работе. К ним  относятся: удовлетворенность профессией, специальностью, условиями и организацией труда, уровнем заработка, коллективом, социально- бытовыми условиями.
В основе руководства группой становится самоуправление, опора на всех членов группы. Требования предъявляются через  коллектив, от имени коллектива.
В рамках любой крупной организации функционирует  множество коллективов, которые  отличаются друг от друга по существенным признакам: по решаемым ими задачам, по численности и другим социально- демографическим признакам.
Психология  основного коллектива организации – это сложное общественное явление, имеющее определенную структуру. В.В.Новиков выделяет следующие составляющие этой, во многом относительно самостоятельной психологии:
1) психологические особенности формальных групп (цех, участок, бригада),
2) психологические  особенности неформальных групп  (друзья, соперники, конкуренты),
3) психологические  особенности демографических групп  (возрастные и половые группы, молодежь, пенсионеры, женщины и  др.)
4) психологические  особенности профессиональных групп,
5) социально  обусловленные психологические  особенности отдельных личностей.
Разумеется, чтобы эффективно руководить любой  организацией, нужно знать все  психологические особенности коллектива этой организации.
Наши  собственные исследования и личный эмпирический опыт позволяют сделать вывод, что познание психологических составляющих коллектива вполне реально, они диагностируемы и управляемы. Конечно же, это все требует весьма тщательного и довольно длительного изучения конкретных явлений, которые формируют те или иные социальные или социально- психологические образования, а также те факторы, которые могут быть использованы для изменения ( управления) течением назначенных явлений. Всякий раз необходимо детально разобраться не на уровне малой группы (чему посвящено, по традиции, большинство социально- психологических исследований) и даже не на уровне первичного трудового коллектива, а, как минимум, на уровне целостной производственной организации.
Такая постановка вопроса о психологии производственной организации довольно нова была и лет 15-20 назад, но актуальная еще более в сегодняшних условиях жизнедеятельности нашего общества на путях к рынку.
Естественно, задача серьезного изучения психологии производственной организации, как  правило, одному исследователю не по силам.
Предприятие служит для его работников не только сферой материального производства, но и основной средой обитания, удовлетворения многообразных потребностей и интересов, главным средством развития личности. С точки зрения системного подхода совокупность всех производственно- экономических и социальных функций промышленного предприятия и позволяет рассматривать его как производственную организацию. При этом следует подчеркнуть, что системная природа любого предприятия основывается на самом характере производства. Именно тип производства как базисное начало всякой общественной системы “определяет место и удельный вес всех других явлений и отношений системы“. Общество в этом плане вообще характеризуется доминированием социального содержания, “которое выступает как примат социального начала“. Но не случайно сейчас всюду звучит приоритетная значимость человеческого фактора в стратегии управления.
Отметив некоторые аспекты сущности современной  производственной организации, мы имеем  реальное основание оценить эффективность средств управления ею и предложить возможные пути использования психологических методов.
Объектом  управленческой деятельности руководителя является, как известно, производственная организация в целом, со всеми  ее техническими, экономическими и человеческими составляющими. Главными объектами управления на этом уровне выступают: организация основного и вспомогательного производства, материально- техническое обеспечение, планирование внедрение новой техники, маркетинг, снабжение, сбыт, культура труда и т.д.
Напомним, что психологическое управление – это система целенаправленных воздействий: мероприятий, операций, процедур, хорошо психологически оснащенных и обоснованных, ориентированных на изменение локально существующей производственной ситуации. К примеру, элементом психологического управления является социально- психологическое организационное проектирование.
Материалы наших исследований и опыт управленческой деятельности убеждают, что с целью  получения необходимого изменения  в организации далеко не всегда требуется использование принципиально новых, специально изобретенных психологических приемов.
Напротив, чаще всего достаточно самых обычных  для повседневного функционирования организации мер воздействия, которые  лишь психологически осмыслены и применены именно с учетом психологии конкретного коллектива. Вместе с тем для подобного воздействия и получения нужного спектра изменений необходимо учитывать все многообразие форм взаимодействия различных структур и подструктур производственной организации, а следовательно, одновременного или последовательного привлечения возможностей многих наук, ибо даже самое понимание производственной организации как системы непременно выходит за рамки самой разносторонней науки. Вот почему мы все чаще ведем речь о “команде управленцев“.
В этой связи представляет большой интерес  постановка вопроса о сущности, формах и способах применения психологических  методов.
“Эти методы, - пишет Ю.М.Забродин, - нужно довести до такой формы, которая стала бы “работать“ в реальной жизни, а значит, перестала бы быть ”психологической“ и превращалась бы в реальные общественные, межличностные и другие отношения“. Речь идет об адаптации “психологических приемов“ к обыденной жизнедеятельности производственной организации, и это, на наш взгляд, весьма продуктивная мысль.
В повседневной научно – практической деятельности авторов эта идея нашла воплощение в форме организационных проектов управления. Вместе с тем мы считаем, что использование таких приемов  психологического управления не может быть прерогативой одних только профессиональных психологов, работающих на предприятиях.
“Наша конечная цель, - пишет Ю.М. Забродин, - объединить знания с детально разработанной системой методов его применения и тем самым превратить психологические знания в умения психологов работать с реальными объектами“.
Думается, “умение работать с реальными объектами” необходимо прежде всего именно руководителям производственных организаций, всей “команде управленцев”, а не только психологам. Более того, и сам процесс объединения знания с практикой, и детальная разработка системы обсуждаемых методов тоже не могут происходить без участия профессиональных управляющих, вне рассмотрения производственной организации как системы и элементов психологического управления как необходимых средств и методов современной управленческой деятельности. Давно пора обогатить каждого руководителя психологическими знаниями, как это делается на Западе.
Исследовательская и управленческая практика свидетельствует  о том, что психологическое управление вообще и, прежде всего, социально –  психологическое проектирование оказываются  весьма действенными и результативными  в самых разных производственных ситуациях, когда многие, хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом методы управления оказываются малоэффективными. 
 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 
         

    
    «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», М.:  «издательство «экономика»», НОРМА 1997г.
    Аверченко Л. К., Залесов Г. М., Мокшанцев Р. И., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. Новосибирск: НГАЭиУ;     М.: ИНФРА-М, 1997. 150 с.
    Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе: Практическое пособие с образцами документов. М.: ЗАО «Интел-Синтез»,       1998. 224с.
    Бутов Р. Мобильность кадров // Управление персоналом, 2000г.,№6.
    Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. Учеб. Пособие. - М.: ГАУ, 1993.
    Евенко Л.Н. Эволюция концепции управления человеческими ресурсами. Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 1996. - 312 с.
    Журавлев П.В. Менеджмент персонала, М.: Экзамен, 2004. -440с.
    Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Дело, 1993. - 304с.
    Катков В. Новые требования к положениям о подразделениях и должностным инструкциям. М.: «Управление персоналом». 1999. №1. С. 75;
    Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1994.
 
 
    
    Логинова  А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом. // УЛ., 1998 г., №7.
    Менеджмент организации. Учеб. пособие/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саламатина. М.: Инфра-М, 1995.
    Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента,          М.: -Дело, 2002. - 702с.
    Норберт Том. Проблемы теории и практики управления 2000.-98с.
    Основы управления персоналом / под ред. З.П.Румянцевой,         Б.М. Генкина, М.: Высшая школа, 1996.- 383с.
    Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. М.: РИЦЛО "Мегаполис-Контракт", 1993.
    Сальникова Л.Н. Управление персоналом: Учебное пособие, Ярославский государственный университет. Ярославль 1999. -40с.
    Сергеев И.В. Экономика предприятия, учебное пособие,                М.: Финансы и статистика, 2000. - 304с.
    Травин В.В, Дятлов В.В Основы кадрового менеджмента. М, 1995.
    Управление персоналом организации: Учебник /                             под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2000. 512 с.
    Управление персоналом: Учебник для вузов /                                   под ред. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б. Л., М.: Банки и биржи,  ЮНИТИ, 1998. 423 с.
    Фархутдинова Р.А. Система менеджмента. Пособие. М.: Финансы и статистика, 1997. - 352с.
    Цандер Э. "Практика управления". Москва, 1993г.
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
     С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.
    Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд
проблем, связанных с изменением в системе  управления персоналом (УП)
организации. В силу   этого особую важность и практическую значимость
приобретает эффективное УП. До недавнего времени  это понятие практически отсутствовало    в управленческой практике, хотя в каждой   организации   существовала   подсистема   управления   персоналом (отдел кадров),  в обязанности,  которой входили     прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило,   имели   низкий   организационный   статус,   являлись   слабыми   в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). Поэтому отдел кадров не являлся ни методическим, ни информационным,  ни координирующим центром кадровой работы организации.
    Современным кадровым службам не достаточно только оформлять
приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно
должны превращаться в центры по разработке  и реализации стратегии
организации труда, цель которой повышение производственной, творческой
отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития
кадров, обеспечение  справедливой оплаты труда и т.д. Формирование    кадров   не   должно   рассматриваться    как   просто нахождение   подходящих   людей      для   конкретных   работ.   Необходимо принимать во внимание то, как они будут вписываться в социальную и культурную структуру организации.
 

 

В связи  с этим выбранная тема дипломной  работы является особенно актуальной на сегодняшний день.
     Целью данной работы является совершенствование  системы управление персоналом на примере  ЯЗДА. В соответствии с этим задачами работы являются следующие:
      изучение теоретических основ управления персоналом;
      проведение анализа использования персонала на ЯЗДА;
      разработка  направлений  совершенствования  системы  УП  на предприятии;
      разработка кадровой политики в области планирования, отбора и подбора персонала.
      Для успешного разрешения поставленных задач в работе были использованы следующие методы: анализ литературных источников, журнальных статей, законодательных  актов и документов по системе  менеджмента - качества ИСО 9000-2001, расчет и анализ показателей использования персонала, сравнительный анализ, факторный анализ.
      В первой главе были рассмотрены теоретические  вопросы рассматриваемой проблемы: понятия, цели и основные концепции, и подходы к управлению персоналом. Во второй главе проанализирована управления персоналом на ЯЗДА, проведена оценка использования персонала и описана существующая кадровая политика. В третьей главе на основе проведенных исследований выявлены основные направления совершенствования системы управления персоналом на предприятии, с учетов выявленных направлений совершенствования разработан проект кадровой политики ЯЗДА, в котором нашли отражение следующие направление работы с персоналом: планирование потребности в персонале, подбор и отбор персонала.
      Результаты  дипломной работы могут быть использованы для совершенствования кадровой политики на ЯЗДА.
 


      ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
            ПЕРСОНАЛОМ ПРОМЫШЛЕННОГО  ПРЕДПРИЯТИЯ.
1.1 Основные подходы  и концепции управления  персоналом.
     Одна  из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического [4].
    Экономический подход
     Экономический подход к управлению дал начало концепции  использования трудовых ресурсов. В  рамках этого подхода ведущее  место занимает техническая (в общем  случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо [9].
     Среди основных принципов концепции использования  трудовых ресурсов можно выделить следующие:
    обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;
    соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
 
 

 
 

    фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
    соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
    достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
    обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
    достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
    обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.
Таблица 1.
      Характеристика  условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода 

   Условия эффективности
Особые затруднения
Четкая  задача для исполнения Сложность адаптации  к меняющимся условиям
Среда достаточно стабильна
Неповоротливая  бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность
 


  управленческой  структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
Производство  одного и       того же продукта
Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные
последствия (поскольку мотивация персонала
сводится  исключительно к внешнему
стимулированию, то даже незначительных
изменений в схеме стимулирования достаточно для
непредсказуемых последствий)
Человек согласен быть    деталью  машины и
       ведет себя как
       запланировано
Дегуманизирующее воздействие на работников (использование  ограниченных возможностей
персонала может быть эффективным при низко
квалифицированном труде)
    Органический  подход
     Органический  подход включает концепцию управления персоналом и концепцию управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации [9].
     Акцентирование  внимания на человеческом ресурсе способствовало началу нового представления об организации. Она стала восприниматься  

как система, существующая в окружающей среде. В  этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную  реальность.
     Первая  ввела в научный оборот такие  ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение  организации.
     Вторая, приняв в качестве образца для  описания организационной реальности функционирование человеческого мозга перерабатывающий, позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления и контроля.
     Иллюстрацией  первой возможности является использование  положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом
Таблица 2.
 Соответствие  деятельности  по управлению  персоналом, доминирующим потребностям  личности. 

Доминирующая  потребность
    Деятельность  по управлению персоналом
Самоактуализация Побуждение  служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих
Самоуважение Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность
Социальные  потребности Работа должна позволять общаться с коллегами  и ощущать нужность людям
Потребность в безопасности Работа должна позволять сотрудникам ощущать  свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и
 


  социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда
Физиологические потребности Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии - заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать, по крайней мере, на восстановление работоспособности
    Гуманистический подход
Гуманистический подход исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей [9].
     Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненность найма превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.
 

 

     Согласно  гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.
     Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?
     Каждый  аспект организации нагружен символическим  смыслом и помогает создавать  реальность. Особенно "объективны" организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции и стандартизированные процедуры  деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.
     С точки зрения данного параметра  важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как "свою собственную") и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям  

в связи  с переменами в условиях жизни  и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным
правилам и  исповедуют разные принципы (табл. 3). 

Характеристика  системы ценностей (степень их выраженности)
Характеристика  нормативной системы предприятия
    Адаптивность
Консерватизм Нормы одни для  всех Много норм для различных групп или слоев
    Сильная
    Сильный
Политический  конфликт Сильная и адаптивная
организационная
культура
    Умеренная
Умеренный Организационная культура,
пригодная для
одной стратегии
Стратегический  конфликт
    Слабая
    Слабый
    V
Организация на грани распада Организация существует  как
набор
автономных
групп
    Сильная
    Слабый
Организационный конфликт Адаптивная организационная
культура
    Слабая
Сильный Сильная организационная
культура
Конфликт "вакуума
власти"
    Таблица   3.   Соотношение   нормативного   и   ценностного   аспектов
организационной культуры
 


     Позитивная  роль гуманистического подхода в  понимании организационной реальности состоит в следующем.
    Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.
    Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.
 
     
    Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.
    В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе
 


совместной деятельности людей.  

 
Подход
 
Метафора
Концепция управления персоналом Основные задачи управления персоналом
Экономический  
Механизм
Использование  человеческих ресурсов Отбор способных  работников, стимулирование, нормирование труда
Органи ческий
 
Личность
Управление  персоналом Изучение специфики  потребностей, разработка различных  программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологические, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)
   
Мозг
Управление  человеческими      ресурсами Обучение персонала - углубление, как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гумани  стичес кий
 
Культура
Управление человеком Адаптация, развитие культуры организации - задание ценностей, формирование правил и норм, символизация.
    Таблица 4. Сравнительная  оценка подходов.
 

 
 

1.2 Основные подходы  к кадровой политике
     Для определения основных направлений  кадровой политики организации используются основные подходы к управлению персоналом :
системный, процессный, ситуационный.
    Системный подход:
Системный подход используется для определения  количественного и качественного  планирования персонала на основании  проведения маркетинговых исследований, эффективного управления с использованием систем мотивации и НОТ, проведения социальной политики, направленной на удовлетворение потребностей коллектива, развития коммуникаций и перспективных методов управления
     Система - это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность и единство.
    Основные  системные принципы.
      Целостность свойств системы и их взаимозависимость.
    Структурность - возможность описания системы через установление ее структуры; обусловленность поведения системы не столько поведением ее элементов, сколько свойствами ее структуры.
    Взаимосвязь структуры и среды - система формирует и проявляет свои свойства в процессе активного взаимодействия со средой.
    Иерархичность - каждый компонент системы может рассматриваться как система.
    Множественность описания каждой системы - сложность системы, сложность ее моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы.
     Система кадрового менеджмента - система  научных подходов и методов, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений и эффективному функционированию предприятия. 

 


     Системный подход к решению проблем совершенствования  системы управления персоналом ориентирует  исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадрового состава и квалификации, информационных систем, программ, методов и моделей, технологии управления, средств коммуникации и характера связей компонентов между собой и внешней средой [6]
    Процессный  подход:
     Процессный  подход - управленческая концепция, согласно которой управление есть непрерывная  серия взаимосвязанных действий или функций управления. Методология  процессного подхода имеет более широкое применение (если не универсальное). Под процессным подходом понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес процессами предприятия (рис.1).
 
 

Рис 1. Основные элементы процессного подхода 
 
 

     В рамках процессного подхода любое  предприятие рассматривается как  бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.
     Процессный  подход в управлении позволяет устранить  фрагментарность в работе, организационные  и информационные разрывы, дублирование функций, нерациональное использование  материальных и людских ресурсов, а также значительно сократить  операционные издержки. Среди российского менеджмента есть четкое понимание, что проблемы эффективности работы компании - это проблемы процессов, а не отдельных функций и задач. Процессный подход заставляет предприятие думать о том, что оно делает, с позиции клиента и в терминах конечных продуктов [11].
    Ситуационный  подход
     Ситуационный  подход внес  большой вклад  в  теорию управления, используя возможности  прямого приложения науки к конкретным ситуациям
и условиям. Центральным моментом СП является ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
       СП признает, что общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Например, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. 
 

 Однако  существует множество способов  построения организационных структур - может быть создано много  или мало уровней управления. Руководители среднего и низового  звеньев могут получить большую  долю участия в принятии решений,  или наоборот - руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации и так как ситуация может меняться, руководство должно решить как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации[2].
     Ситуационный  подход - пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными  конкретными ситуациями для того, чтобы достичь цели организации более эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций [5]. 
 
 
 
 
 
 

 


1.3 Функции, виды  деятельности и  методы управлении
персоналом
    Анализ     теоретических     источников     литературы     по     проблеме
классификации принципов и функций управления персоналом показали, что одного методологического  подхода к данной проблеме не существует. Каждое предприятие должно ясно представлять, как оно будет развивать свой потенциал успеха, важным компонентом которого являются способности персонала. Процессуальные функции включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала. Профильные функции — контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных  функций.[11]
    Процессуальные  функции управления персоналом:
     Ключевые  функции по управлению персоналом могут  рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.
    Определение кадровых  потребностей:
     Общая потребность в специалистах и  служащих определяется в зависимости  от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний. Исходными данными для необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Более точные расчеты численности проводятся раздельно по категориям персонала исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм, а также норм обслуживания станков и аппаратов, и т.д. [1] 
 
 

    Набор кадров:
     Набор кадров осуществляется как за счет внутренних ресурсов предприятия, так  и за счет внешних источников (со стороны). Привлечение кадров из внутренних и внешних источников имеет свои преимущества и недостатки. Внутренние источники дают шансы служебного роста для сотрудников, повышаю престиж работы в организации, заинтересованность в эффективном труде, улучшает социально-психологический климат на производстве. Привлечение работников из внешней среды организации дают более широкие возможности выбора, полностью покрывает потребность в кадрах, позволяет использовать высококвалифицированные, уже подготовленные кадры, дает новые импульсы для развития организации. Новый человек в организации может добиться более быстрого признания.
    Развитие персонала:
     Профессиональное  развитие персонала представляет собой  процесс подготовки сотрудника к  выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации  создают специальные методы и  системы управления профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Профессиональное развитие оказывает влияние, повышает квалификацию сотрудников, обогащает новыми знаниями, навыками, умением, делает их конкурентно способными на рынке труда.
     Большой потенциал развития персонала имеется  на рабочих местах. Намечаются изменения  в планировании карьеры. Карьерные  устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения  вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, например, в форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием.
Определенные  шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в настоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний. 

    Использование персонала:
     В рамках этой функции речь идет о  конкретном закреплении сотрудников  за определенными задачами. И далее  в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная  для эпохи индустриализации, а  именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и "обогащению" труда (предоставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.). Важным аспектом использования персонала может стать внедрение частично автономных рабочих групп, на которые возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и установок.
    Сохранение  персонала:
     Эта процессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и  повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.
    Сокращение  персонала:
     Динамика  внешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инструментами сокращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по  косвенному устранению  избытка персонала -  отказ от
продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное  перемещение кадров. Средством регулирования  уровня занятости служат также гибкие формы организации труда.
    Профильные  функции управления персоналом:
     Характерная их особенность состоит в оказании непосредственного влияния на все  рассмотренные выше процессуальные функции.
     Контроллинг заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала. В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга, а также с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.
     Маркетинг как функция состоит в создании благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно повышаются.
     Во  внутрифирменной информационной системе  могут эффективно использоваться новые  средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал   не   оказался   перегруженным   ею,   так   как   внутренние   сети
     обеспечивают  быстрый обмен данными, причем в  больших объемах. Необходимо также  адекватное понимание информации партнерами по коммуникации. По-прежнему большое значение сохранят печатные средства информации. Быстрое поступление электронных данных часто требует их последующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и структурные перестройки. 

      Организация управления персоналом включает собственно функциональный(е) отдел (ы) по работе с персоналом и линейных руководителей. Вопрос о централизации (децентрализации) работы с персоналом в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между отделами персонала и непосредственными' руководителями. На практике при структурировании централизованных в отделах персонала задач в основном используются три модели: распределение по подфункциям (например, развитие персонала, отбор персонала и т.п.); т.н. система референтов, при которой референты-сотрудники отдела персонала отвечают соответственно за определенные группы работников фирмы; комбинация обеих этих моделей.
     Между функциональными и линейными  руководителями необходимо разграничение  в обязанностях, принятии решений  и ответственности по вопросам управления персоналом. Линейный руководитель - это руководитель подразделения, занимающегося основной для данной организации деятельностью и несущий непосредственную ответственность за реализацию ее целей. Функциональный специалист (руководитель) - это сотрудник (руководитель) отдела, обеспечивающего нормальное функционирование линейных подразделений.
     Взаимодействие  специалиста функциональной службы и линейных подразделений по вопросам управления персоналом характеризует во многом эффективность работы организации. Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение цели организации и уполномочены принимать решения о том, как использовать ресурсы, т.е. принимать решения о производстве, продажах, закупках, персонале и др. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключена в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых решений. 

      Управление  персоналом включает в себя следующие  виды деятельности:
      анализ рынка труда и управление занятостью;
      планирование потребности в кадрах различной квалификации на основе стратегии предприятия и его кадровой политики;
      разработка критериев оценки и моделей специалистов;
      подбор и отбор кадров;
      адаптация персонала к меняющимся условиям внешней и внутренней среды предприятия;
      аттестация персонала;
      подготовка и переподготовка кадров, профессиональное обучение, планирование карьеры;
      обеспечение рациональных условий труда; нормирование труда;
      создание оптимального социально-психологического климата; профилактика и ликвидация конфликтов;
      эффективная организация труда всех сотрудников организации;
      разработка систем мотивации труда, повышение его эффективности;
      дифференцированный подход к оплате труда, обоснование структуры доходов; разработка систем оплаты труда;
      разработка и осуществление социальной политики предприятия;
      организация проведения тарифных переговоров между работодателями и коллективом предприятия [15].
     Методы  управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал. 
 

      Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.
     Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим  персонал в целом на: соизмерение  затрат на производство продукции с  результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах   труда.   Основными   инструментами   хозяйственного   расчета
являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость,
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.