Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 
Поиск учебного материала на сайте
Поиск по названию работы
Поиск по тексту работы

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:
реферат Анализ методов принятия решений в туристическом бизнесе

Информация:

 Тип работы: реферат. Добавлен: 13.10.2012. Год: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):

Министерство образования Республики Беларусь
УО «Полоцкий государственный университет»




Спортивно - педагогический
Факультет

Кафедра теории и методики
физвоспитания




Реферат по дисциплине экономика туризма и гостеприимства на тему:
«Анализ методов принятия решений в туристическом бизнесе»






Выполнила: студентка гр.10-ТГ-2 Черкова И.В.





Новополоцк, 2012 г
Содержание

Введение………………...3
    Понятие, процесс принятия и особенности управленческих решений…..4
      Понятие и процесс разработки управленческого решения……...4
      Разработка управленческих решений в туристических организациях………………...6
    Методы принятия решений в туристическом бизнесе………8
2.1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений……...8
2.2. Коллективные методы принятия решений………..10
2.3. Количественные методы принятия решений………...14
Заключение………………..16
Список использованных источников………17
















Введение

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
    выработку и постановку цели;
    изучение проблемы на основе получаемой информации;
    выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
    обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
    конкретизацию решения для его исполнителей.
Управленческие решения являются неотъемлемый элемент любой организации, в том числе и туристской.
Вместе с тем эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых управленческих решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Цель данной работы дать общее понятие принятия решений, и раскрыть сущность методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.














    Понятие, процесс принятия и особенности управленческих решений


      Понятие и процесс разработки управленческого решения.

Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления.
Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. [1, c. 44]
В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д.
В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.
Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуаций, генерации альтернатив, принятия решения и организации его выполнения.
При разработке управленческого решения одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления.
Вопросы о том, сколько и какие стадии принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации.
Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:
    Определение проблемы.
    Выявление ограничений и определение альтернатив.
    Принятие решения.
    Реализация решения.
    Контроль за исполнением.
Управленческое решение можно формировать на трех стадиях развития проблемы:
    в начале развития, когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;
    в период устойчивого опасного развития, когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от проявления негативных результатов проблемы;
    в период стабилизации, когда всем станут очевидны размеры проблемы и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени. [2, c. 215]
















      Разработка управленческих решений в туристических организациях.

Разработка управленческих решений в туристических организациях имеет определенную специфику. Искусство общения и действие по ситуации здесь оказываются особенно востребованными.
Заключение договора с известным туроператором, оформление пакета документов для туриста, покупка мебели и техники, направление сотрудников в ознакомительный тур, увеличение расходов на рекламу, создание своего сайта, — все это примеры принятия управленческих решений в туризме. Данная сфера деятельности требует от менеджеров особых знаний и навыков.
Требования к профессиональной компетенции менеджеров в области туризма предполагают:
1) Владение технологией продаж туристического продукта.
2) Навыки делового общения и знание психологии клиентов.
3) Знание основ страноведения и основных направлений туризма.
4) Умение работать с документами и базами данных.
5) Знание правовых основ туристической деятельности.
6) Свободное владение интернет-технология и, навыки продаж и бронирования в сети.
7) Использование позитивных моделей поведения.
Следует отметить, что туристические агентства — это, как правило, небольшие организации, имеющие ограниченный штат сотрудников. Успех такой организации находится в зависимости от умения менеджеров своевременно реагировать на запросы потребителей и ситуацию на рынке.
Крупные туроператоры, продвигают на региональные рынки турпродукты. Они должны заботиться о качестве туров и сервиса.
Решения, которые принимаются в туристических организациях, зависят от вида туристской деятельности (туроператорская, турагентская и др.)
Управленческие решения, принимаемые в туроператорской организации:
    заключение договоров с региональными представителями;
    материальное обеспечение организации;
    проведение рекламных компаний и акций;
    заключение договоров с индивидуальными клиентами;
    разработка новых направлений туристической деятельности;
    выход на новые рынки;
    заключение договоров с иностранными партнерами;
    создание резервного фонда;
    создание системы электронных продаж и ее усовершенствование;
    создание условий для обеспечения безопасности туристов и др.
Управленческие решения, принимаемые в турагентской организации:
    заключение договоров с туроператорами, обладателями известных брендов;
    оформление пакета документов для туриста;
    материальное обеспечение фирмы, оформление помещений и снабжение оргтехникой;
    направление сотрудников на обучение;
    создание сайта организации и продвижение на рынок;
    использование системы электронного бронирования;
    организация эффективной системы работы с клиентами (по телефону и при встрече);
    решение непредвиденных ситуаций и проблем.[3, c. 144]
Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.


















      Методы принятия решений в туристическом бизнесе

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Все методы принятия решений можно разделить на методы постановки проблем и методы их решения. Методы используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этой основе проблемную ситуацию. Это методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, факторного анализа, декомпозиции и моделирования.
На этапе решения проблемы используются три группы методов: неформальные (эвристические), коллективные и количественные методы. [2, c.216].

2.1 Неформальные (эвристические) методы принятия решений
Эвристические (неформальные) методы принятия решений основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения, и представляют собой совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Основу таких методов составляет метод индукции, то есть переход от частного к общему. При этот проблема разделяется на несколько относительно простых надпроблем. Для каждой надроблемы формируется набор задач и набор соответствующих решений. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся надпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации. [6, c. 23]
В организациях малого туристического бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительными моментами индивидуального решения является его творческий, неординарный характер, а также оперативность принятия решения.
Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

      Коллективные методы принятия решений
Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов.
Коллективные методы принятия решений - одна из наиболее важных процедур принятия управленческих решений, которая предполагает использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений.
Важным моментом в этом элементе процедуры принятия решений является определение альтернатив. Определение альтернатив - это формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Для трудных проблем необходим углублённый анализ, чтобы разработать несколько действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять пред требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют “кипучую деятельность”:
-дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
- согласование противоположных точек зрения;
- поиск компромисса и т.д. [1, c. 162]
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллегиальные и групповые решения имеют значительные преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководители и специалисты, участвующие в разработке решений, могут рассматриваться как эксперты по избранной проблеме.
Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.д. Наибольшее распространение получил такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака». Этот метод заключается в совместном генерировании новых идей и последующем принятии решения. Для того, чтобы решить сложную проблему, собирается группа людей в обстановке, максимально благоприятной для свободного генерирования идей, предлагаются любые, даже самые абсурдные решения проблемы. Запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а потом анализируются специалистами. [2, c.217]
Интересно, что в процессе правильно организованного мозгового штурма человек средних интеллектуальных способностей начинает высказывать почти в два раза больше интересных идей, чем в том случае, когда он думает над решением задачи один.
Часто применяемыми на практике коллективными методами принятия решений являются экспертные методы, основанные на совокупном мнении специалистов.
Экспертные методы разработки управленческих решений — это методы, основанные на анализе и усреднении различными способами мнений, суждений специалистов-эксперт в по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. В качестве экспертов могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами.
Выделяют разные методы экспертных оценок: метод Дельфи, круглый стол, метод сценариев, метод суда, деловая игра и т.д. Рассмотрим некоторые из них.[4]
Метод Дельфы — один из методов экспертного прогнозирования, основанный на последовательной оценке специалистами любых предложенных альтернатив. Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность. Метод Дельфы можно определить как многотуровую процедуру анкетирования. Суть данного метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.[2, c.217]
Достоинства данного метода состоят в том, что он способствует выработке независимости мышления членов группы. Обеспечивает спокойное и объективное изучение проблем, которые требуют оценки.
Недостатки метода: чрезмерная субъективность оценок. Требует достаточно много времени и организационных усилий.
Метод сценариев. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать карту состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий или неблагоприятное развитие событий.
Этапы метода:
    руководитель составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;
    руководитель и его подчиненные (а также, возможно, и приглашенные эксперты) разрабатывают возможные сценарии – варианты решения проблемы и развития событий;
    тексты сценариев рассылаются всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;
    созывается совещание по обсуждению сценариев. В ходе обсуждения часть сценариев отвергается, а часть корректируется;
    составляется окончательный сценарий действий. [6, c. 24]
Метод суда. Экспертиза по методу суда использует аналогии с судебным процессом. Эксперты делятся на три группы. Первая группа – сторонники альтернативы решения – выступают в качестве ее защиты. Вторая группа – противники альтернативы – пытаются выявить ее отрицательные стороны. Третья группа регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. В процессе экспертизы «функции» экспертов могут меняться. Преимущество метода суда состоит в росте информативности экспертов, поскольку при обсуждении эксперты приводят обоснования своих оценок, под воздействием которых некоторые участники комиссии могут изменить первоначальную точку зрения. Основной недостаток метода – отсутствие анонимности. [5, c. 207]
Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё», суть, которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
    большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;
    диктатора — за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
    принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
    принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
    принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. [2, с. 219]

















      Количественные методы принятия решений

В основе количественных методов принятия решений лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации. Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. [2, c.219]
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
    линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;
Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозя ственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленчес ие решения.
    динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;
    вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;
Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.
    теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды.
    имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле. [1, c. 176]
Подводя итог вышеизложенному необходимо отметить следующее:
- методы принятия решений можно разделить на методы постановки проблем и методы их решения;
- на этапе решения проблемы используются три группы методов: неформальные (эвристические), коллективные и количественные методы;
- эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация, это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта;
- в основе количественных методов лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки больших массивов информации;
- коллективные методы принятия решений - одна из наиболее важных процедур принятия управленческих решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры, главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность;













Заключение

В данной работе я постаралась дать общее понятие управленческих решений и проанализировать различные методы принятия решений.
Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы, в том числе и туристической. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.
Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:
    Определение проблемы;
    Выявление ограничений и определение альтернатив;
    Принятие решения;
    Реализация решения;
    Контроль за его исполнением.
Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Эффективный управляющий — это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.
В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений. Такие методы позволяют увеличить эффективность управления, т.к. анализируется целый ряд факторов, влияющих на развитие организации. Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений.


Список использованных источников

      Балдин К.В. «Управленческие решения», М.: «Дашков и К», 2007. — 496 с.
      Кабушкин Н.И. «Менеджмент туризма» / учебн. пособие. — 5-е изд., М.: «Новое знание», 2005. — 408 с.
      Чудновский А.Д., Жукова М.А. «Менеджмент туризма». — М.: «Финансы и статистика», 2002. — 288 с.
      Разработка управленческих решений в туристических организациях//[Электр нный ресурс].— Режим доступа: http://www.turbooks.ru/st ti/menedzhment.-- Дата доступа: 25.02.2012.
      Фатхутдинов Р. А. «Управленческие решения»: учебник для вузов – Изд. 6-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. — 314 с.
      Злобина Н.В. «Управленческие решения»: учебное пособие. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.


и т.д.................

Смотреть работу подробнее



Скачать работу


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.
© 2009...2025
WEBKURSOVIK.RU – ЭФФЕКТИВНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТУ
webkursovik@yandex.ru