Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Ответы на вопросы

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 13.10.2012. Год: 2010. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Челябинский государственный университет»


Факультет управления

Кафедра менеджмента



УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Контрольная работа



Выполнил(а)____
Группа____
Проверил(а)___
Оценка___




Челябинск
2010
Содержание
Тема 1. Человеческий фактор в трудовой деятельности.
2. Общее содержание и составляющие трудового потенциала персонала организации……………….3
Тема 2. Методология управления персоналом.
2. Организационно-распорядительные (административные) методы управления персоналом………………6
Тема 3. Система управления персоналом организации
2. Положительные стороны и недостатки различных организационных структур управления персоналом фирмы………9
Тема 4. Стратегическое управление персоналом организации
2. Этапы разработки стратегии………………15
Тема 5. Планирование работы с персоналом в организации
2. Проблемы управления персоналом……………….19
Тема 6. Мотивация трудовой деятельности
2. Основные теории мотивации персонала фирмы………23
Тема 8. Технология управления персоналом и его развитием в организации
2. Работа с резервом в фирме………………...27
Список литературы………………31










Тема 1. Человеческий фактор в трудовой деятельности.
2. Общее содержание и составляющие трудового потенциала персонала организации
Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда [3,с.64 ].
Основными компонентами трудового потенциала работника являются:
    психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;
    социально-демографич ская составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;
    квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
    личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.
Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.
Важной, но до конца не решенной является проблема оценки трудового потенциала, с помощью которой можно измерять и интенсивно использовать личный трудовой потенциал. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала.
Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.
Балльная оценка (по 7-10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала.
Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:
Фп = Фк - Тнп , или Фп = Ч * Д * Тсм ,

где Фп - совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час; Фк - величина календарного фонда времени, час; Т - нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми - выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и т.п.); Ч- численность работающих, чел.; Д- количество дней работы в периоде, дн.; Т- продолжительность рабочего дня, час [3,с.65 ].
Следовательно, величина совокупного потенциального фонда рабочего времени - это объемная величина времени работы для выполнения производственного задания данным коллективом работников. Однако сегодня использовать для оценки трудового потенциала только количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала.
Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:
ТП = Чр*Ср*Зр*Кк*Кп
где Чр - численность персонала, чел.; Ср - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.); Зр - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле:
Зр=dз+?(1- dз)
где dз - удельный вес закрепившихся работников, %; ? - длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации; Кк- показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле:
Кк=1+V(?-1)
где V- удельный вес квалифицированных работников в общей численности; ? - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 1,0 до 6,0; Кп - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.
Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах [9,с. 32]:
- соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;
- обусловленность структуры трудового потенциала материально-веществе ными факторами производства;
- эффективное использование трудового потенциала;
- создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.





Тема 2. Методология управления персоналом.
2. Организационно-распорядительные (административные) методы управления персоналом
Организационно-распорядительные (административные) методы управления персоналом - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении [6,с. 58].
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологич ские методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методи еское инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.
Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-техническ е нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремон ные (например, нормативы планово-предупредите ьного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженч ские и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управл нческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычисли ельном центре (ИВЦ) [11,с. 140].
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методи еского инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методи еского инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономическ й задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.
Акты организационного нормирования и организационно-методи еского инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации [6,с.59 ].
Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.
Тема 3. Система управления персоналом организации
2. Положительные стороны и недостатки различных организационных структур управления персоналом фирмы
Организационная структура - это те элементы, из которых состоит организация и способы взаимодействия между элементами, в нее входящими.
Создавая организационную структуру управления, менеджер ставит задачу создать совокупность устойчивых связей, которые должны обеспечить стабильность организации и реализацию ей своих стратегических целей.
Возникновение организационной структуры связано с процессом разделения и специализации труда по горизонтали и вертикали [3,с.45 ].
Существуют следующие модели организационных структур.
Линейно-функциональн я организационная структура - первая по времени возникновения организационная структура. Это такая структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по принципу выполняемых ими функций: технических (производство); коммерческих (закупка, продажа); учетной; финансовой; обеспечения безопасности (охранять материальные блага и персонал); административной (руководство, контроль, предвидение, организация).
Функциональная структура до недавнего времени являлась наиболее распространенной и применялась во многих производственных и непроизводственных структурах.
Основные положительные качества линейно-функциональ ой
организационной структуры.
Централизация. Определяется тем, что функциональные руководители отвечают только за реализацию отдельных производственных функций, а ответственность за производственный процесс в целом лежит на генеральном директоре предприятия. В соответствии с этим распределяются и полномочия в принятии решений. Линейно-функциональн я структура является самой централизованной из всех структур.
Профессионализм. Определяется специализация функций руководителей. Такая структура стимулирует повышение квалификации работника за счет продвижения по службе. Функциональная структура улучшает каналы коммуникации внутри функциональных департаментов (люди говорят на одном языке и понимают друг друга). Как правило, работники специализированных профессиональных департаментов получают моральное удовлетворение от возможности профессионального роста, и заинтересованы в адекватной оценке специалистами их профессиональных качеств.
Экономичность исключает дублирование функций в различных звеньях организационной среды. Функциональный департамент решает вопросы, относящиеся к его компетенции, во всех других функциональных звеньях.
Отрицательные стороны линейно-функциональн й организационной структуры.
Возможна чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов, а, следовательно, это проблема эффективной межфункциональной координации. Фактически здесь есть только одно лицо, которое отвечает за конечный результат деятельности организации - ее руководитель.
Замедленность реакции организации на воздействие внешней среды.
Перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления.
Ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации.
Функциональная модель управления ведет к формированию определенного типа и стиля руководства - авторитарно-бюрократ ческого.
Дивизиональная организационная структура появилась впервые в 20-е гг. XX в. В настоящее время более 75% крупных фирм на Западе строятся по дивизиональной модели управления [8,с.84 ].
Дивизиональная структура управления основана на диверсификации деятельности компании. Модель предусматривает полную или частичную автономию рыночно ориентированных организационных звеньев от головного офиса компании.
Виды дивизиональной организационной структуры.
Клиентская организационная структура. Возникает тогда, когда у компании появляется несколько групп покупателей со своими специфическими потребностями. Она обслуживает только свою группу, являясь независимой коммерческой единицей.
Продуктовая организационная структура. Дивизионы формируются на основе производимой продукции. По сути, каждый дивизион является самостоятельной однопродуктовой компанией со своим директором, отделом сбыта и т.д.
Региональная организационная структура. Региональные дивизионы широко используют компании, занимающиеся международной деятельностью. Они позволяют лучше реагировать на изменения конъюнктуры местной законодательной базы и потребности клиента.
Положительные стороны дивизиональной организационной
структуры.
Руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сосредоточиться на решении стратегических задач.
Использование дивизионами преимуществ рыночной специализации, эффективность дивизионов в условиях динамичной внешней среды.
Организационная гибкость, возможность применения в дивизионах разных организационных структур в зависимости от специфики среды функционирования дивизиона.
Опыт руководителей работы на дивизиональном уровне - хорошая школа подготовки менеджеров высшего эшелона.
Отрицательные стороны дивизиональной организационной
структуры.
Возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровня руководства.
Возможны проблемы согласования интересов корпорации в целом и входящих в нее дивизионов. Возможны центробежные тенденции.
Проблема согласованности действий на уровне корпорации и дивизионов, снижение качества.
Рост затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном и дивизиональном уровнях. Отсутствует оптимизация размеров подразделений.
Проектная организационная структура создается как временная для решения конкретной задачи. Получила распространение в 60-х гг. XX в. Эта структура управления является первым типом адаптивной (гибкой, органической) организационной структуры, в отличии от механистических структур с жесткой и упорядоченной системой управления [9,с.96].
Положительные стороны проектной организационной структуры.
Наименее бюрократизирована. Решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами проекта. Хотя это удлиняет срок принятия решения, но экономит время на стадии реализации решения, которое разделяется всеми участниками проекта и не встречает сопротивления с их стороны.
В ее рамках можно наиболее эффективно реализовать задачу междисциплинарного подхода в решении сложных технических задач инновационного характера. После решения структура распускается.
Отрицательные стороны проектной организационной структуры.
Продолжительный период настраивания и притирки членов проектной команды друг к другу.
Возможны ситуации, когда в рамках проектной структуры нормальные отношения между ее членами так и не складываются. В этом случае, как правило, проектная команда распускается и формируется новая.
После реализации проекта возникает морально-этическая проблема трудоустройства высвободившихся специалистов.
Дублирование функциональных служб в организации.
Матричная организационная структура. Здесь происходит наложение проектной структуры на функциональную. Принципиальным здесь является подчинение сотрудника двум руководителям одного иерархического уровня.
Положительные стороны матричной организационной структуры.
Матричная структура поддерживает одновременно две стратегии, обеспечивая скоординированное руководство в реализации каждой из них.
Матричная структура обладает всеми плюсами проектной структуры, но при этом избавлена от некоторых ее недостатков.
Отрицательные стороны матричной организационной структуры.
Очень сложна в управлении. Основная сложность - сохранить баланс между двумя линиями ответственности.
Ведет к ощутимому росту времени на принятие управленческих решений из-за многочисленных согласований.
Ведет к увеличению управленческого аппарата.
В ней не прекращается борьба за власть внутри организации.
Есть серьезные проблемы, связанные с управлением персоналом:
- частые переходы сотрудника из одного проекта в другой;
- отсутствие четких должностных инструкций;
- сложность планирования роста профессиональной квалификации сотрудника;
- постоянная борьба за участие в проектах, вознаграждение;
- финансирование проектов.
Для нее характерна система соперничества (между проектами и сотрудниками), своеобразное узаконение внутренних конфликтов в организации.
Обычно организации начинают свое развитие с предпринимательской стадии, на которой фирма является небольшой по размерам, в которой все полномочия сосредоточены в руках руководителя. По мере укрупнения фирмы происходит переход к иерархической функциональной системе управления. По мере диверсификации товара и рынков происходит становление дивизиональной схемы управления. По мере усложнения внешней среды организации, необходимости сочетания одновременно двух стратегий, организация берет на вооружение матричную схему управления [10,с. 81].
С 80-х гг. XX в. происходит становление новых форм гибких организационных структур, которые в большей степени соответствуют динамично изменяющейся внешней среде.
Основные виды современных адаптивных организационных структур.
Аутсорсинг. Вертикальная дезинтеграция предприятия на основе передачи субподрядов на выполнение отдельных видов работ предприятиям на стороне.
Сетевые структуры. Они строят свои взаимоотношения друг с другом на коммерческой основе. Возникают тогда, когда для координации и взаимодействия уже недостаточно чисто рыночных механизмов, а интеграция в рамках единой структуры не обеспечивает гибкости. Сетевые структуры отличаются особой гибкостью. Фирма может изменить не только выпуск продукции, но и собственную структуру в зависимости от динамики рынка.
Примерами различных видов сетевых структур являются: консорциумы; франчайзинговые фирмы; различные проекты и соглашения о сотрудничестве и кооперации; виртуальные организации.





Тема 4. Стратегическое управление персоналом организации
2. Этапы разработки стратегии
Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели.
Процесс организации управления человеческими ресурсами на предприятии состоит из ряда этапов [3,с.78].
1-й этап. Анализ влияния факторов внутренней и внешней среды.
На этапе разработки миссии, корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами анализ факторов внутренней и внешней среды необходим для правильной постановки целей и задач. Однако будет неверно учитывать их влияние лишь на начальных этапах. Среда, в которой действует предприятие, динамична, и ее изменения (особенно это касается факторов внешней среды, на которые предприятие порой не имеет возможностей воздействовать) могут привести к существенным изменениям в управлении человеческими ресурсами.
2-й этап. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами.
В основе лежит миссия предприятия, которая служит основой для разработки корпоративной стратегии. Исходя из корпоративной стратегии разрабатывается стратегия в области управления человеческими ресурсами.
Существуют различные классификации стратегии. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами интерес представляет классификация стратегии предприятия на: стратегию минимизации затрат; стратегию улучшения качества; инновационную стратегию.
Одним из способов сокращения издержек при стратегии минимизации затрат является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Отрицательными моментами при этом является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллективе, а сама программа сокращения персонала требует дополнительных средств. Ориентация на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Для поддержания стратегии улучшения качества проводится обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов. При инновационной стратегии развития предприятия система управления человеческими ресурсами формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие.
На этапе разработки стратегии управления человеческими ресурсами руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия, а если готово, то в каком объеме и во что именно? Соответственно, следующим этапом в организации управления человеческими ресурсами на предприятии является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал [3,с.80 ].
3-й этап. Составление долгосрочного бюджета.
Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта.
Для того чтобы произвести оценку вложений в человеческий капитал, необходимо выделить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов предприятия в отдельный бюджет. В последнее время на многих российских предприятиях вопросы бюджетирования стали особенно актуальными. Структурные подразделения, руководители и специалисты, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, становятся «центрами финансовой ответственности», а расходы на человеческие ресурсы - «центром затрат» - направлением расходования материально-финансов х ресурсов предприятия. Существуют несколько классификаций бюджетов и методов бюджетирования. На этапе разработки и утверждения стратегии в области человеческих ресурсов лучше составлять долгосрочный бюджет с применением методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а в текущей деятельности - краткосрочные бюджеты (до одного года), используя метод постатейного бюджетирования. В последующем бюджет служит основной для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.
4-й этап. Разработка кадровой политики.
Стратегия дает лишь общий вектор направления движения предприятия в области управления человеческими ресурсами. Кадровая политика выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом, которая, по своей сути, устанавливает правила игры в оперативной деятельности. Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор [3,с.82].
5-й этап. Разработка системы управления человеческими ресурсами.
После того как выработана стратегия и разработана кадровая политика, начинается этап разработки системы управления человеческими ресурсами. Это самый объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана на предприятии, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами. Для реализации всех трех стратегий необходимо особое внимание уделить разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. При стратегии «минимизации затрат» также важна функция комплектования (в данном случае - увольнения) персонала, при стратегии «улучшения качества» - функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческими ресурсами.
6-й этап. Составление краткосрочного бюджета.
Экономическое содержание системы управления человеческими ресурсами находит свое отражение в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию.
7-й этап. Реализация системы управления человеческими ресурсами. Исполнение текущего бюджета.
Реализация системы управления человеческими ресурсами является самым длительным по времени этапом. Здесь очень важно, чтобы основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников. Это способствует формированию соответствующей организационной культуры, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к затягиванию процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильно ухудшить ситуацию в коллективе.
8-й этап. Оценка реализации стратегии, политики и системы
управления человеческими ресурсами. Анализ исполнения бюджета.
Несомненно, все процессы должны быть оценены. Этап оценки в управления человеческими ресурсами на предприятии сложно переоценить, так как результаты являются основой для принятия дальнейших решений, а именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии методы управления человеческими ресурсами, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия.
В данном случае начинается новый виток модели управления человеческими ресурсами на предприятии.

Тема 5. Планирование работы с персоналом в организации
2. Проблемы управления персоналом
Первое место в управлении персоналом занимает проблема, которая во многом объясняет существование остальных. Она заключается в ограниченном понимании социальной роли организации ее сотрудниками и особенно высшими руководителями. Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей развития организации и, как следствие, к отсутствию продуманной стратегии их достижения [2,с.49].
Непонимание различными членами общества своей социальной роли и не принятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих, улучшить свое положение зачастую не только за счет других групп, но и всего общества в целом.
На предприятии эта проблема может проявляться в столкновении интересов работодателя и наемного работника, что выражается в неуважительном отношении к людям, задержках заработной платы, сокращении набора социальных льгот, экономии на условиях труда, с одной стороны, и нежелании работать «на дядю», формальном подходе к решению производственных задач, злоупотреблении служебным положением, с другой.
Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как издержки, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации, а во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников.

и т.д.................


Скачать работу


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.