Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование управления выполнения планов сбыта

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.10.2012. Год: 2012. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?

СОДЕРЖАНИЕ


Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.
Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определённых правил.
Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.
Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, а так же может использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Каждый руководитель независимо от ранга, должен осуществлять контроль.
Неопределенность и изменчивость окружающей среды, неудачно выбранная структура, специализация и разделения труда, люди с их неточностью исполнения обязанностей – требуют постоянного контроля. Контроль в организации необходим для своевременного фиксирования своих ошибок и исправления их, пока это возможно; для поддержания успеха, т.е. определения наиболее эффективных областей деятельности организации, способствующих достижению целей.
Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.
Поэтому целью курсовой работы является изучение политики принятия решений и организации контроля исполнения управленческих решений на примере ОАО молочный завод «Уссурийский».
В курсовой работе для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические подходы к понятию и сущности управленческих решений;
- проанализировать политику принятия управленческих решений и организации контроля за их выполнением.
Для написания данной курсовой работы были использованы следующие источники информации: нормативная, справочная, учебная литература и документы управленческой отчетности.

1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ



1.1 Сущность системы управления



Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
- необходимость волевого акта при выборе решения, так как формирует
решение через борьбу мотивов и мнений..
Соответственно под управленческим решением понимается:
- поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
- конечный результат постановки и выработки УР.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления [7. С. 99].
Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, личной и т.д. Существует много определений управ­ленческого решения. Приведем некоторые из них:
Решение - это выбор альтернативы.
Решение - это рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.
Управленческое решение представляет предписание к действию перечень кон­кретных необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуе­мое состояние.
Приведенные определения подразумевают наличие некоторой проблемы или ситуа­ции, требующей принятия решения для своего разрешения или изменения.
Проблему можно определить как фактическое состояние объекта управления, его ре­зультата деятельности, когда они не соответствуют желаемому (намеченному) состоянию или результату.
Принятие управленческого решения всегда связано с существованием назревшей про­блемы в определенной ситуации. Ситуацию, в которой проявляется проблема, называют проблемной. Проблемная ситуация характеризуется различием между желаемым (необходи­мым) и фактическим состоянием организации, процесса или отдельного явления, которое препятствует их развитию или нормальному функционированию. В случае, когда ситуация угрожает самому существованию объекта или системы управления, ее принято классифици­ровать как острая или критическая ситуация [3. С.28].
Все проблемы, требующие принятия решений в организациях, могут быть разделены на три вида проблем. Первый вид составляют проблемы, связанные с тем, что результаты функционирования организации в настоящий момент не обеспечивают достижения постав­ленной цели. Второй вид состоит из проблем, которые могут привести к тому, что функцио­нирование организации в будущем не обеспечит достижения ее цели. К третьему виду отно­сятся проблемы, возникающие в связи с изменениями внешней среды или внутренних воз­можностей организации, когда требуется изменение целей ее деятельности.
Сущность задачи принятия решения заключается в выработке плана действий по раз­решению конкретной проблемы.
Формирование решений по конкретным проблемам является ключевым элементом процесса управления организацией или реализацией всех функций менеджмента.
Решение — это выбор альтернативы. Вместе с тем решение — это продукт управленческого труда, который в конечном счете, повышает или снижает эффективность функционирования коммерческого предприятия (организации).
Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам.
По уровню управления различают решения, принимаемые на разных уровнях: начальник цеха (начальник отдела); заместителя директора, директора, министра.
По масштабу взаимодействия управленческие решения подразделяют на общие и частные (локальные).
Общие решения затрагивают систему в целом, например, решение о приватизации предприятия.
Частные (локальные) решения касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например, выявления и устранения причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина.
По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения. Примеры: научно-техническое решение - установка нового оборудования на предприятии; экономическое — премирование работника; организационное - создание второй смены на предприятии.
По характеру принято различать следующие решения.
Оперативно-распоряди ельные решения принимаются на уровне секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела.
Под решением понимают подход к продуманному и рациональному выбору при, как минимум, двух альтернативах [16.С.12].
Таким образом, решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сме­няющих друг друга действий. Процесс начинается с момента возникновения (обнаружения) проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения и оценкой результата снятия проблемы. Период времени от обнаружения проблемы до реализации решения, сни­мающего (разрешающего) проблему, называют управленческим циклом.
Каждому сотруднику организации приходится принимать различные решения, однако для руководителей всех уровней этот процесс является главным аспектом их профессио­нальной деятельности. Принятие решений представляет интегральную часть управления ор­ганизацией любого рода. Решения, принимаемые менеджером при управлении деятельно­стью организации, принято называть управленческими или организационными.
Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
При принятии управленческих решений руководителем можно выделить четыре его главные роли: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распреде­литель ресурсов, специалист по достижению соглашений. Эти и другие роли (межличност­ные, информационные), а также принадлежность конкретного менеджера к определенному уровню и функциональной сфере управления в организации определяют содержание решае­мых им проблем и принимаемых решений [8. С.84].
Организационные решения могут быть двух типов: запрограммированные решения и незапрограммированные решения.
Запрограммированные решения являются результатом реализации определенной по­следовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении мате­матического уровня. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях ограни­чено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммирован­ные процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имеющих ме­сто в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкрет­ной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы мо­гут быть применены стандартные процедуры соответствующих модулей их разрешения. Ме­неджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения.
Незапрограммированное решение требуется в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не струк­турированы или сопряжены с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений заранее невозможно составить программу действий (последовательность конкретных шагов), то руководитель должен разработать, прежде всего, процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и мотивации, улучшение продукции и др.).
Приведенные типы решений (запрограммированное и незапрограммированное) пред­ставляют два крайних случая. Запрограммированное решение всегда имеет незапрограмми­рованные элементы, связанные с оригинальными особенностями конкретной ситуацией, и, наоборот, - в любом незапрограммированном решении, как правило, могут быть стандартные (запрограммированные процедуры). Реальные решения лежат между ними. Поэтому в прак­тике управления запрограммированными и незапрограммированными решениями принято называть соответственно - преимущественно запрограммированные и преимущественно незапрограммированные решения.
Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия для от­дельных процессов, результатов или для организаций в целом, если они затрагивают всю ор­ганизацию. Поэтому принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями. В основе компромисса лежат принципы, сформулированные Робертом Кацем, сущность которых заключается в следую­щем:
- выбранная альтернатива может иметь недостатки (возможно значителные);
- эффективно работающие руководители не позволяют недостаткам воможных решений (принимаемых решений) парализовать их волю;
- непринятие решения в большинстве случаев хуже плохого решения;
- в отдельных случаях лучше повременить с принятием решения [3. С.21].

1.2. Эффективность системы управления

Управление – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, а так же может использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если это необходимо.
Неопределенность и изменчивость окружающей среды, неудачно выбранная структура, специализация и разделения труда, люди с их неточностью исполнения обязанностей – требуют постоянного контроля. Контроль в организации необходим для своевременного фиксирования своих ошибок и исправления их, пока это возможно; для поддержания успеха, т.е. определения наиболее эффективных областей деятельности организации, способствующих достижению целей.
Каждый руководитель независимо от ранга, должен осуществлять контроль.
Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий, заключительный. Предварительный осуществляется до фактического начала работы, посредством реализации определенных правил, процедур, политики. Применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий осуществляется, когда работа уже идет и производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный осуществляется после того, как работа окончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основываются на обратных связях.
Его первый этап – это установка стандартов, т.е конкретных, поддающихся изменению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления, которые точно определяют то, что должно быть получено в конкретный период времени, для того, чтобы достичь поставленных целей. Невозможность выразить показатели результативности в количественной форме не оправдывает отказ от контрольных стандартов вообще.
Второй этап заключается в сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Эта процедура является пошаговой.
На первом шаге определяется масштаб допустимых отклонений, в пределах которого, отклонение полученных результатов от намеченных, не должно вызывать тревоги. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет не экономичной и неустойчивой.
Вторым шагом является измерение результатов, позволяющих установить, на сколько удалось соблюсти установленные стандарты – самый хлопотный и дорогостоящий шаг. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер определяет, какие действия необходимы.
Третий шаг направлен на передачу и распространение информации и очень важен в обеспечении эффективности контроля. До сведения работников необходимо доводить как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.
На четвертом шаге осуществляется оценка результатов менеджером. Им определяется значимость полученной информации с целью принятия решения о необходимости действий (изменить некоторые переменные системы, изменить стандарты, не вмешиваться).
Третий этап заключается в выборе действия.
а) Ничего не предпринимать, если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о движении к достижению целей, но цикл контроля повторять.
б) Устранить отклонения необходимо прежде, чем они перерастут в крупные проблемы. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий, путем улучшения каких – либо внутренних переменных факторов организации, усовершенствованием функций управления или технологических процессов. Корректирующее действие не должно создавать дополнительных трудностей.
в) Пересмотреть стандарты, если проводится пересмотр планов. Завышенные стандарты делают их достижение не выполнимым и уничтожают мотивацию.











2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО Молочный завод «Уссурийский»

2.1. Общая характеристика и анализ основных показателей

Открытое акционерное общество с иностранным участием Молочный завод «Уссурийский» самостоятельно осуществляет свою деятельность в соответствии с Законом «О предприятиях и предпринимательской деятельности», законодательными и нормативными актами, действующими на территории Российской Федерации. ОАО Молочный завод «Уссурийский» является самостоятельным субъектом с правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный, валютный и другие счета в банках Российской Федерации. Зарегистрировано общество Администрацией города Уссурийска 05.11.1992 г., номер регистрационного свидетельства № 563.
Местонахождение завода: Российская Федерация, 692525, г.Уссурийск, ул. Советская 128. Целями общества является наиболее полное удовлетворение потребностей жителей г. Уссурийска и Уссурийского района и Приморского края молочной и другой продукцией при минимальных затратах, наращивание доходности для повышения потенциала и эффективности производства и получение прибыли.
Для достижения указанных целей общество осуществляет следующие основные виды деятельности:
1) заготовка, переработка, производство и реализация молочной и другой сельскохозяйственной продукции;
2) продажа промышленных и продовольственных товаров через собственную и арендованную торговую сеть;
3) маркетинговую деятельность;
4) коммерческо-посреднич скую и торгово-закупочную деятельность;
5) внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством;
6) производство и продажа товаров народного потребления;
7) оказание бытовых услуг населению.
Организационная структура управления ОАО МЗ «Уссурийский» определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления общества. Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего завода, а также его структурных подразделений. На ОАО МЗ «Уссурийский» действует линейно-функциональн я структура управления, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения и функциональные – рекомендательные. Этот тип структуры, характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти, централизацией принятия решения.
Имущество ОАО МЗ «Уссурийский» состоит из основных фондов и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается в бухгалтерском балансе предприятия, закреплено за заводом на праве хозяйственного ведения и является федеральной собственностью Российской Федерации. Управление ОАО МЗ «Уссурийский» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом. Завод самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание. В непосредственном подчинении у директора завода находятся первый заместитель директора – главный инженер завода; заместитель директора по производству и маркетингу; заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по общим вопросам, юридическое бюро и специальный отдел. ОАО МЗ «Уссурийский» гарантирует своему рабочему персоналу весь комплекс прав, гарантии, льготы, компенсации, пенсии по возрасту и инвалидности, предусмотренные законодательством Российской Федерации.
У ОАО МЗ «Уссурийский» сложились устойчивые связи с предприятиями сельского хозяйства (совхозами, товариществами и федеральными хозяйствами).
Основной вид деятельности ОАО МЗ «Уссурийский», согласно учредительной и отчетно-финансовой документации производство молочной продукции. Удельный вес доходов, полученных от данного вида деятельности, составляет 92% от общего результата работы предприятия (в стоимостном выражении) за 2010 год. Проанализируем результаты производственно-хозяй твенной деятельности предприятия в целом за 2008-2010 гг.
Таблица 2.1 - Основные технико-экономически показатели деятельности
ОАО УМЗ «Уссурийский»


По данным таблицы 2.1 видно, что за исследуемый период выручка от реализации товаров и услуг увеличилась на 46 215,9 тыс. руб., или на 39,5%. Это произошло вследствие увеличения объемов производства.
Затраты на производство и реализацию услуг (себестоимость) также увеличились на 37 008,2 тыс. руб. или на 35,2%, вследствие увеличения объемов работ, роста транспортных расходов, увеличения тарифов на электроэнергию.
По причине увеличения объемов работ по предприятию прошло увеличение численности персонала на 4 человека.
В связи с необходимостью выполнения дополнительного производственного заказа (увеличение производства масла сливочного) увеличилась и средняя выработка на одного работника на 130,3 тыс. руб. или на 12,9%.
Наблюдается увеличение и по фонду оплаты труда по предприятию на 5256,0 тыс. руб. или на 16,6%. Это вызвано увеличением оплаты труда работников общества и увеличением численности персонала на 1,2%. Рост средней оплаты труда одного работника связан с ростом производственной программы и повышением производительности труда.
Об эффективном использовании основных средств говорит увеличение показателя фондоотдачи с 12,5 до 13,3 или на 6,4%. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась в 2008 году на 30,3% в связи с приобретением нового оборудования.
Балансовая прибыль увеличилась на 9207,5 тыс.руб. или на 76,9% за счет получения дополнительных внереализационных доходов. Предприятие рентабельно, так как по сравнению с прошлым годом рентабельность увеличилась на 31,5%.
Для того, чтобы охарактеризовать экономическое состояние ОАО Молочный завод «Уссурийский», проведем анализ по ряду показателей, характеризующих основные производственные фонды, трудовые ресурсы, финансовый результат деятельности.
Таблица 2.2 - Структура товарной молочной продукции ОАО Молочный завод «Уссурийский» за 2006-2008 гг. в ценах реализации

Рассмотрев данную таблицу, можно сделать вывод, что состав и структура на Молочном заводе в 2008 г. увеличилась в 2,3 раза по сравнению с 2004г.
Наибольший удельный вес в 2008 г. занимает кисломолочная продукция. состав и структура которой в 2008 г. выросла почти в 3,2 раза. По данным таблицы 8 можно сказать об увеличении в 2008 г. по сравнению с 2006 г. сметаны в 2,2 раза, сыра почти в 3 раза, цельномолочной продукции в 2 раза, мороженого в 1,4 раза. Таким образом, видно, что это предприятие специализируется на выпуске цельномолочной и кисломолочной и кисломолочной продукции.
В системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и укрепления его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования оборотных средств (оборотного капитала). Эффективность использования оборотного капитала характеризуется системой экономических показателей. Обобщающим показателем эффективности использования оборотного капитала является показатель его рентабельности, рассчитываемый, как соотношение прибыли от реализации, работ и услуг и величины оборотного капитала. Для характеристики интенсивного использования капитала рассчитывается коэффициент оборачиваемости, как отношение выручки от реализации продукции, работ и услуг к величине оборотного капитала. Этот показатель отражает число оборотов, совершаемых оборотным капиталом предприятия за определенный период времени. Длительность одного оборота в днях охватывает продолжительность производственного цикла и количества времени, затраченного на реализацию готовой продукции и представляет период, в течении которого оборотные средства проходят все стадии кругооборота на данном предприятии. Показатель, оборотный коэффициенту оборачиваемости, называется коэффициентом загрузки оборотных средств, затраченных на каждый рубль реализованной продукции. Показатели оборачиваемости ГМЗУ представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Эффективность использования оборотных средств на
ОАО УМЗ «Уссурийский»

Данные таблицы свидетельствуют о том, что доходность оборотных средств за 2008 год возросла на 21,2%. В связи с ускорением оборачиваемости оборотных средств, она выросла на 4%, а за счет повышения уровня рентабельности продаж увеличилось на 17,2%.
Продолжительность одного оборота оборотных средств уменьшилась на 10 дней, коэффициент оборачиваемости соответственно увеличился на 0,68.
В связи с ускорением оборачиваемости произошло относительное высвобождение средств из оборота на сумму 1065 тыс.руб. (163 332 / 360 х1 0,3), что позволило получить дополнительную прибыль в сумме 112,8 тыс.руб. (0,68 х 0,03 х 5528).
Ускорение оборота оборотных средств позволяет высвободить значительные суммы и таким образом увеличить объем производства без дополнительных затрат.
По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что ОАО МЗ «Уссурийский» рентабельное предприятие.
Недостатком работы данного предприятия является большая зависимость от заемного капитала. С целью сокращения дефицита собственных оборотных средств, предприятие может попытаться пополнить их за счет выпуска и размещения новых акций или облигаций.
Однако, при этом надо иметь в виду, что выпуск новых акций может привести к падению их курса, поэтому чаще всего прибегают к выпуску конвертируемых облигаций с фиксированным процентом дохода и возможностью их обмена на акции предприятия.
Чтобы повысить эффективность деятельности предприятия, а соответственно укрепить его финансовую устойчивость, необходимо сократить срок оборота оборотных средств не менее, чем в 2 раза. Это может быть достигнуто с помощью увеличения выручки от реализации продукции, т.е. за счет поступления денежных средств.
Для ГМЗУ наиболее реальным путем увеличения денежных потоков является предоставление скидок по товарным кредитам оптовым покупателям, поскольку более 60 % товара реализуется оптовикам.
Предоставление скидки оправдывается большим положительным эффектом, который ускоренная оплата оказывает на финансовое состояние предприятия.
Этот эффект возникает в силу того, что досрочные платежи.
Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.
Таблица 2.4 - Основные показатели, характеризующие трудовой потенциал
ОАО МЗ «Уссурийский»


Из данных таблицы видно, что численность персонала за год увеличилась. Это произошло вследствие необходимости увеличить производственную программу по сливочному маслу. В общей численности работников ППП прирост составил 4 человека или 101,2%. Изменения произошли в структуре рабочих по характеру выполнения производственных операций. Если в прошлом году удельный вес вспомогательных рабочих составил 32,05%, то в отчетном году – 30,8%. За исследуемый период наблюдается рост фондовооруженности на 29% и механовооруженности на 35,9% в связи с поступлением на баланс нового оборудования. Это свидетельствует о повышении уровня механизации труда. Если рассмотреть распределение работников по стажу работы, то можно сделать вывод, что наибольший удельный вес имеют работники со стажем работы менее года. Это отрицательная тенденция, свидетельствующая о наличии движения и текучести кадров. Качественную структуру трудового потенциала предприятия характеризует распределение работников по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, образованию, квалификации, характеру механизации труда и т.д. Система показателей, приведенных в таблице, свидетельствует о том, что на предприятии произошли не существенные структурные сдвиги в образовательном уровне работников. Можно отметить, что 21,2% работников составляют работники пенсионного возраста и лишь – 12% - молодые специалисты. По уровню образования наибольший удельный вес среди рабочих имеют работники со среднетехническим образованием – 28,5%. Среди руководителей лишь 18,8% имеют высшее образование, остальные 81,2% - среднетехническое или незаконченное высшее образование. Из вышесказанного следует, что несмотря на то, что, предприятие полностью укомплектовано рабочими, специалистами, служащими и руководителями, уровень кадрового потенциала не очень высокий. ОАО МЗ «Уссурийский» не уделяет внимания обучению персонала (расходов на данную статью в бюджете не предусмотрено). За исследуемый период на предприятии высокая текучесть кадров среди рабочих, в связи с чем кадровый состав постоянно обновляется. А это вызывает дополнительные затраты на профориентацию, адаптацию и обучение новых работников. Предприятию необходимо более внимательно подойти к решению данной проблемы. Это требует введения целого подразделения – кадровой службы, которая будет заниматься вопросами обеспечения потребностей предприятия в квалифицированной рабочей силе и распределением работников в соответствии с имеющимся трудовым потенциалом. Рассмотрев систему управления, и учитывая расширение деятельности и, в связи с этим увеличением объемов производства продукции по всем ассортиментным группам, а также то, что на предприятии всего один специалист по кадрам, я считаю, что предприятию необходима кадровая служба. В связи с этим необходимо ввести две должности: специалиста по кадрам (помощник начальника) и специалиста по кадрам с психологической подготовкой. Нынешний специалист по кадрам переводится на должность начальника данной службы.
Эта необходимость обусловлена следующими существующими на предприятии причинами:
1) медленная адаптация рабочих, связанная с длительным периодом ознакомления с технологией;
2) большая «текучка» кадров в связи с повышенными требованиями к производственным рабочим, т.е. четкое и обязательное знание правил техники безопасности и неукоснительное соблюдение санитарно-гигиеничес их норм;
3) влияние на работников следующих физических факторов: движущиеся машины и механизмы, перемещаемые грузы, повышенная температура воздуха, повышенный уровень шума, повышенная подвижность и влажность воздуха.
Итак, в связи с большим влиянием вышеуказанных факторов на рабочих, и соответственно на процесс производства, а также с увеличением объемов, введение новых двух должностей в службу управления персоналом будет весьма необходимо. Данные изменения в кадровом срезе внутренней среды позволят эффективнее организовать процесс по уменьшению объема канцелярской работы, разгрузить по некоторым основным обязанностям, уменьшить существующие проблемы на предприятии, связанные с эффективной деятельностью персонала, укрепят психологический климат как бригад, так и каждого в отдельности, а следовательно, рабочие более внимательно и вдумчиво относятся ко всем своим требованиям и обязанностям для избежания непредусмотрительных последствий. Внедрение данного предложения требует определенных затрат, поэтому при расчете экономической эффективности необходимо рассчитать эффективность данных изменений в управление персоналом. Для выявления эффективности предлагаемого мероприятия произведем следующие расчеты.
При открытии кадровой службы необходимы следующие затраты:
1. Создание еще одного помещения для новых должностей не требует, т.к. рядом с экономическим отделом расположено пустующее помещение. Но здесь необходим небольшой ремонт, а именно: замена электропроводки, косметический ремонт (побелка, покраска пола и окон), вставка одного нового окна. Этим будут заниматься трое рабочих. Также требуется закупка 4-х стульев, два стола и одного дивана. Данные затраты составили 27 000 рублей.
2. Затраты на найм новых работников – 250 рублей.
3. Затраты на дополнительную заработную плату начальника данной службы – 2400 рублей. Основная заработная плата специалиста по кадрам и с психологической подготовкой – 4100 и 4500 рублей, соответственно.
Итого, общая сумма необходимых вложений на совершенствование системы управления составляет – 31 250 рублей. Анализ ассортимента и структуры товарной продукции подтверждает специализацию завода. Наибольший удельный вес в структуре товарной продукции занимает цельное молоко, кисломолочная продукция, масло животное.
Молочный завод выпускает следующие виды продукции: молоко, сливки, творог, сметана, мороженое, сыры плавленые, ряженка, варенец, простокваша, йогурты, горчица, сырки творожные. В сравнении с молочными заводами- конкурентами по Приморскому краю ОАО МЗ «Уссурийский» имеет самый большой ассортимент выпускаемой продукции. Лидирует предприятие и по объему продаж.

Таблица 2.5 - Уровень рентабельности производства молочной продукции
ОАО МЗ «Уссурийский»


Финансовое состояние – комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих формирование, распределение и использование денежных средств.
Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность.
Анализируя таблицу 2.5 можно сделать вывод о том, что прибыль за последние три года увеличивалась. Так же из данной таблицы видно, что уровень рентабельности в 2009 году был самым высоким по сметане, так же как и в следующие два года, соответственно 9,8%, 10%, и 9,5%. Уровень рентабельности по сыру оставался без изменения из года в год. Цельномолочная продукция пошла на убыль, так в 2008 году она составляла 6,6%, а в 2010 году уже упала до 5,4%. Мороженое имеет самый маленький показатель уровня рентабельности 3,8%.

2.2. Поведенческие аспекты контроля и ограничения в принятии решений

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированные системы контроля делают поведение работников ориентированным на контроль, а не на достижение целей, побуждают людей выдавать организации непригодную информацию. Во избежание непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведения сотрудников необходимо придерживаться следующих рекомендаций: устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками; устанавливать двухстороннее общение; избегать чрезмерного контроля; устанавливать жесткие, но достижимые стандарты; вознаграждать за достижение стандарта.
Требования, предъявляемые к эффективному контролю следующие: контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие цели организации; быть ориентирован на результат, т.е. не только выявить проблемы, но и помочь решить задачи организации; быть гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям; быть экономичным, т.е. отношение затрат на него к возможной прибыли должно быть довольно низким; своевременность контроля заключается во временном интервале, соответствующем контролируемому явлению, а не в высокой скорости или частоте его проведения; простота контроля повышает его эффективность.
Рассмотрим пример на основе реальной ситуации, которая сложилась на предприятии Уссурийский молочный завод. (далее – ОАО молочный завод «Уссурийский»). ОАО «Молочный завод Уссурийский» расположен в Дальневосточном экономическом районе, в г. Уссурийске, ул. Советская, 128.
Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.
В настоящее время завод занимается следующими видами деятельности:
- заготовление, переработка, производство и реализация молочной продукции;
- реализация промышленных и производственных товаров через собственную и арендную торговую сеть;
- маркетинг, коммерческая, посредническая деятельность;
- производство и реализация товаров народного потребления;
- оказание бытовых услуг населению.
Продукция предприятия на сегодняшний день востребована по всему Приморью. Но на данном предприятии наблюдается большая текучесть кадров среди торговых агентов. Согласно должностной инструкции в обязанности торгового агента входят: способствовать максимизацию прибыли УМЗ, своевременно информировать деловых партнеров о новых видах продукции завода, знакомить потребителей с ценовой политикой и системой скидок и т.п. Требования к специалисту по сбыту - энергичность. активность, доброжелательность, коммуникабельность. Кроме того – обязателен уровень образования – не ниже среднего специального, лучше – высшее с экономическим уклоном. Обязательно наличие автомобиля, так как работа связана со сбором заявок, выручки по основным крупным сбытовым точкам. Так уже сложилось, что по мнению заместителя директора по кадровому обеспечению, на эту должность принимаются только мужчины. Считается, что они способны собирать большую выручку и реализовывать максимальный объем продукции. Кроме того, создают хороший имидж компании, т.к. К мужчинам в нашем обществе более лояльное отношение. Занимается подбором персонала на должность торговых агентов зам.директора по кадровому обеспечению(принимае окончательное решение), а на промежуточных этапах – менеджеры по персоналу (их 3, по одному на каждом производственном участке).
Проблема: К менеджеру по персоналу одного из цехов пришла устраиваться на работу молодая способная женщина, желающая стать торговым агентом. Уровень ее квалификации согласно представленным документам был значительно выше, чем у претендентов-мужчин на эту должность. Кроме того, она имеет ряд положительных рекомендаций, с прошлого места работы, с которого она ушла в связи со сменой места жительства (т.е. по объективным причинам). Согласно моей точке зрения прием ее на работу сулит фирме неплохие результаты и увеличение прибыли. Но с другой стороны это вызовет негативную реакцию со стороны торговых агентов, среди которых женщин нет, может также раздосадовать некоторых важных клиентов завода. Вместе с тем убедить зам.директора по кадровому обеспечению о данном решении представляется мне нереальным, т.к. – он сторонник авторитарного стиля и все решения принимает единолично, без привлечения заинтересованных сторон. С его точки зрения – принять женщину на работу – значит нарушить философию фирмы, подорвать её репутацию на рынке (т.к. большинство аналогичных компаний имеют в штате торговых агентов только мужчин – это, якобы проверенная практика). В данном примере наглядно видно, что система ценностей - это система отношения человека к окружающему миру, к своему месту в нем. (это система принципов, которыми человек руководствуется в жизни). В данном случае мы видим неравноправное отношение к равенству полов (предоставление мужчинам больших привилегий, несмотря на более высокие результаты, которых могут достичь женщины в этих же условиях.) Данная ситуация достаточно часто встречается на поприще поиска и приема на работу кандидатов. Наиболее вероятно в нашем обществе предпочтение мужчинам, я считаю это не верным. В данной ситуации на МЗ «Уссурийский» на общем собрании торговых агентов было принято решение о принятии этой женщины на должность торгового представителя от завода с испытательным сроком в 3 месяца. По итогам испытательного срока результаты по данному работнику были вторыми среди 10 агентов. Нам удалось убедить зам.директора по кадрам в необходимости принять специалиста в такой квалификацией на постоянную работу и женщина была принята. С принятием её улучшились показатели работы в целом по подразделению. Агенты – мужчины стали работать лучше. Группа из «однополой» стала смешанной, а это, по мнению психологов настраивает на более эффективную работу, так как стимулирует активность за счет духа соревнования. Но, к сожалению, данный пример можно считать единичным на исследуемом предприятии больше нет женщин – торговых агентов. Даже, несмотря на высокие результаты, политикой организации осталась приверженность старым принципам, как и в большинстве аналогичных организациях. Таким образом, можно сделать вывод, что система ценностей, определяющая поведение работников в организации должна быть определена и прописана в организационной культуре компании, основой которой можно считать более результативную и эффективную деятельность организации во имя достижения своей миссии. То есть устоявшиеся принципы хороши, но и они должны претерпевать изменения, если это сулит организации новые высоты, более высокие результаты, более слаженную работу, стабильный микроклимат.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
3.1. Совершенствование управления при планировании продаж
В рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосылкой выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение ею предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж. Рассмотрим общий подход к контрольным механизмам планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода организации с рынка в результате неверного планирования сбыта в современных российских условиях хозяйствования. Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж:
во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономически отдел, как это имело место административно-кома дной экономике и до сих пор практикуется многими предприятиями, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка. Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга (на экономическое бюро отдела сбыта), так как планово-экономически отдел, не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции планово-экономически отдел должны входить согласование и взаимная увязка планов функциональных и производственных служб организации, а также разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом. Разработкой проектов планов продаж (отгрузок) по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий (конструкций), их согласованием со службами организации (перед подачей на согласование и утверждение в планово-экономически отдел) должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта (или маркетинга) при организации и контроле данной деятельности со стороны руководителей отдела, на которых должна возлагаться вся ответственность за результаты выполнения планов;
во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) параметров контроля в планировании продаж, а именно:
- выбранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);
- максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;
- оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями организации объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода и предельных издержек;
- оптимальные продуктовые программы (программы должны подвергаться контролю на оптимальность);
- увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарн ми графиками выпуска готовой продукции, для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка кратко- и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также сочетания общих и вспомогательных (в разрезе рыночныых сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта);
в-третьих, важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование коньюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга. Основные задачи маркетингового подразделения:
- организация сбора, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации. Имеются в виду: общая экономическая ситуация в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамика, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции и средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров-заменителей , конкурентная среда, законодательная база рыночного типа, тенденции развития науки и техники, политическая стабильность в регионах сбыта, социально-демографич ские факторы, в том числе предпочтения определенных групп покупателей (сегментов рынка);
- наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке;
- определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции организации;
- анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей;
- расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;
- определение доли организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения;
- с помощью электронно-вычислител ной техники и специальных программных технологий прогнозирование тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов;
- на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка кратко-срочных (1—2 года), среднесрочных (3—5 лет) и долгосрочных (5—10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также разбивка по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках).
В функции руководителя маркетингового подразделения (отдела, сектора, бюро, группы) должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков (в том числе прогнозу их емкости) и формирующих их факторов (в том числе прогнозируемых тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды, тенденций рыночных долей организации) с целями и возможностями (потенциалами) организации (финансовые и кадровые возможности, запасы сырья и материалов, наличие необходимых производственных мощностей и уровень их загрузки, объемы производственных заделов, размещение организации по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья, имеющиеся в распоряжении патенты и особый опыт организации, инженерно-технически знания персонала, гибкость производства, условия сбыта и развитость сбытовой сети, лобби в органах власти и иные возможности) в целях определения реально возможной доли организации на рынках (в том числе на новых), разработки конкурентной стратегии, для прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности (целесообразности) разработки принципиально новых или модифицированных (усовершенствованных) изделий. Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику экономического бюро отдела сбыта. На основе полученных данных и данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации и с учетом иных аспектов планирования продаж (точки минимума и максимума продаж и т.п.) он организует разработку проектов планов продаж продукции организации. Общая методика, целесообразная для применения экономическим бюро отдела сбыта при подготовке планов продаж, включает следующие стадии:
- на основе выявленных тенденций изменений объемов продаж с помощью экономико-статистиче ких методов анализа и моделей прогнозирования (индексный, графический, метод группировок и т.д.) и специальных компьютерных программ (программных технологий) составление проектов годовых, квартальных, месячных и декадных (календарных) общих и вспомогательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж;
- контрольное сопоставление и увязка данных проектов с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, полученными от заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом, а также с имеющимся портфелем заказов;
- контрольное сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными планово-экономически отдела по расчетам критического объема продаж (критической точки продаж) и оптимального объема выпуска продукции (рассчитанного при определенных ценах и издержках), обеспечивающего максимизацию прибыли (при котором предельные издержки равны предельному доходу). Проекты планов продаж, составленные экономическим бюро, должны быть проконтролированы руководителями отделов сбыта и маркетинга и прокорректированы на программы реализации новых и модифицированных изделий (конструкций), разработанные руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальник отдела сбыта должен согласовать проекты годовых и квартальных планов продаж с главным технологом, начальником отдела материально-техничес ого снабжения, начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж — с заместителем директора по коммерческим вопросам, а также с начальниками финансового отдела и производственно-диспе черского отдела.
После этих согласований проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в планово-экономически отдел на согласование (контроль) и утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заместителем директора по экономическим вопросам, а календарные планы продаж — начальником отдела сбыта).
При составлении планов продаж следует проконтролировать их увязку с планами производства, в том числе с оперативно-календарн ми графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.
Предприятие создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли).
Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов фирмы, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятие должно постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.
Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия. Целесообразно в отдел маркетинга включить следующих специалистов:
1. Специалист по исследованию рынка, который занимается информационно-исследовательской работой.
2. Специалист по формированию ассортимента продукции, а также по качеству продукции.
3. Специалист по оперативно-сбытовой работе.
4. Специалист по формированию спроса и стимулированию сбыта(реклама, организация выставок и ярмарок; витрин, демонстрация товаров, организация фирменных магазинов и проведение торговых мероприятий).
Для успешного решения задач, стоящих перед службой маркетинга, необходимо, чтобы ее возглавлял высококвалифицирован ый специалист в ранге заместителя директора предприятия, хорошо владеющий экономическими, финансовыми, плановыми, технико-производстве ными, исследовательскими и сбытовыми вопросами.
В функции отдела, как правило, входят: анализ рынка и наблюдение за конкуренцией; оценка объемов продаж с рекомендациями по выходу на новые рынки сбыта; планирование продаж путем сравнивания плана и фактического состояния дел.
Предприятие должно подходить к рассмотрению и организации маркетинговой деятельности с точки зрения потребителя.
Основой жизнедеятельности предприятия является изучение потребностей потребителя и их изменения.
Самым распространенным орудием исследования при сборе первичных данных является анкета.
При анкетировании необходимо точно знать, кто те люди, которые могут и хотят приобрести продукциюпредприятия какую продукцию они и покупали раньше и какую покупают в настоящее время, где и каким образом им нравится покупать, и в каком количестве они приобретают продукцию предприятия. Кроме того, важны следующие уточнения:
- почему люди стремятся приобрести именно этот вид и наименование продукции?
- почему меняют свой выбор, проходя мимо предлагаемого товара?
Ориентация на потребителя заставляет производителя все больше внимания уделять маркетингу, цель которого – тесно связать производителя и потребителя. Однако это требует определенных затрат.
3.2. Совершенствование управления выполнения планов сбыта
Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта (планов продаж, планов отгрузок) в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. При этом наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от указанных ниже. Начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) — лицо, осуществляющее первичный контроль хода выполнения планов сбыта, — на основе ежедневных рапортов об отгрузках из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела сбыта подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом (своему непосредственному начальнику) отчеты (рапорты) о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выполнении оперативно-календарн х планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок). Договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользования и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупателю, т.е. момент продажи, после момента поступления денежных средств в оплату отгруженной продукции на расчетный счет организации-продавца либо после момента поступления в организацию-продавец ТМЦ в порядке расчетов за отгруженную продукцию по договору мены, либо по иному порядку. Поэтому договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, информирует о факте продажи экономическое бюро. В отчетах об отгрузке следует указывать плановые и фактические данные по видам отгрузки, видам транспортировки; по времени, затраченному на осуществление погрузочно-разгрузоч ых работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по установленной форме, т.е представляют собой системно построенные и в установленном порядке утвержденные формуляры внутренней отчетности. В формулярах указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности (например, объект отчетности — продажи (объемы продаж); предметы отчетности — продажи в разрезе видов продукции, регионов, групп покупателей и т.п.).
Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом:
- анализирует полученные отчеты (рапорты);
- устанавливает причины отклонений;
- выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику);
- подготавливает и по установленному порядку (оперативно, ежедневно) передает начальнику отдела сбыта докладные записки (справки или оперативные телефонограммы) по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием причин отклонений, их виновников и принятых мер по их устранению.
Причинами отклонений могут быть:
- невыполнение покупателями договорных обязательств по своевременному и полному вывозу продукции со складов отдела (при условиях самовывоза);
- неподтверждение ими готовности к приемке готовой продукции на своих складах в установленные договорами сроки (при централизованной доставке или доставке транспортом организации);
- отказ покупателей от приемки продукции (с составлением соответствующего акта);
- ненадлежащее выполнение перевозчиками и экспедиторами обязательств по своевременной подаче транспорта под погрузку, по обеспечению количественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транспортировке и разгрузке в местах назначения, по своевременной транспортировке, по надлежащему оформлению приемо-сдаточной документации и ее своевременному представлению после осуществления отгрузки в бюро оперативного управления отдела сбыта (для осуществления оперативного учета отгрузки);
- несвоевременная, неполная или сверхнормативная (без согласования с отделом сбыта) сдача готовой продукции цехами-изготовителям на склады отдела сбыта, а также отклонения от иных установленных параметров при сдаче готовой продукции (технические условия, стандарты, эталоны, чертежи, комплектность), а также иные возможные причины.
Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры (по отклонениям) в пределах своей компетенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам (налагает соответствующие дисциплинарные взыскания на виновных работников отдела и т.д.). Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных (ежедневных) совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж и отгрузок; подготавливает оперативные сводки (рапорты) по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации, и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами (документами, расчетами и т.д.) представляет их на рассмотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции.





Заключение
Проделав данную работу можно сделать вывод, что процесс принятия управленческого решения – заключается в выборе наилучшей альтернативы различными методами под воздействием различных факторов внешнего и внутреннего организационного окружения.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса. В работе приведены примеры алгоритма принятия оптимальных решений на реально действующих предприятиях с учетом всех ограничений и факторов, влияющих на организационную эффективность.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие же правильных рациональных решений это область управленческого искусства.

Контроль является последней из основных функций менеджмента, после планирования, организации и мотивации.
Контроль – это процесс, обеспечивающей достижение фирмой поставленных целей. Контроль – это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации. Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.
Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.
Перед контролем обычно ставятся следующие цели:
- своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;
- наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;
- обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования действительности и системы управления.
В управленческой деятельности контроль обычно выполняет ряд задач:
- диагностика состояния дел на предприятии;
- обратная связь с работниками;
- информирование работников;
- ориентирование деятельности;
- побуждение и мотивация;
- организация деятельности подчиненных;
- изучение и распространение передового опыта.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бакланов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2006.
2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е. Управление персоналом. Учебно- справочное пособие. Минск «Экоперспектива», 2002 г.
3. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. – М.:
Высшая школа, 2005.
4. Глухов В. В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие С-Петербург .Спец.линия 2004 г.
5.Журавлев П.В, Карташов С.А и др. Технология управления персоналом. (настольная книга руководителя), Москва, «Экзамен», 2003г.
6. Егоршев О.Д. Управление персоналом. – М.: Дело, 2004.
7. Кабушкина Н.И. Основы менеджмента 5-е изд. Мн.: Новое знание, 2003.

8. Проспелов Л.Д. Некоторые аспекты о мотивации персонала //Образование и бизнес.-2004.-№41.

9. Столяренко Д.В. Психология управления. – М.: ИНФРА-М, 2003.

10. Травин Т.О., Дятлов А.П. Основы кадрового менеджмента. – М.: ИНФРА, 2004.

11. Управление персоналом / Под ред. В.С. Кибанова/.- М.: Дело, 2005.

12. Русинов Ф.М. и др. Менеджмент. Учеб пособие М., Инфра-М., 2006г.

13. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. Уч. пособие . М.,

Инфра-М, 2005.

14. Труханович Л.В., Щур Д.Л. Кадры предприятия. Практическое

пособие, Москва, «Дело и сервис», 2004г.

15. Глущенко И.Д. Менеджмент. Системные основы. М.,Инфра-

М,2003.

25




и т.д.................


Смотреть работу подробнее



Скачать работу


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.