Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 
Поиск учебного материала на сайте
Поиск по названию работы
Поиск по тексту работы

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:
курсовая работа Основные элементы Стратегии развития Сбербанка до 2014 года

Информация:

 Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.10.2012. Год: 2010. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):

Основные элементы Стратегии развития Сбербанка

до 2014 года



    Приветственное слово Президента СБРФ Г.О. Грефа

Идеал -- это путеводная звезда.
Без нее нет твердого направления,
а нет направления -- нет жизни.
Толстой Л. Н.

Коллеги,
мы с вами открываем новую страницу в истории Сбербанка. Принятая на ближайшие пять лет Стратегия развития предполагает нацеленность на серьезный совместный труд и единое понимание общих задач. Корабль затеряется в пути, если у капитана и команды не будет четко понимания, куда и как они плывут. Поэтому мы начали преобразования с принятия и объяснения единой долгосрочной Стратегии нашего развития, цель которого - к 2014 году стать одним из ведущих банков в мире.
Почему мы должны меняться? Сбербанк сегодня - это ключевой игрок отечественной финансовой системы, крупнейшая кредитная организация России, в которой работают около 260 тысяч человек. Наш Банк велик и потому несколько неповоротлив. Однако глобальные изменения в мировой экономике, динамично меняющиеся условия нашей жизни, обострение конкуренции и стремительное развитие информационных систем - все это заставляет нас думать о будущем, чтобы не только сохранить свои позиции, но и значительно их упрочить. Мы обладаем мощными ресурсами, чтобы стать более гибким, удобным и дружелюбным Банком как для клиентов, так и для своих сотрудников. И в этом суть и соль наших предстоящих совместных преобразований. Текущий мировой финансовый кризис не оставляет нам времени на «раскачку» - надо действовать быстро и решительно для того, чтобы справится с его последствиями и укрепить в этот трудный период конкурентные позиции Банка.
Каждое направление Стратегии требует глубокого изучения и разработки механизма его внедрения. Сбербанк можно сравнить с работой сложного механизма. Поэтому прежде, чем проводить какие бы то ни было преобразования, мы прописали в Стратегии подробный план изменения для каждого функционального направления. Мы ясно понимаем, что обновление информационных продуктов, внедрение новых технологий, сокращение числа ненужных операций, автоматизация большинства ежедневных банковских процессов и разработка новых продуктов служат реализации нашей Миссии:
Мы даем людям уверенность и надежность, делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.
Я верю, что следуя нашей миссии и стремясь достигнуть поставленных перед собой целей, мы сделаем следующий важный шаг в направлении развития нашего Банка. Реализация стратегии - это исторический шанс создать Великую компанию, которой могли бы гордиться не только её сотрудники и клиенты, но и вся страна.

С уважением,
Герман Греф




2. Зачем нам меняться?

Не зная прошлого, невозможно понять
подлинный смысл настоящего и цели будущего.
Максим Горький.
Наш банк - организация с богатейшими традициями и уникальным опытом. На протяжении всей истории мы развивались вместе с нашим государством, разделяя с ним все достижения и неудачи на этом пути и, одновременно, приобретая бесценные знания и опыт. В этом - залог эволюции Сбербанка.
Сегодня мы ставим перед собой новые цели и определяем новые горизонты развития. Достижение этих целей будет невозможно, если мы не будем меняться. А, если мы не достигнем поставленных целей, то рискуем постепенно утратить свою силу и потерять конкурентоспособност . На пути к этим целям нам необходимо преодолеть сложные внешние и внутренние вызовы, которые, во многом, и будут определять направления необходимых изменений:
Внешние вызовы
Из-за мирового финансового кризиса в российской экономике ощущается нехватка свободных средств, растут кредитные риски, падает рентабельность операций, сохраняется высокая инфляция и замедляются темпы экономического роста. В дальнейшем, можно ожидать усиление конкуренции на рынке за счет консолидации банковской системы и активизации иностранных банков, обладающих значительными ресурсами и современными технологиями. Преодолевая кризис, мы должны думать о будущем. Сейчас для нашего Банка появилось «окно возможностей», с точки зрения проведения изменений. Российский рынок имеет огромный потенциал развития - мы должны быть готовы к конкурентной борьбе за него.
Внутренние вызовы
К сожалению, мы не в полной мере или вообще не используем имеющиеся преимущества, в частности, уникальную филиальную сеть и огромную клиентскую базу. Не секрет, наш Банк пока отстает от своих конкурентов по качеству обслуживания клиентов. Нужно также решить проблему низкого уровня производительности труда. Наши производственные процессы и технологии зачастую излишне громоздки, плохо унифицированы и слабо автоматизированы. Существуют перекосы в системе управления рисками. Есть недостатки корпоративной культуры: это и избыточный бюрократизм, и слабая ответственность за итоговый результат работы, и недостаточное стремление к совершенствованию и развитию.

Стратегия развития направлена на преодоление этих вызовов. Сегодня мы обладаем достаточными ресурсами и потенциалом для реализации наших масштабных замыслов, и главным фундаментом преобразований станут наши конкурентные преимущества:
Наши клиенты
Население России доверило нам свыше половины всех депозитов, каждый четвертый работник получает у нас заработную плату, каждый третий пенсионер приходит к нам за пенсией Мы обслуживаем почти половину крупных и средних российских компаний и четверть предприятий малого бизнеса, работающих во всех отраслях экономики. Такой клиентской базы нет ни у одного банка. Наша задача - использовать ее максимально эффективно.

Наш масштаб
Сбербанк обладает уникальной сбытовой сетью, которая насчитывает свыше 2000 подразделений и около 13000 банкоматов. Мы обслуживаем клиентов в 11 часовых поясах во всех регионах России. Слово «Сбербанк» можно встретить как в крупных городах, так и в самых небольших и удаленных населенных пунктах.
Наша репутация
Сбербанк -- самый узнаваемый банковский бренд на российском рынке, что неудивительно, ведь мы обслуживаем клиентов уже на протяжении шести поколений. Нашему бренду доверяют миллионы жителей России и сотни тысяч компаний по всей стране.
Наш коллектив
Мы работаем в одной из самых больших организаций в мире, обладающей уникальной системой корпоративного управления. В нашем активе - большое количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России и во всех сегментах рынка.

Эффективно используя свои конкурентные преимущества, мы можем справиться с внешними и внутренними вызовами и преодолеть все трудности, стоящие на пути достижения наших целей.






3. Каким станет Банк?
«Тебя заботит будущее? Строй сегодня.
Ты можешь изменить все».
Антуан де Сент-Экзюпери

За ближайшие 5 лет мы должны провести огромную работу для того, чтобы превратить наш Банк в один из лучших финансовых институтов в мире. Прежде всего, это коснется качества предоставляемых клиентам услуг и финансовых результатов деятельности. Планируемые изменения пойдут по 5 основным направлениям:
    Максимальная ориентация на клиента («Лицом к клиенту»).
Клиент должен стать мерой нашего бизнеса. Поэтому наша с вами задача - предложить простые, понятные и конкурентоспособные продукты и услуги. При этом нужно сделать так, чтобы на совершение банковских операций у клиента уходило минимум времени. Для этого нам, прежде всего, необходимо научиться слушать и понимать наших клиентов.
Чтобы превратиться в банк мирового класса, предстоит поменять очень многое - принципы, по которым мы формируем свою продуктовую линейку, выстраиваем систему продаж и производим обслуживание. Но самое главное - мы должны изменить отношение к клиенту и собственному труду.
    Промышленная революция.
У нас самая разветвленная сеть филиалов и офисов, самая широкая клиентская база и, наконец, у нас самый узнаваемый банковский бренд в России. Казалось бы, все это должно работать на нас. Но нам еще только предстоит научиться по-настоящему эффективно использовать те преимущества, которые дает нам масштаб наших операций.
Для этого мы решили перестроить многие процессы и системы в Банке, назвав эти изменения «промышленной революцией», потому что во многом они схожи с настоящим промышленным переворотом. Нам предстоит построить «кредитную фабрику» и «механизировать», а точнее автоматизировать многие процессы и процедуры. Это позволит выполнять нашу работу быстрее и эффективнее. Далее, мы должны сделать наш труд более производительным за счет изменения подходов к его организации и тем самым повысить его качество, а также качество обслуживания клиентов. Мы пересмотрим те операции, которые мы совершаем ежедневно, разработаем для них единые стандарты и процедуры, чтобы каждый из нас точно знал, что и как он делает и за что отвечает. Все эти изменения должны повысить качество, эффективность и управляемость работы в Банке.
    Производственная система Сбербанка как новая идеология управления
Можно перевести работу на «промышленные рельсы» только административным методом, но это не даст ожидаемых результатов. Чтобы по-настоящему достичь наших стратегических целей и выполнить нашу миссию, мы должны поменять психологию своей работы. Каждый из нас должен почувствовать себя активным участником процесса развития Банка, а не просто пассивным исполнителем. Каждый день, приходя на свое рабочее место, мы должны задумываться о том, как сделать свою работу лучше: быстрее, эффективнее, качественнее. Это задача, которую невозможно решить даже самым грамотным указом руководства. Она должна быть «встроена» в наши технологические процессы и корпоративную культуру, но, прежде всего, это персональная задача каждого сотрудника на всех уровнях и во всех частях Банка. Именно на это направлена специально разработанная Производственная Система Сбербанка (ПСС). Она поможет нам по-новому взглянуть на нашу ежедневную и рутинную работу.
Особенность ПСС заключается в сочетании трех составляющих: усилий по оптимизации производственных процессов, совершенствования управленческих механизмов и технологических систем и, возможно, главное, - изменения нашего отношения к своей работе, тех способов, с помощью которых мы думаем и действуем на своих рабочих местах. При этом, очень важно, чтобы работа по этим трем составляющим ПСС велась непрерывно, ежедневно. Чтобы она стала частью нашей общей корпоративной культуры.
    Развитие международных операций.
Хотя российский рынок остается для Сбербанка приоритетным, мы планируем стать заметным игроком и на международной арене. Для этого поставлена задача поэтапно развивать операции за пределами России. Первоначально мы активизируем свою работу на рынках стран СНГ. В дальнейшем будет расширяться присутствие Банка в Китае, Индии и, возможно, Восточной Европе. Это позволит нам превратиться в активного участника глобальной финансовой системы.
    Инвестиции в сотрудников.
Одному из лучших в мире банков нужна одна из лучших в мире команд -- сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений. Для этого мы планируем реформировать систему обучения и мотивации, а также изменить подходы к планированию карьеры. В новой системе ценностей Сбербанка человек -- наш основной капитал.

Планируемые изменения будут всеобъемлющими и коснутся каждого из нас. Поэтому необходимо четко понимать, как именно они будут происходить и какую пользу принесут всем нам. Эти пять элементов - основные направления изменений, наш способ думать о том, какие преобразования нам нужны. На практике они составляют основу тех преобразований, которые мы должны будем реализовать в рамках ключевых направлений работы банка.


3.1 РОЗНИЦА
Потребности наших клиентов значительно отличаются в зависимости от доходов, возраста и стиля жизни. Мы не собираемся предлагать типовые продукты. Каждый клиент получит возможность выбрать такую комбинацию банковских услуг, которая необходима именно ему. Для того чтобы сделать наше предложение более адресным, мы поделили всех наших клиентов на три больших сегмента: массовый, массовый высокодоходный и сегмент состоятельных клиентов. Розничная стратегия банка будет также отличаться в зависимости от региона. В 35 крупных городах, где мы ожидаем наибольшего усиления конкуренции, наши усилия будут направлены на расширение нашего присутствия, в других городах и населенных пунктах наша цель - сохранить существующие доли рынка.
Наша розничная стратегия состоит из шести основных элементов, с помощью которых мы будем реализовывать основные направления преобразований:
1.Комплексное предложение клиентам.
Наша цель - с одной стороны, построить глубокие, комплексные взаимоотношения с клиентами, а, с другой, - сделать банковские продукты понятными для них и удобными для использования. Мы хотим, чтобы клиент приходил в наш Банк с любыми финансовыми вопросами, которые возникают в его жизни. Касается ли это сбережений, оплаты услуг, перевода или получения денег, кредитов на покупку жилья или образование детей - клиент должен получить у нас любые, необходимые ему услуги. Причем ценностью для клиента должно стать именно комплексное обслуживание у нас. Для того, чтобы комплексное обслуживание было максимально удобным и выгодным для клиента мы хотим предложить ему интегрированный банковский продукт, в центре которого будет находиться текущий счет с дебетовой картой. На первом этапе, мы расширим функциональность карты, чтобы клиенты смогли осуществлять большее количество операций. Далее, мы планируем постоянно расширять перечень продуктов, которыми клиент сможет воспользоваться, не открывая новых счетов. И мы сможем предлагать ему продукты, которыми он раньше не пользовался, так как будем лучше представлять его потребности и возможности. Мы должны добиться того, чтобы к 2014 году каждый клиент использовал не менее трех финансовых продуктов нашего Банка. Для того, чтобы каждый клиент мог найти именно тот продукт, который ему требуется мы сегментируем наше предложение. То есть параметры продуктов и особенности их продвижения будут отвечать потребностям различных категорий клиентов. Все это создаст условия для углубления нашего взаимодействия с клиентами, таким образом, чтобы комплексное обслуживание в нашем Банке было бы более выгодным клиенту, чем разовое приобретение аналогичных продуктов у конкурентов.
2.Развитие каналов обслуживания. «Сбербанк всегда рядом».
Чтобы клиентам было удобно пользоваться услугами нашего Банка, мы будем развивать различные каналы обслуживания и внедрять технологии, которые позволят нашим клиентам тратить минимум времени на осуществление банковской операции. Мы обновим форматы наших филиалов, чтобы сделать их более удобными для клиентов и сотрудников и будем использовать различные форматы для обслуживания различных категорий клиентов. Мы увеличим количество банкоматов и платежных терминалов, создадим полноценный центр дистанционного обслуживания, расширим доступ к услугам через интернет и мобильную связь. Наша цель - чтобы до 75% от общего количества операций осуществлялось через эти удаленные каналы. От этого выиграют не только клиенты, но и мы с вами, так как это освободит нас от выполнения многих рутинных операций. Наш клиент должен ощущать, что «Сбербанк всегда рядом». Мы сделаем график работы нашего Банка более гибким, чтобы клиент мог воспользоваться его услугами и в свой обеденный перерыв, и вечером после работы, и в выходные дни.
3. Реализация новой модели работы ВСП на базе ПСС.
Внедрение ПСС особенно важно именно в розничном направлении деятельности нашего Банка. Там, где работа с большим количеством клиентов требует особой слаженности действий, высокой скорости обслуживания, умения быстро и эффективно решать любые задачи, которые клиенты ставят перед нами. Успешное внедрение ПСС в наших внутренних структурных подразделениях (ВСП) - это способ существенно увеличить производительность труда, качество обслуживания и освободить время для предложения клиентам дополнительных банковских продуктов.
4.Повышение качества обслуживания.
В первую очередь, планируется оптимизировать операции и процессы в сфере клиентского обслуживания с тем, чтобы сделать нашу работу с клиентами более эффективной, так чтобы больше времени уделять нашим клиентам. Мы будем обращать повышенное внимание на то, чтобы клиент оставался довольным обслуживанием, был бы лоялен к нашему Банку, то есть приходил бы к нам снова и рекомендовал своим друзьям, знакомым, родственникам.
Качество обслуживания определяется во многом и нашей способностью выстраивать доверительные отношения с клиентами. Поэтому мы должны научиться слушать и понимать их, быть терпеливыми и вежливыми с ними.
5. Построение систематического навыка продаж
Мы должны научиться использовать современные подходы к организации продаж наших продуктов. На практике это означает, что мы должны предлагать различным категориям клиентов различные продукты, подобранные специально для них, для их потребностей и жизненных обстоятельств. Мы будем двигаться в этом направлении поэтапно: от простого к сложному, от «мягкого» пакетирования продуктов до индивидуального предложения, учитывающего историю наших взаимоотношений с клиентом. Используя инструменты ценообразования, рекламных компаний, различные каналы нашей сбытовой сети, мы должны существенно увеличить объемы реализации финансовых услуг нашим клиентам.
6. Развитие бренда банка.
В итоге, преобразования в области розничного сегмента направлены на то, чтобы изменить отношение наших клиентов к Банку. Мы не хотим, чтобы они выбирали Сбербанк только лишь потому, что уверены в государственной поддержке Банка, в том, что он не обанкротится. Наши усилия направлены на то, чтобы сформировать у клиентов «позитивное доверие». Они должны приходить в Сбербанк потому, что знают - Банк их не обманет, он предложит честное и выгодное решение их финансовых вопросов, окажет помощь в принятии сложных финансовых решений, что в Сбербанке справедливые условия и лучшее обслуживание.


3.2. КОРПОРАТИВНЫЙ БЛОК
Наша главная задача в корпоративном секторе - воспользоваться максимально эффективно теми преимуществами, которые нам дает, с одной стороны, значительная ресурсная база, а, с другой, - широкий охват корпоративных клиентов. На этом основании мы должны построить лучшую на рынке систему продаж и обслуживания корпоративных клиентов.
В рамках реализации Стратегии развития наша работа будет сосредоточена на четырех основных направлениях:
1. Дифференциация модели работы с клиентами и продуктового предложения.
Корпоративные клиенты сильно различаются между собой как по размерам своих операций, так и по их потребностям в банковских услугах. Чтобы реализовать задачу развернуть банк «Лицом к клиенту» мы выделяем три группы клиентов в зависимости от годового оборота их бизнеса:
    Крупному и крупнейшему бизнесу (с годовым оборотом свыше 2,5 млрд рублей) мы предоставим полный комплекс банковских продуктов и услуг с учетом индивидуальных потребностей каждого.
    Среднему бизнесу (от 150 до 2500 млн рублей) мы будем предоставлять полный спектр основных финансовых продуктов и услуг, ориентируясь на ключевые потребности этой группы. Привлечение клиентскими менеджерами специалистов из профильных подразделений позволит решить любую задачу, которую поставит перед нами клиент.
    Малому бизнесу и микро-предприятиям (менее 150 млн рублей) Сбербанк предложит набор простых, стандартизированных продуктов и услуг. Как правило, качественных типовых продуктов достаточно, чтобы удовлетворить клиентов из этой категории. Основной упор будет сделан на организацию системной работы с этой группой клиентов.
2. Построение лучшей в стране системы продаж.
Чем крупнее клиент, тем сложнее и разнообразнее его бизнес. А следовательно, тем лучше в этом бизнесе должны разбираться сотрудники Сбербанка. Только так мы сможем предложить клиенту действительно необходимые ему услуги. Поэтому за каждым крупным и средним корпоративным клиентом будет закреплен индивидуальный менеджер. Он будет выстраивать отношения с клиентом, изучать его потребности и нести ответственность за конечный результат работы. Клиентскому менеджеру, который работает с предприятиями крупного и среднего бизнеса, будет помогать специальная команда поддержки (аналитики, специалисты по продуктам и т.д.). Однако именно индивидуальный менеджер станет для клиента «лицом» Сбербанка.
Этот подход к обслуживанию клиентов будет наиболее эффективен при выполнении трех условий: наличия у менеджеров специальных навыков, возможности уделять клиентам столько времени, сколько требуется для их качественного обслуживания, и внедрения детальной системы планирования и контроля работы с клиентами. Оплата труда менеджеров будет зависеть от результатов работы банка с закрепленными за ними клиентами.

3. Развитие продуктового ряда.
Для того чтобы повысить качество обслуживания клиентов, планируется улучшить существующие продукты, внедрить ценообразование по кредитным продуктам с учетом риска конкретного кредита и адаптировать характеристики продуктов под нужды выделенных сегментов. Также запланирован поэтапный запуск новых продуктов, которые будут сегментированы по трем категориям - для крупного, среднего и малого бизнеса. В работе с крупными клиентами, в частности, планируется развитие продуктов инвестиционного банкинга, в сегменте средних и малых предприятий мы планируем развивать новые кредитные продукты, такие как факторинг и лизинг.
4. Оптимизация внутренних технологий и процессов.
Эта работа будет осуществляться в рамках направлений «Промышленная революция» и «Внедрение ПСС». Нам предстоит много поработать над упрощением, стандартизацией и автоматизацией процессов и технологий, которые сегодня используются в нашем Банке. Речь идет, например, о повышении эффективности процесса принятия кредитных решений, облегчении документооборота, повышения эффективности процессов расчетно-кассового обслуживания клиентов и т.п. Внедрение ПСС позволит, прежде всего, более рационально использовать время клиентских менеджеров и совершенствовать работу филиальной сети (прежде всего, в части обслуживания малого бизнеса).


3.3 Управление рисками
Качественная система управления рисками - это один из ключевых факторов успешной реализации всей Стратегии развития. Важнейшей задачей Банка в этой области управления является создание условий для проведения более гибкой и эффективной коммерческой политики. Мы должны научиться более точно оценивать возникающие риски, сопоставлять размеры возможных потерь с размерами упущенных выгод, применять эффективные с точки зрения затрат системы мониторинга и контроля рисков.
Для этого система управления рисками должна стать более прозрачной и основанной на объективных данных о вероятностях потерь и возможных угрозах. Часть функций, связанных с оценкой рисков, будет централизована. Повысится роль и увеличатся полномочия подразделений, отвечающих за управление рисками. Будет введена система «четырех глаз», которая предполагает разделение функций оценки риска и клиентской работы.
Изменения коснутся всех составляющих системы, но, в первую очередь, конечно, управления кредитными рисками. Мы должны создать современную и эффективную систему, которая позволит повысить привлекательность наших продуктов для клиентов и, одновременно, сделает более прозрачным и эффективным весь процесс принятия решений.
В рамках направления «Промышленная революция» в розничном кредитовании и кредитовании малого бизнеса (микрокредиты) мы будем постепенно переходить к системе обслуживания всех кредитующих подразделений через 1-3 кредитных центра. Эта так называемая «кредитная фабрика» будет централизованно обрабатывать заявки на кредиты, поступающие со всех регионов страны. В корпоративном сегменте будут формализованы процедуры оценки кредитного риска, введена система электронного документооборота, изменится подход к определению цены кредита для заемщика и т.д.
Изменения коснутся системы управления всеми видами рисков. Однако, эти изменения будут внедряться постепенно, только после того, как мы убедимся, что новая система действительно эффективнее действующей.

























3.4 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ (ИТ) И ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ (БЭК- И МИДЛ-ОФИС).
Каждый день тысячи клиентов нашего Банка совершают сотни тысяч операций. И мы ставим перед собой задачу постоянно увеличивать их количество. Мы не справимся с этой масштабной задачей, если не изменим наши операционные и информационные технологии. Мы должны вывести эти системы на качественно новый уровень. Без этого мы не сможем реализовать ни одну задачу по развитию бизнеса, не сможем повысить производительность нашего труда и оптимизировать расходы. Существенное обновление всех систем, обеспечивающих развитие бизнеса, является для нашего Банка одним из ключевых элементов преобразований.
Информация обо всех операциях сохраняется в наших компьютерных системах. Однако разрозненность этих систем ограничивает наши возможности в работе с клиентами. Например, одно и то же физическое лицо или предприятие, совершающие различные операции, не воспринимается нами как один клиент. В результате мы теряем огромное количество информации о клиентах и, вместо того чтобы предлагать им уже готовые решения, вновь и вновь заставляем их пересказывать историю взаимоотношения с банком.
Как мы используем информационные технологии?
Сегодня в Банке существует большое количество различных информационных систем, все они по разному аккумулируют и обрабатывают информацию. Чтобы составить общую картину того или иного процесса в Банке, приходится тратить большое количество времени для приведения их к единому знаменателю. Кроме того, существующие системы автоматизируют лишь часть внутренних процессов и технологий Банка. Оставшуюся часть приходится по-прежнему выполнять «вручную».
Процесс модернизации информационных технологий будет проходить постепенно. Существующие информационные системы пока сохранятся, но их функциональность будет серьезно доработана. Параллельно планируется внедрить новые технологические решения рамках всего банка (единая система управления внутрихозяйственной деятельностью банка и система управления взаимоотношениями с клиентами). Доработка существующих систем и внедрение новых будет происходить таким образом, чтобы сблизить их характеристики и в будущем перейти на единую платформу, что позволит сформировать единое информационное пространство в банке. С этой же целью, в перспективе, вместо многих разрозненных центров обработки данных (ЦОД) появятся два больших, так называемых, мега-ЦОДа (основной и резервный).
Бизнес-подразделения примут самое непосредственное участие в выстраивании новой ИТ-архитектуры банка. Модернизация будет вестись на проектной основе. Бизнес будет отвечать за постановку задач, описание функциональности новых приложений и систем, ранжирование проектов по приоритетности и нести ответственность за их реализацию.
В целом должна измениться роль информационных технологий в Банке. Из поддерживающей функции они превратятся в одно из наших главных конкурентных преимуществ.
Изменение операционной модели.
Изменение операционной модели является одним из важнейших элементов направления «Промышленная революция». Нам предстоит пересмотреть организацию разделения труда между подразделениями, модернизировать многие процессы и операции, которые мы совершаем ежедневно, избавиться от лишних процедур и шагов, а затем сделать процессы едиными в рамках всего банка.
Для того чтобы значительно повысить эффективность нашей работы и улучшить качество обслуживания клиентов, нам предстоит усовершенствовать операционную модель деятельности Банка. Во-первых, операционная функция будет отделена от функций, связанных с обслуживанием клиентов. Это позволит нам сосредоточиться на продажах и клиентском обслуживании. Во-вторых, всю операционную деятельность Сбербанка мы объединим в рамках Центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО) - так называемые бэк- и мидл-офисы (сначала в рамках Москвы и Территориальных банков, а, в перспективе, и в более крупные Центры). В итоге, операционная модель станет единой в рамках всего Банка.


































3.5 ИНВЕСТИЦИИ В СОТРУДНИКОВ

Чтобы стать успешными, помогать Клиентам реализовывать их устремления и мечты, нам нужно овладеть новыми навыками, освоить новые технологии работы с Клиентами и методики ведения бизнеса. Как это сделать? Прежде всего, нужно понять и поверить, что мы действительно способны изменить ситуацию.
Предстоит большая работа над созданием системы обучения. Будут разработаны специализированные программы, поддерживающие отдельные направления преобразований (например, ПСС). Продолжится развитие института мультипликаторов, наставничества, существующей системы массового дистанционного обучения, которая будет технически модернизирована, станет комплексной и всеобъемлющей. У каждого из нас появится возможность совершенствоваться и учиться; все образовательные программы пройдут под эгидой Корпоративного университета Сбербанка.
Будьте готовы к карьерному росту! Уже сейчас разрабатывается четкая структура профессионального роста и развития, особенно для сотрудников массовых профессий (например, операционно-кассовых работников и сотрудников бэк- и мидл-офиса). Существенное развитие получит система обучения и профессионального развития и для руководителей различных уровней. Мы формализуем процедуры ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов).
Важнейшей задачей для Банка является обеспечение конкурентоспособног уровня оплаты труда сотрудников. Поэтому система оплаты труда станет более прозрачной, а вознаграждения будут четко зависеть от результатов работы каждого конкретного сотрудника, его личных показателей и категории. Рост оплаты труда будет достигаться в первую очередь за счет повышения производительности нашего труда. Реализация стратегии будет подкреплена распределенной по функциональным направлениям, уровням ответственности, времени и регионам системой целевых показателей. Они и станут критериями для оценки качества работы и определения размера материального вознаграждения подразделений и сотрудников.
Помимо материального вознаграждения, участие в программе преобразований, обучение на программах Корпоративного университета Сбербанка и применение технологий планирования карьеры, дадут нам уникальный опыт и возможности реализации собственного потенциала.


4. Каких результатов мы хотим достичь?
и т.д.................

Смотреть работу подробнее



Скачать работу


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.
© 2009...2025
WEBKURSOVIK.RU – ЭФФЕКТИВНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТУ
webkursovik@yandex.ru