На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Современные методы оценки персонала (на примере ООО «ГРАНД»)

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 13.10.2012. Сдан: 2010. Страниц: 25. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
УФИМСКАЯ  ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ  И СЕРВИСА 

Кафедра «Управление и  экономика предпринимательства» 

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ 

НА ТЕМУ: Современные методы оценки персонала
(на  примере ООО «ГРАНД») 

Специальность 080507.65 Менеджмент организации 
Вечерне-заочный  факультет 

Оценка  ГАК ___________________ 
 

Зав. кафедрой ___________________________________ Р.И.Маликов
подпись 
 

Руководитель ___________________________________ И.М.Шарипова
подпись 
 

Дипломник _____________________________________ Г.Д.Насибуллина
подпись 

«_____» _________________ 2010 год
УФА 2010
 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
УФИМСКАЯ  ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ  И СЕРВИСА 
 

Кафедра «Управление и экономика
  предпринимательства» 

Зав. кафедрой __________ /Р.И.Маликов/ 

        «____» ________________ 2010 г. 
 

ЗАДАНИЕ
К ДИПЛОМНОМУ ПРОЕКТУ 
 

Студент (ка) Насибуллина Гульназ Данисовна ___________________________
Группа  3 ЭЗК-32 Факультет Вечерне-заочный_______________________________ 

1. Тема  проекта Современные методы оценки персонала (на примере ООО «ГРАНД») 

Утверждена  приказом по УГАЭС от «_____» _______ 2010 г.
За № ________________
2. Дата выдачи задания «   »                  2010   г. 

3. Срок сдачи студентом законченного проекта (работы) «    »         2010 г. 

4. Исходные данные к проекту (работе) _________________________________ 

Конституция РФ и РБ, Гражданский  кодекс РФ, Законы РФ и РБ о деятельности предприятий и предпринимательстве, литературные источники по теме дипломного проекта, отчетные данные предприятия за 2007-2009 гг., справочная и нормативная документация_____________________________________________________________________
5. Содержание расчетно-пояснительной записки ________________________
Введение_________________________________________________________________
  1. Теоретические основы оценки персонала организации_______________________
  2. Анализ эффективности оценки персонала организации ____________________
  3. Проект мероприятий по совершенствованию оценки персонала организации___
Заключение_______________________________________________________________
6. Руководитель проекта (работы)__________И.М.Шарипова________________
                                                      Ф.И.О.
_______________________канд. экон. наук, доцент________________________
                                   ученая степень, звание
_____________________________УГАЭС_____________________________________
                              место работы, занимаемая должность
____________________________________________________________________
 
7. Консультанты по проекту (работе) (с указанием относящихся к ним разделов) ________________________________________________________________
Нормоконтроль___________________________________________Т.И. Пашкина
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Задание принял к исполнению ______________________________
Студент (ка)
Г.Д.Насибуллина.
Заведующий кафедрой ________________________Р.И.Маликов
Руководитель  проекта (работы)
______________________И.М.Шарипова
 
 

ОГЛАВЛЕНИЕ
 

ВВЕДЕНИЕ

     В качестве темы выпускной квалификационной работы выбрана тема современных методов оценки персонала на предприятии постольку, поскольку сегодня уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала в системе контроля любой - как государственной, так и коммерческой - компании.
     Оценка  каждого работника является одной  из наиболее важных функций руководителя организации, работников кадровых служб, менеджеров высшего звена. Уделяя особое внимание персоналу, изучая его структуру, поведение, мотивы, руководители компании получают наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с работающими в организации сотрудниками.
     Грамотно  построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании профессионального развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятии кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.
     Эти соображения обуславливают актуальность и важность выбранной темы дипломной работы.
     Целью проекта ставится разработка мер по совершенствованию применяемых методов оценки персонала в ООО «ГРАНД» и внедрению новых современных методов.
     Основные задачи, решаемые в ходе выполнения проекта:
    обзор теоретических, методических и практических аспектов исследуемой проблемы на основе изучения и обобщения специальных литературных и электронных источников информации;
    сбор, систематизация и классификация фактического материала, характеризующего деятельность ООО «ГРАНД» под углом зрения оценки персонала, сопоставление темпов развития предприятия с интенсивностью работы по оценке персонала;
    разработка комплекса мероприятий по совершенствованию применяемых и внедрению новых методов оценки персонала, расчет возможного экономического эффекта от выполнения проектируемого комплекса мероприятий.
     В ходе решения поставленных задач  дипломной работы были использованы следующие методы исследования: анализ и синтез, восхождение от абстрактного к конкретному, методы сравнения и обобщения, метод классификации, анкетирование, расчетный метод.
     В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза экономической информации, концепции различных школ менеджмента.
     Первичной информацией для данного исследования послужила внутренняя документация кадровой службы ООО «ГРАНД».
     Объектом  исследования является ООО «ГРАНД». Предмет исследования – методы оценки персонала, применяемые на предприятии, и возможность применения новых, более современных, методов, получаемые при их внедрении преимущества на рынке, экономический эффект, трудности, связанные с внедрением новых методов.
     Новизна проекта заключается в том, что  подобные исследования на данном предприятии никогда не проводились и методы оценки персонала не применялись. Результаты, полученные при разработке проекта будут использованы в повседневной деятельности ООО «ГРАНД», что определяет практическую значимость работы.
     Работа  имеет традиционную структуру, и состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность оценки  персонала организации

     Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.
     Показатель  прибыли позволяет оценить эффективность  работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования  всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. [14]
     Такая система повышает эффективность  управления человеческими ресурсами организации через [7]:
    положительное воздействие на мотивацию сотрудников.
    планирование профессионального обучения.
    планирование профессионального развития и карьеры.
    принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.
     Названные выше преимущества не приходят в организацию  автоматически в момент внедрения  системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. [16]
    Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные.
    Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов.
    Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.
     Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
     Критерии  оценки (основные требования к персоналу).
     Применение  современных методов объективной  оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.
     По  общему признанию специалистов в  области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят [20]:
    знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
    знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.
    умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
    наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;
    способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
    умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
    способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
    умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
    распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
    координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
    умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
    умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;
    конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;
    учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
    стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
    устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.
     В условиях рыночной экономики предъявляются  повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:
    честность, справедливость,
    умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,
    выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,
    целеустремленность,
    принципиальность,
    решительность в принятии управленческих решений,
    а также настойчивость и энергичность в их реализации,
    умение отстоять свое мнение,
    самокритичность в оценках своих действий и поступков,
    умение выслушивать советы подчиненных,
    правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,
    умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,
    умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,
    а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.
     Правовые  аспекты оценки персонала.
     Знание  и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством России.
     Вот некоторые рекомендации (согласно американским данным) по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде [23]:
    решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;
    официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;
    следует использовать более одного независимого оценщика;
    во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;
    лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;
    следует избегать оценки таких качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";
    данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;
    стандарты результативности труда должны быть известны работникам;
    оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;
    оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в "общем";
    работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.
     Система оценки персонала  на предприятии.
     Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов [13]:
    установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
    выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
    обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
    вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
    обсудить оценку с работником;
    принять решение и задокументировать оценку.

1.2. Характеристика методов  оценки персонала

     Классификация методов оценки качества служащих предприятия.
     Одна  из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются [22]:
    комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
    коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
    подчиненные оцениваемого;
    кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
    самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
    использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
     Основным  из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.
     Количественные  методы оценки: Экспертные оценки.
     Количественные  оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например [11]:
    способность организовывать и планировать труд;
    профессиональная компетентность;
    сознание ответственности за выполняемую работу;
    контактность и коммуникабельность;
    способность к нововведениям;
    трудолюбие и работоспособность.
     По  каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).
     Оценки  по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":
     "1" - явно неорганизованный работник  и руководитель;
     "2" - не умеет организовывать и  планировать свой труд и труд подчиненных;
     "3" - умеет организовать трудовой  процесс, но не всегда удачно  планирует работу;
     "4" - умеет хорошо организовывать  и планировать свой труд и  труд подчиненных;
     "5" - умеет создавать и поддерживать  четкий порядок в работе на  основе эффективного планирования.
     По  своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность  определенные качества всегда имеют  различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.
     Для определения общей оценки деловых  и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.
     Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин  кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.
     Образование, стаж работы и возраст работника  должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, чтообразование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, авозраст находится во взаимосвязи со стажем работы.
     Данные  об образовании кандидата, его стаже  и возрасте учитываются путем  расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле [15]:
К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), (1.1)
     где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет
     0,15 для лиц, имеющих незаконченное  среднее образование; 
     0,60 - для лиц со средним образованием;
     0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;
     1,00 - для лиц с высшим образованием  по специальности;
     С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);
     В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние  образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.
     На  этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.
     Проверка  практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.
     На  ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого  персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных  методов заключается в использовании  квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.
     Если  анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными- функциями.
     Одно  из требований - хорошо разбираться  в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.
     Главная опасность при подборе состава  экспертов состоит в завышении  доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.
     Используются  группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный  способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при "бумажной технологии" уже появляются сложности.
     Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы [9]:
    разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и методов получения группового суждения;
    выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;
    формирование экспертной группы;
    проведение опроса экспертов;
    обработка результатов (получение группового суждения);
    анализ результатов.
     Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.
     Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.
     Анкета  оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).
     Основным  инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника. [13]
     После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (смотри таблицу 1.1).
     Таблица 1.1
Количественная оценка каждого качества в баллах
№ п/п Показатель. Баллы
1 Способность к  выработке и внедрению оригинальных решений  10
2 Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат 9
3 Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения 8
4 Стремление  к профессиональному росту и  постоянному повышению квалификации 7
5 Дисциплинированность  и организованность 6
6 Инициативность  5
7 Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей 4
8 Способность с  энтузиазмом и увлечением относиться к делу 3
9 Коммуникабельность  2
10 Способность проявлять  интерес к смежным специальностям 1
 
     Расположены эти качества в анкете в ранжированный  ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому.Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:
    если всегда - 1,5 балла;
    если в большинстве случаев - 1 балл;
    если иногда - 0,5 балла;
    если почти никогда - 0 баллов.
     При первой оценке ставится знак "+" в  графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей  мнению эксперта.
     Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:
(1.2)

     где Зср - средний балл оценки качества по степениегофункциональной значимости;
     З10 ... 31 - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;
     n10 ... n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);
     n - общее количество экспертов.
     Одновременно  в этом же бланке по каждому из качеств  рассчитывается средний балл степени  проявления этого качества у аттестуемого по формуле:
(1.3)
     где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;
     П1,5 ... П0,5 - степень проявления качеств  у аттестуемого по оценке экспертов;
     n1,5 ... n0,5 - количество экспертов, отнесших  качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;
     n - общее количество экспертов.
     Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:
К = Зср * Пср, (1.4)
     где К - качество.
     Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.
     Расчет  эталона производится следующим  образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент  степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:
     57 х 1,5 = 85,5;
     57 х 1,0 = 57,0;
     57 X 0,5 = 28,5.
     Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности [26].

1.3. Особенности современных методов оценки  персонала

     Выбор методов оценки персонала для  каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.
     Методы  оценки персонала: метод письменных характеристик; методы ранжирования и парных сравнений; метод рейтинговых шкал; интервью; тестирование; метод анкетирования; аттестация персонала; метод управления по целям (МВО - Management By Objectives); метод оценки «360 градусов»; метод центров оценки («Ассесмент-центр»); метод критических случаев; метод рейтинговых поведенческих установок; метод шкалы наблюдения за поведением; метод управления результативностью; метод деловых игр. [8]
     Рассмотрим  более подробно основные методы оценки персонала.
     Метод письменных характеристик, ранжирования рейтинговых шкал
     Он  – один из самых простых методов  оценки персонала. Менеджер может дать оценку работе подчиненного, описав его  работу своими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также менеджер может давать рекомендации по развитию сотрудника.
     Старейший, понятный, быстрый и наиболее простой  с технической точки зрения метод  оценки персонала. Сравниваются результаты работы сотрудников и в списке определяется порядок расположения работников, в котором на первых местах указываются фамилий сотрудников с наиболее высокими показателями работы, а на последних – с наиболее низкими (таблица 1.1).
Таблица 1.2
Пример  метода ранжирования
Сотрудник В (самый эффективный сотрудник)
Сотрудник С
Сотрудник А
Сотрудник D
Сотрудник Е (наименее эффективный сотрудник)
     Ранжирование  пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности практически одинаковы. Но даже в этом случае применение ранжирования при оценке персонала может оказаться крайне субъективным подходом и привести к большим сложностям при оценке сотрудников со средними результатами.
     Один  из наиболее популярных современных методов оценки персонала.
     В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности  выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл.
     С помощью этого метода можно оценивать  результаты работы сотрудника, степень  достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким-либо навыком или деловые качества сотрудника.
     Данный  метод предлагает единый подход (основанный на общей шкале) для оценки различных сотрудников, обеспечивая тем самым единую базу для оценки персонала во всех отделах организации.
     Позволяет быстро оценить многих сотрудников. Когда рейтинги подсчитаны, метод облегчает сопоставление деятельности сотрудников. 
     Интервью, тестирование, анкетирование
     Наиболее  гибкий метод сбора информации, предполагающий проведение беседы (по определенному  плану) с респондентом, непосредственный личный контакт, при этом респондент формулирует свой ответ совершенно самостоятельно.
     Оценочное интервью может быть использовано для получения информации об уровне развития основных компетенций, а также о наличии знаний по определенным вопросам профессиональной деятельности.
     Дает  возможность получения дополнительной информации о сотруднике.
     Структурированное оценочное интервью – беседа с  участником по специально составленным вопросам. Данный метод требует значительных временных затрат на проведение и не измеряются достижения сотрудников.
     Метод диагностики с помощью стандартизированных  вопросов и задач (тестов), имеющих определенную шкалу значений. Критерием служит наличие или отсутствие знаний.
     Позволяет с известной вероятностью определить актуальный уровень развития у сотрудника необходимых навыков, знаний, личностных характеристик, формировать мотивационный профиль и психологический портрет сотрудника.
     Возможность измерять потенциал сотрудника, оценивать  большие потоки персонала.
     Не  требует значительных временных и трудовых затрат на проведение, на обработку результатов.
     Недостатками  являются то, что не измеряются достижения сотрудника, шаблонная оценка и усреднение результата.
     Данный  метод является одним из наиболее распространенных. Анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний.
     Аттестация  персонала
     Систематическая проверка квалификации и деловых  качеств работника, определение уровня его профессиональной подготовки и соответствие занимаемой должности. Форма оценки персонала, отраженная в трудовом законодательстве РФ, регулируется федеральными нормативными актами и трудовым кодексом РФ. [1, 2]
     Нормативными  документами регулирования проведение аттестации являются «Положение об аттестации», приказ о проведении аттестации.
     В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника, а также результаты трудовой деятельности. На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, подготавливается необходимая документация: бланк оценки деятельности работника, инструкция по его заполнению и требования к должности аттестуемого.
     Для аттестации формируется специальная  комиссия, разрабатываются критерии и показатели оценки.
     По  итогам аттестации сотрудник может  быть отнесен к одной из групп:
     Соответствует занимаемой должности;
     Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;
     Не  соответствует занимаемой должности.
     В отличие от других форм оценки персонала  результаты аттестации могут служить  основанием для увольнения работника  по причине несоответствия занимаемой должности.
     Процедура аттестации подробно излагается в «Положении об аттестации», поэтому легка в  применении.
     На  мой взгляд, метод не оценивает потенциал сотрудника, и процедура слишком формализована.
     Метод управления по целям (МВО - Management By Objectives)
     Данный  метод оценки наиболее популярен  за рубежом. Появление концепции «Управление по целям» связано с именем Питера Друкера, который в своей работе «Основы менеджмента» впервые описал ее суть, а также с компанией «General Electric», которая считается первой, кто внедрил этот метод управления в организационную практику.
     Он  предложил распределять ответственность  за общий успех среди всех работников компании в соответствии с их должностями.
     Данный  метод ориентирован на оценку конечных результатов работы оцениваемого сотрудника. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок.
     Необходимо, чтобы все цели, формируемые в  рамках оценки соответствовали стратегии компании и их количество на определенный период не должно превышать пяти-семи. Из этих целей должно быть понятно, какой трудовой вклад рассчитывают получить от лично руководителя и его подчиненных другие подразделения, перед которыми также стоят определенные цели.
     Постановка  целей осуществляется в формате SMART [27]:
     Specific – конкретные;
     Measurable – измеримые;
     Achievable – достижимые;
     Realistic – реалистичные;
     Time-bound – определенные во времени.
     Но  при определенном усилии, постановка целей должно иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации.
     Метод оценки «360 градусов»
     Данный  метод представляет собой «круговую» оценку сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами (рис. 1.1).
     
Рис. 1.1. Оценка работника по методу «360 градусов»
     Позволяет использовать как внешние, так и  внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках. Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться источником для оценки.
     Метод может применяться как отдельно, так и наряду с другими оценками, как в дополнение к основной системе  оценки (например, управление по целям  или управление результативностью).

Рис. 1.2. Результаты оценки методом «360 градусов»
     Результат обработки всех опросных листов дают наглядный результат. В целях  соблюдения конфиденциальности в некоторых  компаниях для сбора и обработки результатов привлекается внешний независимый эксперт или применяется специальное программное обеспечение, мгновенно обрабатывающее введенную информацию.
     По  результатам оценки «360 градусов»  принимается решения [21]:
    перемещение сотрудника по должности или в другой отдел в рамках компании,
    определяются сильные и слабые стороны деятельности сотрудника,
    сотрудник присоединяется в проектную группу (работа в конкретной команде).
     Метод центров оценки («Ассесмент-центр»)
     Специализированное  учреждение, которое с помощью  методик и программ проводит оценку персонала. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей, является дорогостоящим, но результат точный и надежный, окупает все вложения.
     Метод центров оценки считается в мировой  практике управления персоналом наиболее точным и эффективным инструментом выявления деловых качеств и управленческого потенциала работников организации.
     Суть  технологии центра оценки заключается  в том, чтобы создать четко  заданную последовательность процедур, позволяющих определить степень выраженности ключевых для конкретной организации компетенций персонала. Их оценивают как внешние эксперты, так и подготовленные сотрудники компании.
     На  основании полученных данных делаются выводы о потенциале и личностно-деловых качествах отдельных работников.
     Позволяет определить программу индивидуальных тренировок руководителя для развития его способностей, поведенческих навыков, личные и деловые качества.
     «Ассесмент-центр» - это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных управленческих навыков и потенциала развития сотрудников по конкретной задаче (например, отбор кандидатов на топ-позиции, выдвижение в кадровый резерв). Таким образом, происходит стандартизированная многоаспектная оценка персонала.
     Метод критических случаев. Метод рейтинговых  поведенческих установок
     На  протяжении оцениваемого периода ведутся  записи поведения каждого работника, в этих записях фиксируются примеры  успешного и неудачного поведения в критических ситуациях.
     Наблюдение  за поведением работника в процессе разрешения критической ситуаций (конфликт, принятия сложного ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы).
     Данный  метод, как правило, используют в  сочетании с другими методами оценки персонала.
     Разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих  факторов. Стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящегося к наиболее важным аспектам работы.
     Сотрудники  независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей  практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале.
     Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку  на шкале в соответствии с мнением  оцениваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее.
     Метод трудоемок, дорогостоящ, но доступен и понятен.
     Метод шкалы наблюдения за поведением. Метод  управления результативностью
     Аналогичен  предыдущему, но вместо определения  поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее.
     Данный  метод является трудоемким и требует  существенных материальных затрат. Ниже приведен пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением в таблице 1.3.
     Таблица 1.3
Пример  рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением
Рабочее поведение Частота появления
1 никогда
2 редко
3 обычно
4 часто
5 всегда
Дает  претенденту описание предстоящей  работы          
Дает  претенденту точную информацию об оплате труда          
Проводит  подробное собеседование и выясняет все подробности о претенденте          
Относится ко всем претендентам одинаково и  делает выводы только на основе деловых качеств          
До  проведения интервью проводит полную проверку информации, указанной в анкете претендента          
 
     Такой метод – метод оценки не только результатов работы, но и компетенций сотрудника.
     Компетенции – это личностные качества и поведенческие  характеристики, которые необходимы сотруднику для эффективного достижения поставленных компанией стратегических целей.
     Выделяют  базовые, профессиональные компетенции. Это умения и навыки, квалификация, знания и поведенческие характеристики, необходимые для успешного взаимодействия в современном деловом мире, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому сотруднику, работающему в современной организации (например, умение влиять на людей, коммуникативные навыки, умение работать в команде, ответственность).
     Модели  компетенции описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации.
     С помощью управления результативностью  выявляется необходимость развития работника. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития.
     Выполнение  этих планов, находящее выражение  в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. Суть метода – в сотрудничестве руководителя и подчиненного, а не в контроле, акцент делается на обратной связи, которую руководитель дает подчиненному многократно в течение периода.
     Постановка  ключевых стратегических задач проходит один раз за достаточно продолжительный период (например, раз в год). При этом встречи, на которых сотруднику дается обратная связь по выполнению поставленных задач, происходят неоднократно в течение всего установленного срока.
     Метод деловых игр
     Суть  этого метода заключается в том, что работникам в игровой форме  предлагаются различные ситуации, в  которых оцениваемые, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые и личные качества.
     Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр.
     Проведение  организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и так далее).
     Подобные  игры позволяют оценить готовность персонала к решению задач (реальных и потенциальных), а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Может использоваться для определения  эффективности командной работы персонала.
     В конечном итоге, и приведенный выше список методов оценки не является, конечно же, исчерпывающим.
     В настоящее время разрабатываются  и новые, все более совершенные  способы оценки персонала. Но даже такой большой выбор методов все еще не позволяет решить в полной мере такую проблему как обеспечение объективности оценки.
     Вероятность разглашения конфиденциальной информации повышается, если оценку персонала проводят сотрудники той же компании, прежде всего в представлении сотрудников.
     Поэтому проведение оценки персонала с участием независимых, специально подготовленных специалистов с профильным психологическим образованием не только повышает ее обоснованность, но и существенно снимает фактор предвзятости оценки.
     В современных организациях практикуются несколько основных методов оценки: интервью, тестирование профессиональных знаний и психологическое, аттестация, управление по целям, управление результативностью, метод «360 градусов», «ассесмент-центр».
     Таки  образом, для того чтобы выбрать  оптимальный метод оценки персонала, в первую очередь необходимо определить ее цель. [10]
     Таким образом, изучая недостатки и преимущества рассмотренных методов оценки разделим методы оценки на возможности оценивать результаты труда и оценивать потенциал сотрудника (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Методы оценки персонала
     Можно сделать вывод, что оценка персонала  имеет своей целью изучить  степень подготовленности работника  к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.
     Но  используют на практике одновременно оба вида оценки деятельности работников, то есть по результатам труда и  оценка потенциала, качеств, влияющих на достижение результатов.
     Процедура оценки персонала – это оценка результатов деятельности и оценка потенциальных возможностей сотрудника.
     Наиболее  объективная оценка достигается  при сочетании и одновременном использовании нескольких методов, чтобы была возможность оценивать и потенциальные возможности сотрудника с целью оценки перспектив роста и результаты труда.
     При выборе метода оценки персонала исходя из целей необходимо учитывать определенность целей (для чего проводится данный метод оценки), трудовые и финансовые затраты метода, возможности оценивать потенциальные возможности сотрудника, уровень развития компетенций, достижения сотрудника.
 

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ГРАНД»

2.1. Общая характеристика организации

     Полное  фирменное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «ГРАНД».
     Сокращенное фирменное наименование – ООО «ГРАНД».
     Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью.
     Общество  с ограниченной ответственностью «ГРАНД» ( в дальнейшем – «Общество») создано  по решению участников Общества в  соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим гражданским законодательством РФ.
     Место нахождения Общества: 452613, РФ, Республика Башкортостан, г.Октябрьский, ул. Космонавтов, дом 30/1.
     Предметом деятельности Общества является:
    торгово-закупочная деятельность и комиссионная торговля;
    производство и реализация товаров народного потребления;
    коммерческо-посредническая деятельность;
    скупка и реализация недвижимости;
    транспортные услуги;
    ремонтно-строительные и отделочные работы;
    операции с ценными бумагами;
    рекламная деятельность;
    коммерческие и посреднические услуги для развития собственной производственной базы;
    оказание услуг юридическим лицам и населению на основе заказов и договоров;
    организация общественного питания;
    внешнеэкономическая деятельность, в т.ч. сделки с валютными операциями, открытие валютного счета;
    разведочное бурение;
    строительство фундаментов и бурение водяных скважин;
    представление услуг по бурению, связанному с добычей нефти, газа и газового конденсата;
    представление услуг по монтажу, ремонту и демонтажу буровых вышек;
    представление услуг по доразведке месторождений нефти и газа на особых экономических условиях (по соглашению о разделе продукции – СРП);
    предоставление услуг по капитальному и подземному ремонту скважин;
    предоставление услуг по освоению скважин;
    осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству России.
     Девиз Компании: «Обратить природные ресурсы во благо общества».
     Цели  перспективного развития Общества:
    сохранение позиции предприятия на российском рынке с использованием существующих и реализацией потенциальных конкурентных преимуществ,
    повышение рентабельности производства,
    обеспечение экологической и промышленной безопасности производства и улучшение экологической обстановки в регионе,
    значительное сокращение вредных выбросов и повышение эффективности очистных сооружений с использование новейших технологий,
    обеспечение стабильности деятельности, безопасной и безаварийной работы предприятия.
     Общество  с ограниченной ответственностью «ГРАНД» было организованно в мае 2006 года. С июня 2006года ООО «ГРАНД» стал основным поставщиком бурового, нефтепромыслового оборудования и ГСМ для нефтяной компании ООО «ПРМГЕОТЭК» для разработки и освоения Родниковского месторождения в Оренбургской области. Параллельно предприятие было основным работопроизводителем по логистике для нефтяной компании «Петроменеджмент-1» при буровых работах в Оренбургской области. С 2007 года «ГРАНД» стал основным поставщиком бурового, нефтепромыслового оборудования и ГСМ для нефтяной компании ООО «Уралнефтьинвест».
     С начала 2008 года «ГРАНД» начал самостоятельно вести работы одной бригадой по подземному и капитальному ремонту скважин для нефтяной компании ООО «Петрол-Сервис» на территории Ретспублики Татарстан.
     С лета 2008 года тремя бригадами КРС  начали работы по капитальному ремонту скважин на субподряде в Самарской области для нефтяной компании ООО «Роснефть», параллельно начали вести работы по бурению разведочных и эксплуатационных скважин одной бригадой на Тарказинско-Чегодаевской площади (республика Башкортостан) для российско- канадской нефтяной компании «ВИНКА».
     С весны 2010 года осуществляет капитальный  ремонт скважин (2 бригады) на Сплавнухинском месторождении для ООО ПетроКор.
     Все специалисты имеют высшее образование, аттестованы по необходимым направлениям в области промышленной безопасности.

2.2. Управленческий анализ  деятельности организации

     В целом организационную структуру  управления предприятием можно охарактеризовать как структуру смешанного типа. Учитывая тенденции изменений в составе подразделений и в их функциях можно сказать, что компания находится в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности. [20]
     Схематическое изображение организационной структуры  предприятия приводится на рисунке 2.1:
 

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «ГРАНД»
     К сожалению, официальное оформление структуры управления не является приоритетной целью руководителей компании, а  недостаточное внимание к регламентации деятельности сотрудников приводит к целому ряду системных сбоев, которые весомым образом снижают согласованность действий сотрудников.
     Распределение ответственности определялось на основании  объема полномочий и области решений, принимаемых различными должностными лицами самостоятельно, так как эти два параметра непосредственно определяют ответственность должностного лица. По результатам анализа можно сказать, что для ООО «ГРАНД» характерна очень высокая концентрация ответственности у ограниченного круга руководителей.
     Максимальная  ответственность сконцентрирована у директора предприятия.
     Современные методы управления на предприятии либо не применяются, либо применяются фрагментарно. Причина – отсутствие подготовленных исполнителей. Администрация предприятия загружена решением текущих вопросов, информирование о новых методах решения задач управления предприятием осуществляется случайным и бессистемным образом. Обучение персонала основано на сиюминутных потребностях предприятия, приоритет отдается налоговому законодательству, отраслевым требованиям техники безопасности и экологии, применению новейших технических разработок в сфере работы предприятия. Руководство предприятия не считает целесообразным затрату людских и финансовых ресурсов предприятия для обучения современным методам управления и овладения современными знаниями. Периодические издания, направленные на рассмотрение решений в области управления не выписываются, персонал организации не направляется на обучение.
     В целях наиболее рационального функционирования предприятия должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.
     Главным управленцем на предприятии ООО  «ГРАНД» является директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделении данного предприятия направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства.
     Директору подчиняется все линейные и функциональные руководители.
     Заместитель директора по производству руководит  производственным отделом, ему подчиняются главный механик, главный энергетик, главный геолог. Сам он непосредственно подчиняется директору. К основным функциям относится контроль выполнения бурения и ремонта скважин.
     Учет  поступающих финансовых средств, ТМЦ  и основных ресурсов, своевременное и правильное отражение на сетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения расходов, выполнение результатов финансового- хозяйственной деятельности организует главный бухгалтер. Так же он осуществляет расчет по заработной плате с работниками ООО «ГРАНД», платежи в бюджетные и внебюджетные фонды, погашение своевременно задолженности банкам по ссудам и осуществляет контроль за оформлением бухгалтерских документов. В подчинении у главного бухгалтера состоит два специалиста бухгалтера.
     Главный механик обеспечивает бесперебойную  и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, повышение ею сменности. Организует проведение инвентаризации основных производственных фондов и определяет устаревшее оборудование, которое не годно для производства. А внутренним транспортом и машинами заведует механик транспортного цеха. Он занимаются их обслуживанием и контролем за их работой.
     Главный энергетик организует, как и механик, ремонт и эксплуатацию оборудования, обеспечение производства энергией, паром, газом. Так же составляет сметы на ремонт и модернизацию оборудования. Осуществляет контроль за соблюдением правил охраны труда и техники безопасности, а также организует хранение, учет, наличие и движение, находящихся на предприятии оборудования, а также анализ расхода электроэнергии и топлива. Руководит отделами и подразделениями предприятия, осуществляющими энергетическое обслуживание производства, то есть электрики в цехах и другие рабочие.
     Таким образом, организационная структура  управления ООО «ГРАНД» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.
     При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб, которые выполняют возложенные на них функции.
     Все руководители отделов взаимодействуют  друг с другом, например начальник отдела кадров предоставляет документы и данные о текучести кадров бухгалтерии, она в свою очередь ведет учет работников предприятия. Главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим. Заместитель генерального директора по производству также информирует бухгалтеров об объеме сбытых услуг и на какую сумму.
 

Таблица 2.1
Организационная оценка сложившейся структуры предприятия  ООО «ГРАНД»
Показатели Оптимальное значение 2008 г. 2009 г.
Тип структуры - Линейно-функциональная Линейно-функциональная
Число ступеней - 3 3
Число звеньев - 3 3
Соотношение между руководителями и специалистами 2:1 4:1 3,75:1
Норма управляемости:      
Руководителя 6-8 чел. 4-6 чел. 4-6 чел.
Зам. директора 8-9 чел. 12-15 чел. 12-15 чел.
Уровень централизации - Высокий Высокий
 
     Отметим, что предприятие, обладает типом  структуры управления свойственным основной массе – линейно–функциональной и соотношение руководителей и специалистов желает быть лучше, так как руководителей для предприятия слишком много их отклонение составляет 4:1, 3,75:1, что превышает допустимые значения порядка 2 раз, но нельзя говорить что ситуация в этом направлении плохая. Видна хоть и незначительная, но тенденция к уменьшению этих значений. Норма управляемости у руководителя составляет 7-10 человек за рассматриваемый период, что немного превышает оптимальное значение (6-8 человек). У заместителя директора ситуация сложнее, и требует изменений, так как норма управляемости для него выше порядка в 1,5-2 раза, это говорит о том, что у предприятия не рационально мало заместителей директора, да они и не так и нужны так как уровень централизации предприятия высокий, то есть директора при принятии решений не советуется с подчиненными.
 

Таблица 2.2
Обеспеченность организационной структуры нормативными документами
Документы Время утверждения Примечание, о  последнем из них 
Устав 15.05.2006 г. С дополнениями и изменениями 15.08.2007 г.
Учредительный договор 11.05.2006 г. С дополнениями и изменениями 27.05.2006 г.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.