Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 
Поиск учебного материала на сайте
Поиск по названию работы
Поиск по тексту работы

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:
контрольная работа Понятие персонального потенциала и кадрового потенциала. Кадровый цикл

Информация:

 Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 13.10.2012. Год: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ «ГРОДНЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ЯНКИ КУПАЛЫ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра экономики и управления на предприятии


Контрольная работа
по дисциплине «Управление персоналом»
ПОНЯТИЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА И КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА. КАДРОВЫЙ ЦИКЛ





Гродно 2009
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………..3
1. ПОНЯТИЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА И ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА (КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА). КАДРОВЫЙ ЦИКЛ………4
2. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ И КАДРОВЫЙ ЦИКЛ НА РУП «БЕЛОРУССКИЙ ПРОТЕЗНО-ОРТОПЕДИЧЕ КИЙ ЦЕНТР»……….……10
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПО ГРОДНЕНСКОМУ ФИЛИАЛУ РУП «БЕЛОРУССКИЙ ПРОТЕЗНО-ОРТОПЕДИЧЕСКИЙ ЦЕНТР»……….20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………….22
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………24













ВВЕДЕНИЕ
Происходящие изменения в экономики Республики Беларусь, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют отечественные организации уделять значительное внимание аспектам управления кадровой политикой, базирующейся на научно обоснованном анализе. Уже не является секретом, что в основе всех несовершенств наших преобразований, перечень которых весьма велик, лежит соответствующая деятельность людей (использование человеческих ресурсов или «человеческого капитала» или «кадрового потенциала»).
Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная, а на современном этапе развития экономики большое значение приобретает проблема повышения кадрового потенциала, эффективности его использования, так как в условиях рыночных отношений неизбежна сильная конкуренция между фирмами, что толкает их к постоянному повышению качества своей продукции и снижению издержек производства. Это обстоятельство, в конечном счете, изменяет требования к персоналу в сторону повышения их профессионализма и творческого отношения к труду. Какие бы технические возможности не открывались перед предприятием, оно не будет эффективно работать без квалифицированных специалистов - знатоков своего дела. Значение данной проблемы трудно переоценить, это и обусловливает актуальность исследования такого вопроса как персональный потенциал, кадровый потенциал и кадровый цикл.





1. ПОНЯТИЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА И ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА (КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА). КАДРОВЫЙ ЦИКЛ
Понятие персонального потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств руководителя, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.
По каждой конкретной должности потенциал кадров фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций, наделения правами и несения ответственности [7, c..31].
Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры", так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования.
В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.
Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной — персоналом организации, ее структурой управления, а также характерные для данной организации формы управленческих отношений, или стили управления.
Категория "кадровый потенциал" предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина "людские (трудовые) ресурсы", приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в организации — не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе — не сами элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому кадровый менеджмент важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации.
Необходимой предпосылкой успешной кадровой политики на любом е е уровне является анализ взаимосвязей между функциональным разделением труд а и его кооперацией на всех стадиях производств а и управления , что находит отражение в рациональной организации труда и построении соответствующих организационных структур. Работа с кадрами в отрыве от штатных расписаний не является кадровой политикой. Таким образом, управление персоналом — более широко е понятие, чем кадровая политика.
В кадровой политике как следствие функционального разделения труда наряду с понятием "кадровый потенциал " существует понятие "кадровый потенциал управления организацией", в которое включаются состав и квалификация только управленческих кадров, а также структура и стиль работы аппарат а управления. Такая политика неотделима от принципов, целей и стратегий управления персоналом.
Формирование кадрового потенциала заслуживает особого внимания со стороны организаций. Вспомогательный, часто исключительно обслуживающий характер деятельности отделов кадров не соответствует условиям выживания организаций. В условиях конкуренции кадровые службы призваны быть активными помощниками руководителей высшего звена управления, инициаторами разработки способов увеличения деловой активности подразделений, выявления резервов эффективности их хозяйственной деятельности путем использования техники групповой работы, социологических исследований и внедрения их результатов. Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методиче кого, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом. Это осуществляется благодаря управлению профессиональным продвижением; формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями); планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и зарплаты); изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников развития кадрового потенциала; обеспечению социально-психологич ских условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой [3, c.91].
Кадровые службы вынуждены непрерывно совершенствовать систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотношений с руководителями подразделений, профсоюзами и общественными организациями. Все больше е значение придается стилю работы сотрудников этих служб.
Предпринимательское управление персоналом на уровне отдела кадров, а также руководителей подразделений (децентрализованный менеджмент персонала) ориентируется на определение стратегически важных функций планирования персонала, его подбор, маркетингу развитие. Однако большинство предприятий все еще находятся в "бюрократическо фазе" развития управления персоналом. Это в большой мере касается и предприятий Республики Беларусь.
Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюдается с конца 80-х гг. и наиболее характерен для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек, включая занятых организацией технической подготовки и повышением квалификации персонала. Но основными в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом стали два направления:
развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной компьютерной техники;
развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям, характеристикам трудовых коллективов и стилю лидерства.
Приглашение внешних консультантов для подготовки проектов решений по кадровому регулированию является устоявшейся практикой и положительным опытом работы многих зарубежных фирм. Однако основное внимание здесь уделяется комплектации служб управления персоналом профессионалами. Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила модель руководителя кадровой службы, которая включает следующие качества: пунктуальность и методичность; динамичность и настойчивость; общительность и умение убеждать; справедливость и строгость; доступность и широкая образованность; умение слушать и внушать доверие; способность к размышлению, интуиция, гуманность. Кроме того, руководитель должен быть дипломатом, психологом, советчиком.
В Беларуси специалистов по управлению персоналом целенаправленно не готовит ни один вуз. Именно поэтому формирование кадрового потенциала отделов кадров происходит из числа случайных людей, в лучшем случае сотрудников с педагогическим или юридическим образованием. В условиях тотального кризиса и плюрализма ценностей невозможно обеспечить экономический рост без роста трудового потенциала сотрудников и кадрового — организации, в связи с чем управление персоналом (реализацией ресурсов личности каждого сотрудника, кадрового потенциала каждого подразделения) уже сейчас оказалось той функцией менеджмента, которая в будущем будет определять успех организации в целом. Управление организацией исходит от людей и направлено на их деятельность. Целостность организации зависит от каждого сотрудника. В противном случае последние являются лишним элементом подразделения либо резервом его развития. Чтобы задействовать этот резерв, необходима активизация работы по управлению персоналом в области кадрового регулирования, управления ресурсами личности отдельного сотрудника. Однако менеджмент персонала многих организаций, прежде всего государственной формы собственности, заменяется волевыми решениями первых лиц этих организаций. Такие решения чаще всего являются следствием низкого уровня профессиональной подготовки сотрудников отдела кадров, отсутствием у них соответствующей предприимчивости и активности. Работнику отдела кадров чаще всего свойственны такие черты, как дисциплина, трудолюбие, ответственность в пределах своей компетенции, исполнительский стиль работы, в соответствии с которыми и принимаются решения по управлению персоналом. Эти качества приводят к нежеланию заниматься нововведениями и рационализаторской деятельностью.
Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл. Развитие кадров составляет основное содержание управления персоналом, которому свойствен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом на входе организации как кадровой системы находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации (рис. 1.1), из которого частично формируется ее потенциальный резерв.
Это внешние источники потенциального резерва.
Существуют также внутренние источники организации, например молодые специалисты.
Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное фор­мирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров.
Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

Рис.1.1. Кадровый цикл
На выходе организации как кадровой системы находятся процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.
Таким образом, наряду с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия конкретных постов — выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов.

2. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ И КАДРОВЫЙ ЦИКЛ НА РУП «БЕЛОРУССКИЙ ПРОТЕЗНО-ОРТОПЕДИЧЕС ИЙ ЦЕНТР»
Согласно Закону «О предприятиях в Республике Беларусь» в Гродненском филиале РУП «Белорусский протезно-ортопедиче кий восстановительный центр» работают штатные работники, совместители, а также лица по договорам гражданско-правового характера (подрядчики), сезонные и временные работники.
Все кадры Гродненского филиала РУП «Белорусский протезно-ортопедиче кий восстановительный центр» в зависимости от степени участия их в производственной деятельности делятся на промышленно-производс венный и непроизводственный персонал.
Анализ кадрового потенциала Гродненского филиала РУП «Белорусский протезно-ортопедичес ий восстановительный центр» произведем на основании статистических данных по труду.
Количественная характеристика персонала Гродненского филиала РУП «Белорусский протезно-ортопедичес ий восстановительный центр» измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.
Согласно отчетным данным по Гродненскому филиалу РУП «Белорусский протезно-ортопедичес ий восстановительный центр» его списочная численность за 2008 год составила 39 человек и не изменилась по сравнению с 2007 годом.
Среднесписочная численность персонала Гродненского филиала РУП «Белорусский протезно-ортопедичес ий восстановительный центр» в 2006 году составила 37 человек и снизилась на 1 единицу по сравнению с 2005 годом.
Структуру и динамику состава промышленно-производственного персонала Гродненского филиала РУП «Белорусский протезно-ортопедиче кий восстановительный центр» можно представить на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Структура персонала Гродненского филиала РУП «Белорусский протезно-ортопедичес ий восстановительный центр»

Данные указывают на то, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом не произошло существенных структурных изменений в составе персонала предприятия, но за счет небольшого снижения удельного веса промышленно-производс венного персонала на (0,1%), возрос удельный вес непромышленных работников предприятия. Снижение удельного чеса промышленно-производс венного персонала обусловлено сокращением численности рабочих на 1 человека. Подобная тенденция является результатом стабильности объема производства, уровнем механизации и автоматизации производственных процессов на предприятии, который в 2006 году значительно возрос, и не требует излишних затрат человеческого труда. Кроме того, возможно по причине обновления необходимого оборудования снизилась потребность во вспомогательном персонале.
На основании данных рис. 2.1 можно также сделать выводы о соотношениях между категориями персонала в целом по предприятию. Так, данные рис. 2.1 указывают на то, структура персонала предприятия практически не менялась, а численность менялась за счет роста или снижения числа работников основного производства.
Таблица 2.1
Анализ численности персонала Гродненского филиала РУП «Белорусский протезно-ортопедичес ий восстановительный центр»
Примечание. Источник: статистика по труду РУП БПВОЦ

Важным показателем кадрового потенциала предприятия является уровень квалификации отдельных категорий работников, особенно их ведущей группы (рабочего персонала).
Методика анализа квалификации работников Гродненского филиала РУП «Белорусский протезно-ортопедичес ий восстановительный центр» за последние два года приведена в табл. 2.2.


Таблица 2.2
Образовательный уровень персонала Гродненского филиала РУП «Белорусский протезно-ортопедичес ий восстановительный центр»
Примечание. Источник: статистика по труду РУП БПВОЦ

Как видно из приведенных в табл. 2.2 данных, большинство занятых в Гродненском филиале РУП «Белорусский протезно-ортопедичес ий восстановительный центр» имеет профессионально-техни еское образование, высок процент работников с высшим и средним специальным образованием. Однако показатель по профессионально-техни ескому образованию имеет тенденция к снижению (с 55,3% - в 2007 году до 54% - в 2008 году). Данная тенденция связана с увольнением в 2006 году рабочего с профессионально-техни еским образованием. А вообще образовательный уровень рабочих предприятия достаточно высок – лишь 2 человека имеют среднее специальное образование и 3 – общее среднее, остальной рабочий персонал имеет профессионально-техни еское образование.
Образовательный уровень руководящих работников предприятия оставляет желать его повышения: из пяти руководителей лишь один имеет высшее образование, остальные – среднее специальное. Аналогичная тенденция просматривается в рядах специалистов, лишь половина из которых имеют высшее образование, остальные – среднее специальное и даже один специалист занимает должность с общим базовым образованием.
Кроме того, как свидетельствуют статистические данные, в 2008 году силами предприятия не повысил квалификацию ни один из сотрудников руководящего состава, лишь один вновь принятый рабочих был обучен новой профессии. Предприятие должно активнее помогать развивать и повышать навыки и умения персонала, что обусловлено требованием времени и технологий к высокому уровню знаний работников, т.к. степень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности предприятия и его стратегические преимущества.
Управленческая деятельность имеет свою специфику и предъявляет особые требования к личности руководителя. Качества, которыми должны обладать хорошие руководители, это - глубина и практичность, активность и энергичность, инициативность, настойчивость, умение доводить дело до конца, самообладание и уверенность, терпимость, работоспособность, коммуникабельность, наблюдательность, требовательность. Безусловно, эти качества могут быть и у людей, не являющихся руководителями. Но есть качества, которыми обладает основной процент руководителей Гродненского филиала РУП «Белорусский протезно-ортопедичес ий восстановительный центр», а именно: умение работать с людьми, умение организовать работу других, четко ставить цели, готовность рисковать и брать ответственность на себя, умение убеждать.
На следующем этапе рассмотрим возрастную структуру персонала Гродненского филиала РУП «Белорусский протезно-ортопедичес ий восстановительный центр» по группам (рис. 2.2).
Основную возрастную группу сотрудников Гродненского филиала РУП «Белорусский протезно-ортопедичес ий восстановительный центр», как показывают данные рис. 2.2, составляет персонал в возрасте 30-39 лет и 40-49 лет. Следует отметить заметное старение коллектива: в 2007 и 2008 годах количество работников в возрасте от 50 лет составило 7 человек или 19% от общей численности персонала предприятия. Категорию руководителей составляют люди из числа служащих в возрасте от 40 до 49 лет и от 50 до 59 лет, один работник из руководящего состава в возрасте старше 60 лет. Поэтому на предприятии должен быт поставлен вопрос о необходимости подготовки новых руководителей из числа молодых специалистов.

Рис. 2.2. Возрастной состав работников Гродненского филиала РУП «Белорусский протезно-ортопедиче кий восстановительный центр»
Примечание. Источник: статистика по труду РУП БПВОЦ

За последние годы на предприятии не наблюдается притока молодых специалистов, численность которых в 2008 году составила 20 человек. Отсутствуют работники первой и второй возрастной группы (до 16 лет и от 16-24 лет), что определяет специфика работы Гродненского филиала РУП «Белорусский протезно-ортопедиче кий восстановительный центр».
Одним из необходимых условий эффективной работы персонала является стабильность состава работников. При изучении движения рабочей силы и текучести кадров рассчитывают ряд коэффициентов. К ним относятся:
    коэффициенты по приему и увольнению, определяемые отношением количества принятых (или уволенных) работников к среднесписочной их численности;
    коэффициент текучести кадров, представляющий собой отношение количества уволенных работников за нарушения трудовой дисциплины, по собственному желанию из-за неудовлетворенности работой и бытовыми условиями и по сокращению штатов (в связи с безработицей, ликвидацией предприятия и т.д.) к среднесписочной их численности;
    коэффициент по безработице, определяемый отношением уволенных работников по сокращению штатов и в связи с ликвидацией предприятия к среднесписочной численности работающих;
    коэффициент общего оборота рабочей силы, исчисляемый отношением принятых и уволенных работников к среднесписочной их численности. Для оценки постоянства кадров определяют долю работников, состоящих в списочном составе в течение года [27, с.73].
По Гродненскому филиалу РУП «Белорусский протезно-ортопедиче кий восстановительный центр» имеются следующие данные о движении трудовых ресурсов (табл. 2.2).
Данные табл. 2.2 указывают на то, что в 2006 году по сравнению с планом и в динамике наблюдается снижение числа принятых на предприятие работников, количество уволенных остается на протяжении двух лет в пределах пяти человек. Общее число приятых и уволенных работников в 2008 году ниже на 2 человека, чем в 2007 году, что способствовало увеличению числа работников, проработавших на Гродненском филиале РУП «Белорусский протезно-ортопедичес ий восстановительный центр» более года на 2%. Расчет показателей движения рабочей силы предприятия показал, что коэффициент общего оборота рабочей силы по РУП БПВОЦ снизился на 2,1% по сравнению с плановым и на 4,7% по сравнению с предыдущим годом, что свидетельствует о росте показателя закреплении кадров на рабочих местах и может быть следствием улучшением условий труда. Однако, в 2006 году наблюдался рост коэффициента необходимого оборота по сравнению с предыдущим годом. Кроме того, отрицательной тенденцией является увеличение коэффициента текучести на 0,3% по сравнению с планом и предыдущим годом, что могло произойти за счет снижения трудовой дисциплины.
      Таблица 2.2
Информация о приеме и увольнении работников по Гродненскому филиалу РУП «Белорусский протезно-ортопедиче кий восстановительный центр»
Примечание. Источник: статистика по труду РУП БПВОЦ

Отрицательной тенденцией является рост коэффициента увольнения на 0,3% по сравнению с 2007 годом, кроме того, стоит заметить, что коэффициент увольнения в текущем году на 5,4% выше коэффициента приема (13,5 – 8,1). Так, три человека из пяти были уволены за нарушение трудовой дисциплины, 1 человек уволен по достижению пенсионного возраста и двое рабочих основного производства ушли по собственному желанию, что свидетельствует о не удовлетворяющей работников организации труда. Кроме того, текучесть составила 102,4 % процентов к прошлому году, что говорит о том, что управленческий персонал не стал более тщательно отбирать новых кадров при приёме на работу, совершенствовать условия труда работников.
Одним из важнейших направлений управления персоналом предприятия является реализация кадрового цикла.
Подбор и отбор персонала предприятия осуществляется на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми программами. Отбор на рабочие места осуществляется методом собеседования по типичной схеме: инспектор по кадрам, специалист, директор.
Прием на работу в Гродненский филиал РУП «Белорусский протезно-ортопедичес ий восстановительный центр» осуществляется в соответствии с нормами трудового законодательства; между работником и нанимателем заключается трудовой договор, широко применяется контрактная форма найма. В качестве методики оценки кандидата Гродненский филиал РУП «Белорусский протезно-ортопедиче кий восстановительный центр» использует испытательный срок: предприятие достаточно легко берет работника, дает время, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимается окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи предприятия, и потенциально он может нанести ему ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, опекун или попечитель должен быть обучен.
Важным элементом в оптимизации численности персонала предприятия является его аттестация, которая проводится в Гродненском филиале РУП «Белорусский протезно-ортопедиче кий восстановительный центр» один раз в 5 лет, позволяет выявить технические возможности специалистов для участия в разработке новых технологий. Одновременно выявляется резерв на замещение вышестоящих должностей. В целях обеспечения условий труда, которые являются достойными человека в Гродненском филиале РУП «Белорусский протезно-ортопедиче кий восстановительный центр» проводится аттестация рабочих мест по условиям труда для утверждения рабочих мест, профессий и должностей с вредными и тяжелыми условиями труда.













3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПО ГРОДНЕНСКОМУ ФИЛИАЛУ РУП «БЕЛОРУССКИЙ ПРОТЕЗНО-ОРТОПЕДИЧЕС ИЙ ЦЕНТР»

Рассчитанные показатели движения кадров указывают на то, что управленческому персоналу Гродненского филиала РУП «Белорусский протезно-ортопедиче кий восстановительный центр» необходимо серьезнее подходить к вопросу подбора и отбора персонала, пересматривать положения трудовых контрактов, которые способствовали бы более сильной социальной защищенности работников предприятия, желанию работников оставаться в коллективе.
На предприятии слабо развита система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. В течение года повысил квалификацию лишь один сотрудник, а ведь технологии не стоят на месте, повышаются требования к производству, качеству и т.д., что не может быть реализовано без квалифицированного труда. Обучение, повышении е квалификации должно проводится не только на рабочих местах внутри предприятия, как это практикуется на РУП БПВОЦ. Вместе с тем нельзя не согласиться, что для поддержания знаний на уровне требований современности специалист должен не менее 4-6 часов в неделю уделить изучению последних достижений в области, которой он занимается, так как несоблюдение данного требования приводит к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения эффективности системы повышения квалификации кадров Гродненский филиал РУП БПВОЦ необходимо разработать механизм управления этим процессом и выделять средства для его реализации.
Планирование персонала, оптимизация его численности и занятости в Гродненском филиале РУП БПВОЦ должна носить комплексный и плановый характер, содержащий мероприятия по созданию условий для эффективной реализации психофизиологически возможностей, умственно-квалификаци нных способностей работника на конкретном рабочем месте, а также по созданию творческой, здоровой психологической атмосферы в организации. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы того или иного работника необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и сопоставить их с возможностями претендента. Особое внимание при планировании использования персонала следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места, что будет способствовать снижению текучести кадров, повышению заинтересованности в результатах труда.
Закрепление кадров, увеличение стажа работы положительно сказывается на повышении квалификации и производственных навыков работников, что в конечном итоге ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности предприятия.














ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для всех организаций в рыночной экономике управление людьми имеет важное значение: без людей нет организации, без нужных кадров ни одна организация не сможет достичь своих целей. Несомненно, что управление кадровым потенциалом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Оценка кадрового потенциала по РУП БПВОЦ позволяет сделать следующие выводы:
    в РУП БПВОЦ работают штатные работники, совместители, а также лица по договорам гражданско-правового характера (подрядчики), сезонные и временные работники;
    численность персонала предприятия в 2008 году составила 37 человек и снизилась по сравнению с 2007 годом на 1 человека;
    в 2008 году по сравнению с 2007 годом не произошло существенных структурных изменений в составе персонала предприятия, но за счет небольшого снижения удельного веса промышленно-производс венного персонала на (0,1%), возрос удельный вес непромышленных работников предприятия. Снижение удельного веса промышленно-производс венного персонала обусловлено сокращением численности рабочих на 1 человека. Подобная тенденция является результатом стабильности объема производства, уровнем механизации и автоматизации производственных процессов на предприятии, который в 2006 году значительно возрос, и не требует излишних затрат человеческого труда. Кроме того, возможно по причине обновления необходимого оборудования снизилась потребность во вспомогательном персонале;
    большинство занятых в Гродненском филиале РУП «Белорусский протезно-ортопедическ й восстановительный центр» имеет профессионально-техни еское образование, высок процент работников с высшим и средним специальным образованием. Однако показатель по профессионально-техни ескому образованию имеет тенденция к снижению. А вообще, образовательный уровень рабочих предприятия достаточно высок – лишь 2 человека имеют среднее специальное образование и 3 – общее среднее, остальной рабочий персонал имеет профессионально-техни еское образование. Образовательный уровень руководящих работников предприятия оставляет желать его повышения: из пяти руководителей один имеет высшее образование, остальные – среднее специальное. Аналогичная тенденция просматривается в рядах специалистов, лишь половина из которых имеют высшее образование, остальные – среднее специальное и один специалист занимает должность с общим базовым образованием;
    за последние годы на предприятии не наблюдается притока молодых специалистов, численность которых в 2008 году составила 20 человек и не изменилась по сравнению с 2007 годом. Следует отметить старение коллектива: в 2007 и 2008 годах количество работников в возрасте от 50 лет составило 7 человек или 19% от общей численности персонала предприятия;
    рассчитанные показатели движения кадров указали на то, что управленческому персоналу Гродненского филиала РУП «Белорусский протезно-ортопедичес ий восстановительный центр» необходимо серьезнее подходить к вопросу подбора и отбора персонала, пересматривать положения трудовых контрактов, которые способствовали бы более сильной социальной защищенности работников предприятия, желанию оставаться в коллективе.
Планирование персонала, оптимизация его численности и занятости в Гродненском филиале РУП «Белорусский протезно-ортопедичес ий восстановительный центр» должна носить комплексный и плановый характер, содержащий мероприятия по созданию условий для эффективной реализации психофизиологически возможностей, умственно-квалификаци нных способностей работника на конкретном рабочем месте, а также по созданию творческой, здоровой психологической атмосферы в организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

    Гришко, Н.И. Управление персоналом / Н.И. Гришко. – Минск: БГЭУ, 2000. – 97с.
    Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: Бином, 2001. – 296 с.
    Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 1999.-607 с.
    Токарев, А.Б. Успешная работа с персоналом - залог эффективной деятельности организации / А.Б. Токарев // Деньги и кредит. - 2003. - №8.- С.35-38.
    Турчинов, А. И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики / А. И. Турчинов.- М.: Моск. психол.- соц. ин-т: Изд-во «Флинта», 2006. – 270 с.
    Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров [и др.]; под общ. ред. Т.Ю. Базарова — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
    Управление персоналом: учебное пособие / Беляцкий Н.П. и др.]; под общ.ред. Н.П. Беляцкого. - Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.- 352 с.
    Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин. - М.: Мир, 2004. – 406 с.
    Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Интел-Синтез, 2001. – 310 с.

и т.д.................

Смотреть работу подробнее



Скачать работу


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.
© 2009...2025
WEBKURSOVIK.RU – ЭФФЕКТИВНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТУ
webkursovik@yandex.ru