На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Управление персоналом кризисного предприятия

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 13.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание.
Введение.
1.Теории поведения  личности.
2.Управление  персоналом кризисного предприятия.
Вывод
Список используемой литературы 

 


Введение.
Управление  персоналом как наука существует на двух уровнях: теоретическом и  прикладном. Цель теории управления персоналом – получение новых знаний путем  описания и классификации явлений, установления причинно-следственных, функциональных и иных взаимосвязей и закономерностей между ними, прогнозирования типичных организационных  ситуаций. Управление персоналом на прикладном уровне занимается вопросами изменения и преобразования реальных производственных ситуаций, разработкой конкретных моделей, проектов и предложений для повышения эффективности использования сотрудников. Между двумя уровнями управления персоналом существует тесная взаимосвязь: теория выступает методологией конкретного анализа и проектирования, данные же прикладных исследований составляют базу для построения гипотез и развития теории. Кроме того, управление персоналом опирается и отчасти включает в себя несколько теорий личности , касающиеся различных областей знаний о человеке.
 


1.Теория  поведения личности. 

     Поведение человека представляет собой фотрмы взаимодействия индивида с окружающей средой, которые зависят от ряда факторов.
К основным факторам характеризующим личность и её поведение ,относятся:
    -природные  свойства индивида и его индивидуально-психологические  особенности;
    -система  потребностей, мотивов ,интересов;
    -система  управления личностью, ее «я-образ».
      Природные свойства индивида-это то, что заложено в нём от рождения и характеризуется  той или иной степенью выраженности таких динамических характеристик, как активность и эмоциональность. Активность индивида выражается в стремлении к разного рода деятельности, проявляя себя , силе  и быстроте протекании психических процессов. Эмоциональность проявляется в различной нервной возбудимости индивида, динамике его эмоций и чувств, характеризующих отношение к окружающему миру.В начале 20-х гг. XX в.швейцарский психиатр К.Г Юнг предложил характеризовать психологические особенности индивида через понятие «экстраверсия»-«интроверсия».
      Экстраверсия - (exstra-вне) указывает на такие психологические особенности индивида, когда он сосредотачивает свои интересы на внешнем мире, внешних объектах, иногда за счет своих собственных интересов ,принижения личной значимости.
      Экстравертам  свойственны импульсивность поведения, активность в жестах , общительность,  проявление инициативы (иногда излишней), социальная адаптированность , открытость внутреннего мира.
      Экстраверты ориентированы на реальность, любят  риск, обычно хорошие организаторы и лидеры в коллективе. В системе  управления им больше подходит роль руководителей  низшего и среднего звена, у которых  значительная часть времени уходит на общение с подчинёнными.
      Интроверсия  - (intro- внутрь) характеризуется фиксацией внимания личности на своих собственных интересах, своём внутреннем мире.
      Интроверты  свои интересы считают наиболее важными, придают высшую ценность. Для них характерны необщительность, замкнутость, социальная пассивность, склонность к самоанализу, достаточно сложная социальная адаптация.
Интроверты  аккуратные, осторожны, педантичны, имеют  тоже высокий уровень интеллекта и при стабильном типе поведения  представляют собой идеальных менеджеров высшего ранга, главная сила которых  состоит в умение анализировать  и стратегически мыслить.
      При нестабильном поведение возможности  интровертов, интеллектуально превосходящих  своё окружение, не могут адекватно  реализовываться в служебной  карьере, и они вынуждены чаще всего прибывать в организации  в роли рядовых исполнителей.
      Сочетание интроверсии – экстраверсии с  эмоциональными характеристиками определяет темперамент личности.
      Темперамент- совокупность индивидуальных особенностей личности , характеризующих динамическую и эмоциональную её деятельности , а так же поведения и проявляющихся :
    у холериков – бурными реакциями, открытостью, резкими сменами настроения , неустойчивостью и общей подвижностью , выраженною рациональностью;
    у флегматиков – медлительностью, устойчивостью, замкнутостью, слабым внешним выражением эмоциональных состояний, логичностью суждений.
    У меланхоликов – неустойчивостью, лёгкой ранимостью, необщительностью, склонностью глубоко и эмоционально переживать даже незначительные события;
    У сангвиников – подвижностью, склонностью к смене впечатлений ,отзывчивостью , общительностью.
Другой  характеристикой личности является её характер, т. е совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека , его отношение к делу, другим людям, самому себе.
      Психологические свойства личности так же связанны с природными данными, составляют ещё  одну важную характеристику – способности.
      Способности определяются динамикой приобретения индивидом знаний, умений и навыков, и его и его возможностью выполнять  определённый вид деятельности.
      Первым  фактором является система потребностей, мотивов, интересов, т.е , что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.
Вторым  фактором является система потребностей, мотивов, интересов, т.е то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.
      Потребность индивида- это осознание отсутствия чего либо , вызывающего у человека побуждение к действию (пища, жильё, украшения, деньги).
Количество  и разнообразие потребностей человека огромно.
Выделяются  первичные потребности , т.е потребности вызванные физиологией человека  (пища, вода, воздух, сон, секс.)
Вторичные потребности – вырабатываются в ходе развития и приобретения жизненного опыта. Они разнообразнее первичных и во многом зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе , группе.
Все множество  потребностей личности составляет источник, мотив деятельности индивида. Мотив- то, почему действует человек, внутреннее побуждение к деятельности , связанное с удовлетворением определённых потребностей
      Не  менее значимым для успешной деятельности специалиста является понятие интереса.
      Интерес- форма проявления познавательной потребности личности, направленная на тот или иной предмет, который вызывает положительные эмоции.
Третьим компонентом , определяющим поведение личности , является система управления , или –«я – концепция» . Её суть состоит в осознание каждым человеком своей индивидуальности , неповторимости своего «я», в том, какими индивид видит себя в прошлом, настоящем и будущем.
      Личность  не может  находиться вне общества , коллектива , группы, она утверждается в группе , реализуется. Процесс адаптации индивида к социальной среде называется социализацией личности.
      Социализация  – это процесс становления личности при помощи общения и усвоения индивидом норм, ценностей установок, присущих данному коллективу, группе, обществу.
      Социализация  личности возможна только при взаимодействии с другими индивидами , т.е группе, коллективе.
      Понятие « коллектив» занимает одно из центральных  мест во многих разделах управления.
      Коллектив – социальная организация, для которой характерна совместная социально-значимая деятельность.
      От  уровня развития коллектива его структуры  зависит эффективность функционирования организации. Важными элементами структуры  коллектива выступают следующие  группы:
    1.демографические;
    2.профессионально  –квалификационные;
    3. контактные;
    4.целевые.
      Демографические группы выделяются по полу и возрасту (в том числе поколения  и  т.п.), профессионально- квалификационные – по  преимущественным межличностным взаимодействиям, целевые – по направленности интересов на конкретные цели и задачи (временные творческие коллективы , исполнители конкретных программ). В каждой группе происходит осознание своих интересов, понимание своего положения в коллективе и отношений с другими группами . Группа думает, чувствует , действует совсем иначе, чем это сделали бы её члены, если бы они были разъедены . Формирующиеся на этой основе групповые ценности являются реальными причинами того или иного группового поведения.
      Вместе  с тем коллектив – это группа совместно работающих лиц, в которой  люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает  влияние на другое лицо, одновременно испытывая его влияние.
      Процесс формирования нового коллектива состоит  в прохождении последовательно  нескольких стадий развития.
        К таким относятся:
    Возникновение;
    Формирование;
    Стабилизация;
    Совершенствование или распад.
      Стадия  возникновения характеризуется этапом создания новой организации или приходом нового начальника .На этой стадии задаются целевые установки ( внешней организацией), проектируется формальная структура трудового коллектива , органы управления, системы отчётности.
      Стадия  формирования предполагает образование неформальных малых групп , когда внешние воздействия заменяются внутренними импульсами, а так же формируется общественное мнение коллектива.
      Стадия  стабилизации характерно достижение состояния зрелости коллектива. Уже создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия , сформированы социальные нормы коллектива , сложилось общественное мнение. Такой коллектив достаточно стабилен, может сопротивляться внешним воздействиям.
      В результате действия внешних и внутренних факторов (в экономической ситуации , во внешней среде )коллектив может перейти в стадию стабилизации (совершенствования) или распада.
      Во  всей цепи взаимосвязанных действий по управлению персоналом , начиная с приема сотрудника на работу и кончая уходом его из организации , от 50 до 80 % времени менеджеров тратится на групповые виды деятельности .Эффективность работы любого руководителя тесным образом связанна с пониманием особенности групповой работы и со способностью правильно действовать в качестве  члена менеджерской группы  и управлять собственной рабочей группой.
      Группа  – это совокупность людей, возникающая в результате их взаимодействия. Они взаимно уменьшают напряжение каждого и позволяют каждому достигнуть его собственных целей. Но этого недостаточно, чтобы добиться эффективности работы формальных групп , создаваемых на предприятии для решения определённых задач.
      Группа- эта любая совокупность людей, которые воспринимают себя как группу  с некоторой общей целью.
      Цели, которым группа может служить в организации различны : начиная от распределения работы , осуществления управления и контроля за работой для решения проблем и принятия решений, до поднятия чувства ответственности и причастности к делам.
      Существуют  разные способы управления в работе с  группой, разные способы дают различные  результаты.
      Директивная модель. Управляет один человек, руководитель ( формальный лидер).
      Результаты  функционирования этой модели: качество решения зависит от информации , которой обладает руководитель, и от его способности правильно ее интерпретировать с целью выбора решения.
      Решение должно быть доведено до подчинённых  в ясной, краткой форме.
Последствия: директивная модель управления порождает отношения, ведущие к иерхаричности ступеней , и препятствует сотрудничеству. Этот стиль управления усиливает напряжение в группе и способствует тем самым возникновению неформальных групп.
      Демократичная модель. Активный обмен мнениями между начальником и его сотрудниками. Решение принимается на собрании групп. 

      Результаты  функционирования модели: увеличивается оббьем информации и облегчается принятие решения.
      Последствия: Моральное состояние группы и степень удовлетворения ее членов значительно выше, чем при директивном способе управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 


2.Управление  персоналом кризисного  предприятия.
Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде последовательных основных фаз деятельности руководства предприятия:
• фаза агитации — создание у персонала  ощущения "стратегического дискомфорта", связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит  от выживания фирмы, обусловлена  радикальными изменениями в стратегии  управления; формирование имиджа надежного  и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных  коммуникаций между антикризисным  управляющим и коллективом предприятия;
• фаза профессионального роста —  создание условий для повышения  квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной  коммуникации  специальных  языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;
• фаза интеграции — создание новых  ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.
Основные  принципы управления персоналом кризисного предприятия
Существуют  два принципиальных подхода к  повышению уровня конкурентоспособности  кризисного предприятия:
1) ликвидация имеющихся изъянов  в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые "не вписываются" в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;
2) поиск уникальных черт фирм, создающих  притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.
Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная  с сокращением персонала, — обычная  практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.
При проведении реорганизации эффективная  практика предполагает:
• предпочтение сокращению уровней в  организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва  для высшего звена руководства  предприятия;
• взаимозависимость структурных  элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;
• кадровую структуру, в наибольшей степени  отвечающую сложившейся ситуации, и  пользующийся поддержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;
• периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;
• выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;
• поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;
• предварительную подготовку перспективных  кандидатов на ключевые руководящие  должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;
• децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечиванием максимальной гибкости при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;
• командную работу, а не индивидуальные усилия — формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);
• идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;
• продолжение набора персонала, поддержку  его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.
Принцип формирования уникального кадрового  потенциала кризисного предприятия. Повышение  уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.
Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов. Способности же, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:
• существенны для выживания фирмы  в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
• недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;
• представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;
• являются уникальным источником повышения  рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;
• могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного  периода;
• присущи организационной системе  предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;
• имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;
• существенны для реализации стратегических планов фирмы;
• служат долговременной основой для  разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;
• обеспечивают фирме доминирующее положение  на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.
Эмоциональная составляющая Инструментальная  составляющая
Кадровый  состав организации
Кадровый  состав организации обладает необходимыми профессиональными навыками не обладает необходимыми профессиональными навыками
не  ориентирован на изменения 
 
ориентирован на изменения
Ситуация 1. Тип руководителя — "дрессировщик" 

Ситуация 4.
Тип руководителя — тьютор
Ситуация 2. Тип руководителя — антиманипулятор 

Ситуация 3.
Тип руководителя — инструктор
 
Принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации на предприятии. Рассматривая человеческую составляющую кризиса, мы выделили четыре возможные кадровые ситуации в организации. Какой же тип поведения руководителя будет эффективен в каждом случае?  

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами: отработал хорошо — получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка — будешь наказан. Этот тип поведения руководителя сродни отношениям жестких родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким образом руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев.
Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков. Как правило, такие производственные коллективы совершенно не включены (содержательно) в собственную деятельность. Так как она не требует большой концентрации, как правило, проста и рутинна, остается много времени на "общение" — порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о прошлом и т.д. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприниматься как сила, которую необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними и внешними оппозиционерами. Рациональный способ поведения руководителя — противостояние таким стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих отношений "личных" отношений, которые потом могут быть истолкованы "как поддержка" кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Поведение, противостоящее включению в разные альянсы, названо нами антиманипуляторским.
Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков. Это одна из самых благоприятных ситуаций для проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних проблем). Это тип обучения — инструктирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредственно в производстве.
Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для этого. Это, без сомнения, самая благоприятная ситуация. Руководитель должен построить процесс включения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Для оптимального включения работников предприятия в управление руководитель должен проводить с ними анализ существующих проблем, постепенно готовя свою собственную управленческую команду. Процесс подготовки будет аналогичен процессу организационного консультирования, когда руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию консультанта по процессам, инструментам, давая своим подчиненным возможность выбора и постепенно выходя из процесса руководства, передавая полномочия членам управленческой команды предприятия. С точки зрения создания устойчивого предприятия эта ситуация наиболее благоприятна.
Стратегия управления персоналом кризисного предприятия
Стратегия деятельности предприятия показывает те цели и способы деятельности, на которые ориентировано руководство  организации в течение длительного  периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят как от парадигмы кризисного управления, так и от стратегии деятельности организации. Стратегия каждой организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.
Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив:
• стратегический (от трех до пяти лет);
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.