Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Результат поиска
Наименование:
курсовая работа Организация внутрифирменного планирования на предприятиях
Информация:
Тип работы: курсовая работа.
Добавлен: 13.10.2012.
Год: 2012.
Страниц: 19.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Описание (план):
?МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра «гуманитарных и социально-экономичес их наук»
КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Финансовый менеджмент» на тему «Организация внутрифирменного планирования на предприятиях»
Выполнила студентка 4 курса Специальность 080105 дфо Шифр 528 Смирнова Анна Владиславовна Проверил преподаватель Наумович Е.В. Оценка___
Волоколамск, 2010 Содержание Введение______3 Глава I. Содержание и принципы внутрифирменного планирования______5 Глава II. Виды финансовых планов предприятия______11 Глава III. Бюджетирование как метод совершенствования финансового планирования______20 Глава IV. Разработка и анализ финансового плана ООО «ГРАНТ-ТУР»_________24 Заключение______29 Список литературы______30 Приложение______31
Введение
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития предприятия с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Планирование призвано обеспечить взаимодействие между отдельными структурными подразделениями предприятия, включая всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, организацию производства продукции, ремонтно-эксплуатаци нные работы. Внутрифирменное планирование опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной рыночной конъюнктуры. В современных условиях планирование содержит два основных компонента – прогнозирование для выработки решений и принятие решений. Практика показывает, что отсутствие сбалансированного и постоянно обновляемого бизнес-плана, воплощающего в реальность намечаемые цели, свидетельствует о недостатках в системе управления фирмой и негативно влияет на возможности привлечения финансовых ресурсов. Напротив, реальное, достоверное планирование обеспечивает определенную надежность финансирования фирмы, что очень важно для ее успешного функционирования в стремительно меняющихся условиях внешней среды. Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том, что в современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке. Финансовое планирование напрямую связано с планированием производственной деятельности предприятия. Все финансовые показатели базируются на показателях объёма производства, ассортимента продукции, себестоимости продукции. Сложность и высокая подвижность происходящих на предприятии процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. К основным факторам возрастающей роли планирования в современных условиях относят: увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности, высокая нестабильность внешних условий и факторов, новый стиль руководства персоналом, усиление центробежных сил в экономической организации. Целью курсовой работы является рассмотрение следующих задач: 1.раскрыть понятие и содержание внутрифирменного планирования; 2. рассмотреть виды финансовых планов на предприятии; 3. рассмотреть бюджетирование как метод совершенствования финансового планирования. 4. проанализировать финансовые планы, составленные на конкретном предприятии. Данная курсовая работа состоит из 4 глав. Первые три главы являются теоретической частью: 1. Содержание и принципы внутрифирменного планирования. В этой главе даётся определение внутрифирменного планирования и планирования вцелом. Также здесь даны основные задачи и цели финансового планирования. 2. Виды финансовых планов предприятия. В этой главе рассмотрены формы планирования и соответствующие им планы. 3. Бюджетирование как метод совершенствования финансового планирования. Здесь выделены подходы к бюджетированию, рассмотрены их преимущества и недостатки. Последняя, четвёртая глава, является практической частью, содержит анализ состаленных финансовых планов на ООО «ГРАНТ-ТУР».
Глава I. Содержание и принципы внутрифирменного планирования.
В рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получение наибольшего дохода, огромное значение приобретает внутрифирменное планирование. В ходе планирования экономической деятельности каждого предприятия необходимо достижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, именно это и предполагает рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и многих других факторов. Внутрифирменное планирование - это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных оперативных планов, определяющих: - стратегию и тактику деятельности фирмы; - прогноз развития внешнего окружения; - цели функционирования; - другие системообразующие факторы. Но планирование - это не только процесс составления, но и последующего контроля за ходом реализации плана. Планирование включает обработку информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Процесс внутрифирменного планирования представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-эконо ического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяй твенной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени. Планирование призвано обеспечить взаимодействие между отдельными структурными подразделениями предприятия, включая всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, организацию производства продукции, ремонтно-эксплуатаци нные работы. Внутрифирменное планирование опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной рыночной конъюнктуры. Процесс планирования направлен на оптимальное соотношение между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. План включает в себя модель будущего, цели деятельности с указанием их приоритетности, систему средств, действий и мер, направленных на достижение поставленных целей и задач, а также требуемые для выполнения плана трудовые, материально-техничес ие и финансовые ресурсы. Планирование помогает предотвращать ошибочные действия в области финансов, а также уменьшает число неиспользованных возможностей. Финансовое планирование входит в число общих функций управления, присущих любой функционирующей социально - экономической системе Практическое значение системы внутрифирменного планирования состоит в том, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности фирмы, начиная с маркетинга и заканчивая сбытом готовой продукции. Содержание внутрифирменного планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития предприятия с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность внутрифирменного планирования в условиях свободных рыночных отношений заключается в: 1. научном обосновании на объектах планирования предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности; 2. выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров; 3. выполнении работ и оказании услуг с установлением таких показателей их производства; 4. распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. Основные задачи финансового планирования на предприятии: - определение основных финансовых показателей на планируемый период; - увязка финансовых показателей с производственными и коммерческими; - выявление резервов увеличения доходов и прибыли; - определение путей повышения эффективности использования финансовых ресурсов. Целями финансового планирования являются: 1. определение источников формирования финансовых ресурсов и их общей величины; 2. установление оптимальных пропорций распределения средств между централизованными и децентрализованными фондами, отраслями национального хозяйства и административно-территориальными подразделениями; 3. определение конкретного направления использования ресурсов и создание необходимых резервов. Финансовое планирование является важнейшей функцией управления экономикой и ее звеньями. Оно осуществляется органами государственной власти и управления, а также всеми хозорганами, учреждениями и их вышестоящими структурами. Непосредственным объектом финансового планирования выступает образование и распределение доходов и накоплений, формирование и использование централизованных и децентрализованных фондов денежных средств. Содержание финансового планирования представляется как заранее определенная возможность маневрирования экономическими процессами образования, распределения и перераспределения денежных доходов и накоплений и, на этой основе, формирование и использование централизованных и децентрализованных фондов денежных средств. Задачей финансового планирования является достижение пропорциональности и сбалансированности развития хозяйственных субъектов, систем на основе оптимального соответствия мобилизуемых и используемых финансовых ресурсов материально-веществе ным элементам воспроизводства. Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность. Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности, т.к. отсутствие плана или программы сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния, если не краха, дел. Принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономичес ого развития предприятия. Чтобы всякое видоизменение различных разделов плана или плановых показателей тотчас же переносилось или отражалось и в общем плане предприятия. Внутрифирменное планирование является по своему назначению основой соблюдения единства планов на уровне предприятия. Принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки. Это предполагает, что на смену одному плану производства приходит без перерыва другой: один товар своевременно заменяется по требованию рынка другим. Непрерывность планирования позволяет сделать возможным постоянный контроль, анализ и модификацию планов при изменении как внутренней, так и внешней среды. В процессе непрерывного планирования происходит заметное сближение фактических и плановых показателей производственно-эконо ической деятельности на каждом предприятии. Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономическо деятельности предприятия. Постоянные изменения в технике, технологии и организации производства приводят обычно к снижению расхода запланированных ресурсов и к необходимости уточнения первоначальных планов. Принцип точности планов определяется многими как внутрифирменными факторами, так и внешним ее окружением. Высокая степень точности планов представляется вообще не очень необходимой нашим предприятиям в условиях свободных рыночных отношений. Поэтому всякий план должен составляться с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния и положения на рынке и многих других факторов. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Разработка финансовых планов является одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован. Он призван обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования для того, чтобы представить их в стоимостном выражении. Цель разработки финансового плана - определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования финансовых показателей предприятия. Важным моментом тут является его стратегия, т.е. определение центров доходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта. Центр дохода хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торго ом процессе. Для планирования финансовых показателей и составления финансовых планов используют методы: нормативный; расчетно-аналитическ й; балансовый; оптимизации плановых решений; экономико-математиче кое моделирование. Нормативный метод является наиболее простым методом расчета плановых финансовых показателей. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель. Расчетно-аналитическ й метод применяют тогда, когда нормативы отсутствуют. В этом случае анализируют достигнутое в базисном периоде значение конкретного финансового показателя, определяют индекс его изменений в плановом периоде и рассчитывают плановое его значение. В основе расчетно-аналитическ го метода лежит экспертная оценка тенденций поведения, динамики и взаимосвязи финансовых показателей в планируемом периоде. Особенно широко применяют балансовый метод. При этом путем построения балансов увязывают потребность в финансовых ресурсах и источники их формирования. Большинство финансовых планов составляют в виде различных форм балансов. Метод оптимизации плановых решений состоит в определении нескольких возможных вариантов плановых расчетов и выборе по определенному критерию оптимального варианта. Наиболее часто этот метод применяют при выборе вариантов инвестиций, планировании капитальных вложений. Метод экономико-математиче кого моделирования состоит в определении количественного выражения взаимосвязи финансовых показателей и влияющих на него факторов. Экономико-математиче кая модель представляет собой математическое описание закономерности изменения конкретного экономического показателя при изменении основных факторов.
Глава II. Виды финансовых планов предприятия.
В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования: 1. перспективное планирование (прогнозирование); 2. среднесрочное планирование; 3. текущее (бюджетное, оперативное) планирование. Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10 - 15 лет), среднесрочное (3 - 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 - 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней). Группировка планов на долгосрочный, текущий и оперативный в определенной мере носит условный характер. Различие между ними состоит в сроках получения конечного результата. Что касается объекта планирования, то, как правило, он не изменяется. Одно и то же изделие может включаться во все виды планов. Например, подготовка производства и продажи изделия включается в долгосрочный план. Проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства включается в текущие планы. Распределение персонала по объемам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы. Наряду с этим каждый вид планирования имеет характерные отличия. Они заключаются главным образом в: - точности устанавливаемого интервала планирования; - степени интеграции и дифференциации, а также количестве показателей планирования; - степени точности расчетов затрат и результатов производства; - порядке распределения обязанностей между исполнителями плана. В целом долгосрочное, текущее и оперативное планирование взаимосвязаны и представляют собой единую систему планирования. Посредством планирования связывается в единый целостный комплекс весь механизм управления предприятием. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана. Главными функциями экономического прогнозирования являются: - анализ экономических, социальных, экологических и научно-технических тенденций; - оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития; - анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем; - определение возможных альтернатив развития в перспективе; - накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений. Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка. При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Существует несколько вариантов стратегических планов развития предприятия: - суммативный (главный) план - дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности; - функциональный план - отражает новые направления деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) с целью оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе; - экономический план - по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий; - план развития предприятия - предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана. Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней среды, поиск организационных стратегий. Разработка долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия: - определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования; - внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; - диверсификация производства и обновление продукции; - формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий; - совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика. Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например: - производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); - стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); - финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); - кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); - определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-техничес ого снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку и в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты. Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план. Краткосрочное планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Например, календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнеров. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию. Реализация календарных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимосвязь между стратегическим, текущим и другими видами планирования. Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы. Схема составления основного бюджета: 1. Прогноз продаж - объем продаж в следующем прогнозном периоде будет определяться объемом производства. 2. Параллельное составление бюджета производства и бюджета запасов. 3. Составление бюджета коммерческих расходов и бюджета административных расходов - коммерческие расходы обычно носят полупеременный или даже чисто переменный характер и потому должны планироваться в связке с реализацией. Административные расходы постоянные, и их бюджет может быть составлен обособленно. 4. Бюджет снабжения - исходные данные для него берутся из бюджета запасов и прогноза продаж, иногда — из бюджета производства, которые позволяют рассчитать, сколько и какого сырья, материалов и комплектующих в какие сроки нужно завезти. Информация о платежах за поставки потом используется при составлении бюджета денежного потока. 5. Бюджет производства перетекает в бюджет расхода основных материалов. С одной стороны, этот бюджет образует себестоимость реализованной продукции в Отчете о прибыли и убытках, с другой — он показывает, сколько сырья, материалов и комплектующих будет израсходовано для намеченного объема производства (потребность в ресурсах). 6. Бюджет косвенных производственных расходов, т. е. расходов, которые предприятие несет для поддержания производства в действующем состоянии, но которые не могут быть увязаны с каким-либо конкретным изделием. Расходы также могут демонстрировать разную степень связи с доходами и быть как полу переменными, так и постоянными. 7. Составление бюджетов валовой и удельной себестоимости. 8. Составление бюджета доходов и расходов по основной деятельности. 9. Прогноз выручки, т. е. реальных поступлений «живых денег». 10. Прогнозирование баланса - по данным полученного прогноза баланса можно будет рассчитать будущие показатели финансовой устойчивости и ликвидности и сравнить их с нынешними. 11. Составлени бюджета инвестиций 12. Составление бюджет движения денежных средств Оперативное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. Оно включает: - детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела или участка; - организацию доставки на рабочие места материалов, топлива, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества; - обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе. В оперативных планах устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных операций технологического цикла и время, отводимое для этого, а также расстановку работающих с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и персонала. Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия. Платежный календарь является формой оперативного финансового планирования. Так как на предприятии существует масса потоков денежных средств, то каждый из них может составлять свой платежный календарь. Формами оперативного финансового планирования также является налоговый календарь, кассовый план, оперативный план капитальных вложений и др. Для разработки финансовых планов используются следующие исходные данные: 1. договоры (контракты), заключенные с потребителями продукции (работ, услуг) и поставщиками товарно-материальных ценностей; 2. прогнозные расчеты по реализации продукции потребителем и прибыли; 3. экономические нормативы, устанавливаемые государством (ставки налогообложения, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, норма амортизационных отчислений по основным фондам, учетная ставка банковского процента, устанавливаемая Центробанком России и др.). Разработанный на основе этих данных план служит для увязки общего объема финансовых ресурсов с их источниками и направлениями расходования.
Глава III. Бюджетирование как метод совершенствования финансового планирования.
Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала. У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра. В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование. Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы: - бюджет доходов и расходов; - бюджет движения денежных средств; - прогнозный баланс. Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. При отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной. Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). После составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов. Непрерывность бюджетирования выражается в «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется бюджет развития, который представляет собой финансовую часть бизнес-плана. Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Это нужно для того, чтобы, во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно могло учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре. Статическое (периодическое) бюджетирование представляет собой процесс разработки бюджетов компании на определённый период времени, по завершении которого процесс повторяется. Как правило, такой период равен одному году. И тот и другой подход к бюджетированию имеет свои преимущества и недостатки.
Глава IV. Разработка и анализ финансового плана ООО «ГРАНТ-ТУР»
Предприятие "Грант-тур" работает в сфере предоставления туристических услуг. Принципы работы: 1. Работа только с проверенными и надежными партнерами. 2. Оптимизация затрат клиента на всех этапах организации поездки. 3. Внимание и индивидуальный подход к каждому туристу. Задача туристкой компании "Грант-тур" состоит в том, чтобы обеспечить полноценный отдых от начала до конца и постараться сделать так, чтобы никакие неприятности, пусть даже самые мелкие, не могли испортить впечатления от долгожданного отпуска. Поэтому компания выбирает надежных и проверенных туроператоров и доступные по стоимости авиакомпании, лучшие отели и экскурсионные программы. ООО "Грант-тур" относится к малым предприятиям, его штат 9 человек, финансовая служба представлена только генеральным директором и главным бухгалтером. В разработку финансового плана предприятия входит составление плана доходов и расходов, прогнозирование движения денежных средств, определение потребностей в финансовых ресурсах, возможности инвестирования и составления прогнозного баланса. Расчет плана доходов и расходов предприятия представлен в табл.1. (приложение). Из этой таблицы видно, что выручка от реализации и переменные затраты возросли на 10,75% и 9,22% соответственно. Валовая прибыль возросла на 13,55%, постоянные затраты остались без изменения. Прибыль от продаж, налогооблагаемая прибыль увеличатся в прогнозном году на 15,28%. В 2010 году ставка налога на прибыль остается 20%. Вся чистая прибыль в прогнозном году идет в нераспределенную прибыль. План движения денежных средств представлен в таблице 2. (приложение). Проанализировав данные из таблицы 2, можно сказать, что ООО "Грант-тур" , как и любое турагентство зависит от сезонности спроса. И результаты деятельности за каждый месяц существенно отличаются друг от друга как раз из-за влияния сезонности. Прогнозный баланс составляется с учетом его оптимизации для анализируемого предприятия. При составлении баланса необходимо учитывать нормативные значения коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости. В хозяйственной практике не существует единых стандартов для всех предприятий, поэтому при составлении прогнозного баланса должны быть учтены отраслевые особенности финансовой деятельности предприятия и имеющиеся возможности (таблица 8 приложение): 1. Внеоборотные активы (ВА) на конец периода: ВА к = ВА н + Сумма приобретенных ВА - сумма выбывших - сумма начисленной амортизации =187+350-35,2 =501,8 тыс. руб. 2. Запасы на конец периода: (на конец прогнозируемого года сумма запасов остается без изменений) = 16 тыс. руб. 3. Дебиторская задолженность на конец периода: Д3к= ДЗн + объем реализованной продукции - сумма оплаченной продукции, услуг, работ - погашение дебиторской задолженности =126+32227,36-31661,79- 26=565,57 тыс. руб. 4. Величина денежных активов на конец периода = 463,13 тыс. руб. 5. Величина собственного капитала на конец периода: увеличивается на размер нераспределенной прибыли прогнозируемого года СКк =206+1527,87-750=983 87 тыс. руб. 6. Долгосрочный заемный капитал на конец периода: ДЗКк = ДЗКн - погашение долгосрочного кредита =76 тыс. руб. 7. Краткосрочный заемный капитал (краткосрочный кредит и кредиторская задолженность) на конец периода: Краткосрочный кредит на конец периода (ККк) =ККн - погашение краткосрочного кредита + сумма полученных краткосрочных кредитов=0 Кредиторская задолженность на конец периода (КЗ к) = КЗн +сумма поступивших сырья и материалов, выполненных работ и услуг, оплата труда, начислений на заработную плату и прочих затрат, включаемых в себестоимость, начисленных налогов - сумма оплаченных сырья и материалов, работ услуг, выплаченной заработной платы, налогов. =114+994,96+2334,49+590 87+381,96+26331,71-25936 73-2256,23-381,96-577,48-994,9 -114=486,63 тыс. руб. Сумма активов на конец прогнозного периода должна совпадать с суммой капитала на конец прогнозного периода, что и получилось. Оценка финансового состояния предприятия в планируемом периоде. Проведём анализ ликвидности, деловой активности и финансового состояния предприятия с помощью: 1. Коэффициентов ликвидности (таблица 3. Приложение) - коэффициент текущей ликвидности увеличивается в прогнозном году. Так же увеличивается коэффициент срочной ликвидности, и так как величина запасов туристической фирмы не велика, то вышеназванные коэффициенты имеют одинаковое значение. Рост коэффициента абсолютной ликвидности обусловлен существенным ростом денежных средств на фирме, эти деньги рекомендуется потратить на погашение задолженностей. 2. Коэффициентов деловой активности (оборачиваемости) (таблица 4. Приложение) - снижение ресурсоотдачи обусловлено ростом активов, также как снижение отдачи собственного капитала обусловлено увеличением последнего. Снижение скорости оборота дебиторской и кредиторской задолженности происходит из-за предоставления поставщиками отсрочки по платежам для ООО "Грант-тур" , а фирма, в свою очередь, предоставила свою отсрочку для покупателей. Однако срок погашения дебиторской задолженности остается меньше, чем срок погашения кредиторской задолженности. 3. Коэффициентов финансовой устойчивости (таблица 5. Приложение) - в прогнозном периоде коэффициенты финансовой устойчивости отвечают нормативным значениям. То есть фирма продолжает эффективно работать. 4. Показателей рентабельности (таблица 6. Приложение) - рентабельность продаж практически одинакова, так как вместе с ростом выручки выросли переменные и постоянные затраты. Рентабельность деятельности увеличилась почти на 3%. Эффективность использования всего имущества организации снижается, за счет роста активов в прогнозном году, но так как она выше 100%, это нельзя принимать, как негативную тенденцию. Аналогично, рентабельность собственного капитала снижается, но остается выше 100%. Исходя из всего этого, можно сделать вывод, что коэффициент текущей ликвидности увеличился. Коэффициенты абсолютной и срочной ликвидности также превышают нормативы. Рост сроков погашения кредиторской и дебиторской задолженностей обусловлен тем, что предприятие ввело рассрочку платежа для покупателей в размере 27%, и получило отсрочку платежей на 30 дней равную и 20% от поставщиков. Уровень рентабельности деятельности и продаж выросли по сравнению с концом отчетного года. Рентабельность активов и собственного капитала снизилась, но осталась выше 100%, что нельзя принимать, как негативную тенденцию. Финансовая устойчивость фирмы не снизилась, а сохранилась. Вырос коэффициент автономии, то есть предприятие стало больше использовать собственные средства для работы. ООО "Грант-тур" по прогнозам будет успешно работать в прогнозном году, только необходимо рационально использовать имеющиеся денежные средства, например на погашения кредиторской задолженности.
Заключение.
Цель данной курсовой работы достигнута. Решены поставленные задачи: 1.раскрыть понятие и содержание внутрифирменного планирования; 2. рассмотреть виды финансовых планов на предприятии; 3. рассмотреть бюджетирование как метод совершенствования финансового планирования. 4. проанализировать финансовые планы, составленные на конкретном предприятии. В результате: в главе I раскрыты понятие, содержание планирования, его задачи, цели и методы; в главе II – формы планирования, виды планов и приведена схема составления основного бюджета; в главе III – понятие и принцип бюджетирования; в главе IV- рассмотрена деятельность туристской фирмы ООО "Грант-тур" . Был составлен прогноз деятельности ООО "Грант-тур" на 2010 год, в котором были рассчитаны финансово-экономичес ие показатели деятельности фирмы, разработан план движения доходов и расходов по месяцам, а также план движения денежных средств. В результате был составлен прогнозный баланс и произведена прогнозная экспресс-оценка деятельности фирмы на основе плановых показателей. Из всей проделанной работы можно сделать вывод, что финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие - ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования.
Список литературы.
1. Финансы предприятий: Учебник/ Л.Г. Колпина, Т.Н. Кондратьева, А. А. Лапко и др.; Под общ. ред. Л.Г.Колпиной. 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Выш. шк., 2004. 2. Финансы: учебник - 2-е изд., перераб. и доп. /Под ред. В. В. Ковалева. - М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2004. 3. Финансовый менеджмент. теория и практика: Ковалев В.В, 2-издание, М., Проспект, М., 2007. 4. Финансовый менеджмент - управление капиталом и инвестициями: Теплова Т.В., М., 2002г. 5. Основы финансового менеджмента: Ткачук М.И., Киреева Е.Ф., Минск, Интерпрессервис, 2002г. 6. Финансовый менеджмент: Учебник/ под ред. акад.Г.Б. Поляка. - 2-е изд, - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 г. 7. Финансовый менеджмент: теория и практика. Под ред. Стояновой Е.С. М. Перспектива, 2005г 8. http://www.nezachetovnet. u/free/upravlenie_organ zaciej_personalom_i_t_d/?id f5045 9. http://www.secreti.info/p -2m.html 10. http://upravfinans.tk/sovershenstvovanie.finansovogo.planirov niya.html
Приложение . Таблица 1. План доходов и расходов ООО "Грант-тур"
Таблица 2. План движения денежных средств
Таблица 3. Коэффициенты ликвидности
Таблица 4. Коэффициенты деловой активности (оборачиваемости)
Таблица 5. Коэффициенты финансовой устойчивости
Таблица 6. Показатели рентабельности
Таблица 7. Бухгалтерский баланс ООО "Грант-тур" 2009 г
Таблица 8. Прогнозный бухгалтерский баланс ООО "Грант-тур" 2010 г
