На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Керування посадовою єрархєю (грейдинг) керування талантами. Розробка системи управлння персоналом пдприємства. Кльксна потреба в персонал. Оцнка дяльност й особистих якостей працвникв пдроздлу, надйност кожного працвника пдприємства.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.11.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


28
Зміст
    1. Впровадження грейдингу в торговельній компанії
      2. Розробка системи управління персоналом підприємства
      3. Визначення потреби в персоналі підприємства
      3.1 Визначення кількісної потреби в персоналі
      3.1.1 Розрахунок чисельності персоналу методом, що заснований на використанні даних про час трудового процессу
      3.1.2 Розрахунок необхідної кількості робітників-погодинників по нормах обслуговування
      4. Планування продуктивності праці
      5. Ділова оцінка працівників підприємства
      5.1 Оцінка діяльності й особистих якостей працівників підрозділу
      5.2 Оцінка надійності кожного працівника підприємства
      Висновок
      Перелік посилань
Вступ
На сучасному етапі розвитку ринку конкуренція перейшла з галузі продуктів, послуг і технологій в галузь людських ресурсів. Зараз особлива увага приділяється фахівцям, готовим добре виконувати свою роботу. Які інструменти керування дозволяють компанії залучати й утримувати персонал? Таких інструментів два: ці керування посадовою ієрархією (грейдирование) і керування талантами.
Грейдирування дозволяє побудувати ієрархію посад залежно від їхньої цінності для бізнесу й розробити відповідну систему оплати праці, тобто базової винагороди, що співробітники одержують за виконання посадових обов'язків на "нормальному" рівні. Керування талантами дає можливість виявляти й утримувати ключових співробітників на ключових посадах, мотивувати їх на високі індивідуальні результати. Тільки сполучення цих HR-інструментів забезпечує ефективне з кадровим потенціалом компанії: об'єктивну й справедливу оцінку праці всіх фахівців й утримання кращих
В Україні система грейдів прийшла на зміну тарифній сітці, основними "вузькими місцями" якої були непрозора внутрішня логіка й твердість ієрархічної структури. Нерідко при використанні тарифної сітки доводилося формально називати посади, наприклад "інженер Й категорії", тільки для того, щоб встановити відповідний оклад. Цю проблему можна вирішити за допомогою системи грейдів. Вона дозволяє гнучко побудувати схему посадових рівнів, з огляду на не тільки кваліфікацію й стаж, але й інші не менш значущі фактори: рівень управлінської й фінансової відповідальності, складність прийнятих рішень. Таким чином, у системі грейдів кожна посада знаходить своє місце у "табелі про ранги"" й одержує відповідну оцінку у вигляді "вилки" окладу. Експерт високої кваліфікації може мати більше високий грейд, ніж керівник відділу в непрофільному напрямку діяльності компанії. Це забезпечує співробітникам не тільки управлінську, але й професійну кар'єру, що, безумовно, важливо для тих, хто працює у великому й середньому бізнесі.
Грейдинг (або система грейдів) - це процедура або система процедур по проведенню оцінки й ранжирування посад, у результаті яких посади розподіляються по групах, або, властиво, грейдам, відповідно до їх цінності для компанії. [2]
Метою і завданням дослідження стали проблеми оплати праці, які виникають у кожній компанії й шляхи їх вирішення шляхом впровадження системи грейдів. Задля вирішення цих питань були проведені практичні дослідження представлені далі у курсовій роботі.
Предметом дослідження курсової роботи є впровадження грейдингу в торговельних компаніях, проблеми його впровадження та методи.
У процесі розкриття проблем і пошуку шляхів їх вирішення були використані не тільки теоретичні відомості, а й практичні дослідження, які допомогли визначити потребу в персоналі, спланувати продуктивність праці, а також дати ділову оцінку працівникам підприємства.

1. Впровадження грейдингу в торговельній компанії

У сучасному HR-менеджменті використовується різноманітний інструментарій класифікації посад та професій.

Метод рядів (ранжирування) полягає у розподілі посад компанії у порядку убування їхньої відносної цінності / важливості для організації. Іноді можуть братися до уваги такі фактори, як час, необхідний для заняття тієї або іншої посади, рівень освіти й стаж роботи [4]. Проте, даний метод може бути дуже неточний, тому що відсутні чіткі критерії розподілу посад у послідовність.

Крім того, може використовуватися класифікація (метод розрядів). У результаті класифікації оцінки складності робіт визначається деяке число класів (розрядів) і їхній опис. При виділенні розрядів використовуються такі критерії, як складність і розмаїтість робіт, ступінь самостійності у виконанні роботи, необхідність прийняття рішень, характер комунікації, відповідальність, знання [2]. Даний метод більше об'єктивний у порівнянні з методом ранжирування, тому що оцінка посади виробляється на основі факторів. Недолік полягає в складності визначення й опису розрядів (особливо на великому підприємстві з великою кількістю зовсім різних посад). Крім того, як і попередній метод, класифікація не передбачає кількісної оцінки робіт, і тому базується тільки на зоровому сприйнятті.

Найпоширенішим є так званий бально-факторный метод (грейдинг, грейдування посад). Він полягає в тому, що кожна посада одержує оцінку в балах з урахуванням ваг і рівнів факторів, відповідно до яких проводиться оцінка. При цьому цінність кожної посади виражається в певній кількості балів. Потім бальне значення використовується для позначення кордонів рівнів (грейдів) і обчислення рекомендованих "вилок" окладу (постійної частини заробітної плати).

Фактори можуть визначатися організацією самостійно, а можуть братися зі стандартизованої методики Хея. Слід наголосити, що бально-факторный метод є більше точним у порівнянні з ранжируванням і класифікацією. Зупинимося на даному методі докладніше.

Грейдинг (або система грейдів) - це процедура або система процедур по проведенню оцінки й ранжирування посад, у результаті яких посади розподіляються по групах, або, властиво, грейдам, відповідно до їх цінності для компанії.

Таким чином, грейд (grade від англ. - ступінь, клас) - це група посад, які володіють приблизно однаковою цінністю для компанії.

Система грейдів уперше з'явилася у 1950 році у США на замовлення державних структур, які хотіли розібратися, скільки треба платити чиновникам одного професійного рівня, що виконували різну роботу за складністю та обсягом. У результаті була розроблена універсальна система, що враховувала низку факторів, які можна назвати компенсаційними факторами, тому що від них залежала матеріальна компенсація для певної посади. Це такі фактори, як рівень відповідальності, досвід, знання й навички, результативність діяльності.

Повертаючись до терміна "грейдинг" треба відзначити, що маємо на увазі під цим терміном саме оцінку посад або посадових позицій, хоча в практиці керування персоналом простежується вживання цього терміна для двох різних підходів.

1-й підхід: Грейдинг посад або робіт, коли оцінюються й ранжуються, тобто розподіляються по "грейдах" посади, незалежно від того, який саме робітник обіймає посаду. Грейд посади залежить від цінності й важливості даної посади для компанії.

2-й підхід: Грейдинг працівників, - коли оцінюються і розподіляються по грейдам працівники, персонально. У цьому випадку в сукупності враховується й цінність виконуваної роботи, і цінність самого працівника, що залежить від рівня його кваліфікації, досвіду, майстерності й рівня розвитку його професійних компетенцій.

Другий похід до грейдингу виправданий у компаніях, де виконувані працівниками функції й завдання, обсяг самостійності й відповідальності й інші параметри залежать не від посади, а від кваліфікації й здібностей самого працівника. Тобто можна сказати, що кожен працівник у такій компанії деякою мірою унікальний і виконувані їм функції й завдання можуть розглядатися як окрема посада. Таким параметрам відповідають, наприклад, консалтингові компанії, або інші невеликі по чисельності компанії, у яких пред'являються високі вимоги до рівня освіти й кваліфікації працівників.

Грейдирування переслідує наступні цілі:

1) систематизація найменувань всіх посад компанії;

2) встановлення чітких кордонів ("вилок") вартості всіх посад компанії;

3) створення простого, зрозумілого, прозорого й справедливого інструмента для нарахування зарплати;

4) розробка системи оцінки праці персоналу компанії;

5) створення ґрунту для планування розвитку співробітників компанії;

6) впровадження єдиного підходу до циклу прийому, ротації й звільнення персоналу компанії.

В основі грейдирування посад лежать такі принципи:

1) економічна обґрунтованість - зв'язок з результатами компанії;

2) ясність і прозорість - об'єктивність системи, її зрозумілість для всіх категорій персоналу;

3) справедливість - при значному впливі на результат компанії співробітник одержує більшу винагороду;

4) однорідність - відповідність винагород співробітників, що роблять однаковий вплив на результат;

5) ринкова конкурентоспроможність - створення конкурентних переваг компанії для залучення висококваліфікованих фахівців.

Процедура грейдирування досить витратна. Для її проведення необхідні ресурси, а саме:

1) інформація (стратегія, цілі й плани компанії; організаційна структура підприємства; каталог посад і посадові інструкції; аналіз заробітних плат сектора й т.п.);

2) люди (експертна комісія в складі 10-15 чоловік: топ-менеджер, керівники середньої ланки, співробітник відділу керування персоналом; можливе залучення зовнішнього консультанта);

3) фінанси (зарплати членів експертної комісії, а також витрати на навчання й послуги консалтингових агентств);

4) час (у середньому 1 - 1,5 року на розробку й впровадження системи).

Дуже важливо відзначити, що перед масштабним впровадженням системи у всій компанії бажано провести пілотне впровадження в декількох напрямках / відділах з метою апробації й внесення коректив якщо буде потреба в них.

Як уже згадувалося раніше, грейдування можна проводити з використанням розроблених самостійно індивідуальних факторів або ж факторів Хей-метода. Ознайомимося з першим варіантом. Отже, план дій такий:

1) створення експертної групи й ініціація проекту;

2) аналіз організаційної структури компанії (рівні керування, напрямку й субнапрямку бізнесу);

3) опис основних бізнес процесів організації з метою уточнення організаційної структури, виділення посад й їхнього опису - проводиться на наступних рівнях:

стратегічний - підприємство в цілому;

тактичний - підприємство в сукупності складових його підрозділів;

оперативний - підрозділ у сукупності розв'язуваних їм завдань;

функціональний - підрозділ у сукупності функцій, реалізованих для рішення завдань;

організаційно-функціональний - об'єднання функцій у посаді;

процедурний - опис конкретних дій (процедур) співробітника для виконання конкретних функцій у рамках конкретних завдань.

4) складання / перегляд посадових інструкцій, уточнення вимог до вакантних посад;

5) розробка єдиних значущих для компанії факторів оцінки всіх посад, опис факторів;

6) узгодження, коректування й утвердження виділених факторів з вищим керівництвом;

7) виявлення пріоритетності факторів - 2 варіанти:

приписування кожному з факторів певної кількості балів - питома вага (чим вище пріоритетність, тим більше балів). При цьому сума балів по всіх факторах дорівнює заздалегідь обговореній константі (наприклад, 1000);

аналогічно попередньому, тільки сума не обмежується константою.

8) створення єдиних вимірювальних шкал по кожному фактору (рівні прояву і їхнього опису) з урахуванням специфіки організації;

9) оцінка всіх посад компанії експертною групою;

10) формування грейдів:

ранжирування посад по кількості набраних балів (з можливою розбивкою на рівні (наприклад, А, Б, В.) або групи (топи, керівники відділів, висококваліфіковані фахівці, фахівці, виконавці));

визначення границь і кількості грейдов.

11) оцінка середньоринкової вартості всіх посад компанії (самостійно / незалежними консультантами);

12) визначення різниці в оплаті усередині грейду (фіксована / змінна частини залежно від "вилки" для конкретної позиції - мінімальна, максимальна й еталонна зарплата);

13) документальне закріплення грейдингової системи оплати праці на рівні компанії;

14) роз'яснення сутності системи всім співробітникам компанії;

15) впровадження розробленої системи, корекція у разі потреби.

Метод Хея (The Hay Guіde Chart Profіle Method) - метод напрямних профільних таблиць) був розроблений американським консультантом Едвардом Хеєм. За основу бралася факторна система оцінки посад [3]. Якщо говорити про застосування даного методу, то процедура складання грейдів аналогічна вище наведеної. Завдання спрощується тим, що фактори (їхній опис і рівні прояву) заздалегідь прописані. Однак методика досить складна для самостійного проведення, фактори вимагають корегування під конкретну компанію, і, крім того, інформація з факторів й їхнього застосування у відкритих джерелах дуже фрагментарна.

От фактори, використовувані в Хей-методі оцінки посад [3]:

1) знання - знання, навички й здібності, необхідні для прийнятного виконання завдань посади (мається на увазі не тільки освіта, а й всі інші придбані раніше знання):

професійні / предметні знання - знання практичних і теоретичних процедур, спеціалізованих підходів, теоретичних моделей професійних дисциплін, вимірювані по глибині й широті;

складність і розмаїтість - аналітичні й концептуальні навички, необхідні для виконання робіт із планування, організації, консультуванню, інтеграції, координації, розробці й керуванню підлеглими;

навички взаємодії з людьми - ступінь взаємодії співробітника з колегами, командами, клієнтами, громадськістю.

2) творчий потенціал / рішення проблем - міра оригінального, інноваційного мислення, за допомогою якого людина може створювати нові результати. Показує рівень самостійності мислення його незалежності від прийнятих стандартів і правил;

3) відповідальність - ступінь, у якій посада має прямий вплив на кінцеві результати (з урахуванням важливості цих результатів для компанії).

У деяких випадках, крім описаних вище трьох факторів використовується четвертий фактор: умови роботи. Даний фактор дозволяє враховувати екстраординарні робочі умови.

Вважається, що грамотне використання системи формування окладів сприяє підвищенню ефективності використання фонду оплати праці на 10-50% [1].

При стандартизованій системі співробітники розуміють, за що вони одержують гроші, чому саме так і що потрібно для переходу на інший кар'єрний щабель.

В Україні система грейдів стає також усе більше затребуваної роботодавцями, тому що в умовах зростаючої конкуренції керівники компаній стали краще розуміти необхідність займатися своїм основним ресурсом - персоналом і приділяти увагу питанням його мотивації, як матеріальної, так і нематеріальної. Приблизним аналогом системи грейдів у радянські часи була Тарифна кваліфікаційна сітка. Однак вона могла застосовуватись тільки до деяких категорій посад й оцінювала їх досить формально.

2. Розробка системи управління персоналом підприємства

Для розробки системи управління персоналом я обрала торговельне підприємство "РУДІ", яке займається виготовленням та реалізацією м'якої та корпусної меблів.

Головною метою існування підприємства "РУДІ" є задоволення потреб споживачів на ринку м'якої та корпусної меблів та закріплення на внутрішньому ринку з подальшим просуненням на міжнародний.

Клієнтами торговельного підприємства "РУДІ" повинні стати всі прошарки населення, починаючи від студентів та закінчуючи директорами банків. Це можливо досягти шляхом диференціювання цін та асортименту, які повинні відповідати потребам та фінансовому стану клієнтів.

Метою торговельного підприємства "РУДІ" є завоювання українського ринку м'якої та корпусної меблі з подальшим просуненням на міжнародний ринок. Реалізація цієї мети дозволить вийти на якісно новий рівень виготовлення та збуту продукції, а також значно підвищить прибуток.

Основними послугами, що надає торговельне підприємство "РУДІ" є:

1) послуги дизайнера з виготовлення м'якої та корпусної меблі;

2) індивідуальний підхід до кожного покупця з орієнтацією на фінансовий стан клієнтів та їх смак;

3) швидке та якісне виготовлення меблів;

4) доставка та установка на місце;

5) сервісне обслуговування.

Ціноутворення та цінова політика буде залежати не лише від цін конкурентів, а й від спроможності клієнта заплатити ще більше. Ціна може змінюватися під впливом цін на матеріали та робочу силу.

Рекламна політика торговельного підприємства "РУДІ" не повинна бути нав'язливою. На даний момент ринок меблів - басейн з акулами. Щоб стати такою акулою не потрібно яскравих плакатів і сяючих вивісок. Спочатку можна розмістити рекламний плакат на рекламних дошках у ліфтах жилих будівель. Людина, прямуючи додому так чи інакше зверне увагу на рекламу із зображенням не тільки меблів, а й лояльних цін на них. Можна також використовувати сили промоушена. Наприклад провести промоакцію з використанням купонів на знижку на меблі.

Клієнтура, як уже зазначалося вище повинна бути від студентів до директорів банків. Фірма не повинна виділяти тих, хто замовить більш, або менш дорогий виріб.

Нижче представлена організаційна структура торговельного підприємства "РУДІ".

Персонал торговельного підприємства "РУДІ" у своїй більшості представлений висококласними фахівцями. Кількість - 117 чоловік. Головна ціль, яку переслідує підприємство у підборі кадрів - створити та закріпити дружній колектив високоякісних спеціалістів, які прямуватимуть до спільної мети. Щоб досягти таких результатів керівництво підприємства повинно ретельно добирати кадри та відстежувати клімат у колективі.

3. Визначення потреби в персоналі підприємства

Визначення потреби в персоналі - один з найважливіших напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу.

Як видно зі сказаного, варто розрізняти якісну й кількісну потребу в персоналі. Обоє ці виду потреби в практиці планування чисельності розраховують у єдності й взаємозв'язку [5].

3.1 Визначення кількісної потреби в персоналі

Якісна потреба, тобто потреба по категоріях, професіях, спеціальностях, рівню кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:

1) професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, зафіксованих у виробничо-технологічній документації;

2) вимог до посад і робочих місць, закріпленим у посадових інструкціях або описах робочих місць;

3) штатного розкладу організації та її підрозділів, де фіксується склад посад;

4) документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог по професійно-кваліфікаційному складі виконавців.

Розрахунок якісної потреби по професіях, спеціальностям і т.п. супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу за кожним критерієм якісної потреби. Загальна потреба в персоналі є підсумком кількісної потреби по окремим якісним критеріям.

Якісна потреба у фахівцях і керівниках може бути визначена шляхом послідовної розробки наступних організаційних документів:

1) системи цілей як основи оргструктури керування;

2) загальної організаційної структури, а також організаційних структур підрозділів;

3) штатного розкладу;

4) посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців і керівників. Цей вид документа може використовуватися як основа розрахунку трудомісткості виконання посадових функцій [6].

Кількісна потреба в персоналі визначається без обліку кваліфікаційних вимог й особливостей організації.

Прогноз потреб у персоналі здійснюється з використанням ряду методів (комплексно або окремо). Останнім часом користуються популярністю математичні методи. Але й метод експертних оцінок, не потребуючих складних досліджень, також досить розповсюджений.

Для розрахунку потреби в персоналі використовують:

1) метод трудомісткості (фотографія робочого дня);

2) метод розрахунку по нормах обслуговування;

3) метод експертних оцінок;

4) метод екстраполяції;

5) комп'ютерну модель планування персоналу.

Зупинимося докладніше на кожному із цих методів.

Фотографія робочого дня полягає в тому, що менеджер по персоналу визначає завдання й дії для працівника, а потім реєструє їх у часі. Результатом такого дослідження стане визначення доцільності тих або інших операцій, а також їхня значущість. Можна буде відмовитися від яких-небудь дій на користь виконання більше значущих або взагалі піти по шляху скорочення персоналу, сполучивши обов'язки декількох посад в одну штатну одиницю.

Метод розрахунку по нормах обслуговування частково схожий на попередній. Норми обслуговування закріплені в різних ДСТ (Державний стандарт - одна з основних категорій стандартів в Україні), в Будівельних нормах й правилах і в Санітарних правилах й нормах. Цей метод дозволяє менеджерові по персоналу, знаючи нормативи вироблення й обсяги планованого виробництва, легко підрахувати чисельність необхідного персоналу.

Ці два методи ефективно працюють для розрахунку потреби у виробничому й обслуговуючому персоналі.

Метод експертних оцінок заснований на думці фахівців (керівників відділів або компаній). В основі методу лежить їхня інтуїція й професійний досвід. Це не самий високоточний із всіх наведених методів, однак досвідом компенсується недолік необхідної інформації. Людський фактор найбільш значущий, і тому в комерційних підприємствах найчастіше використовується саме цей метод розрахунку.

При використанні методу екстраполяції відбувається полярізація існуючої на даний момент у компанії ситуації на планований період, з урахуванням специфіки ринку, зміни фінансової ситуації. Цей метод ефективно працює на короткий період й у стабільних компаніях. Український бізнес, на жаль, нестабільний, тому застосовується метод скоректованої екстраполяції, коли враховуються всі зовнішні фактори, такі як зростання цін, популярність галузі, політика держави.

Комп'ютерна модель планування персоналу - не дуже популярний метод при розрахунку потреби в співробітниках. Під час його використанні задіяні лінійні керівники, які повинні надавати інформацію менеджерові по персоналу. І на основі цього будується комп'ютерний прогноз із урахуванням плинності, оцінних процедур й "зникнення" [5].

3.1.1 Розрахунок чисельності персоналу методом, що заснований на використанні даних про час трудового процессу

Дані про час трудового процесу дозволяють розрахувати чисельність робітників, кількість яких визначається його трудомісткістю.

Використовуючи вихідні данні таблиці 3.1 розрахуємо чисельність персоналу методом, заснованим на використанні даних про час трудового процесу.

Таблиця 3.1 Вихідні дані для розрахунку чисельності персоналу

№ з/п
Найменування показника
Умовне позначення, формула розрахунку
Значення показника
1.
Трудомісткість виробітку, год.
Тв = ТвА + ТвВ
1,32
Виробу А
ТвА
0,57
Виробу В
ТвВ
0,75
2.
Виробнича програма, од.
ВП = ВПА + ВПВ
1242
Виробу А
ВПА
757
Виробу В
ВПВ
485
3.
Час для зміни залишку незавершеного виробництва, год.
Чззнв = ЧззнвА + ЧззнвВ
5,4
Виробу А
ЧззнвА
2,9
Виробу В
ЧззнвВ
2,5
4.
Плановий відсоток виконання норм, %
%вн
95
5.
Кількість вихідних днів, дн.
Двих
65
6.
Кількість днів невиходу на роботу, дн.
Днр
13
7.
Втрати робочого часу, год.
Урч
0,2
Висновок: виходячи з розрахунків, робимо висновок, що загальна трудомісткість виробітку дорівнює 1,32 години. Виробнича програма дорівнює 1242 одиниці продукції. Час для зміни залишку незавершеного виробництва - 5,4 години.
У табл.3.2 розрахуємо баланс робочого часу одного робітника.
Таблиця 3.2 Баланс робочого часу одного робітника

Показники балансу
Умовне позначення, формула розрахунку
Значення показника
1
2
3
4
1.
Календарний фонд часу, дн.
Кфч
365
2.
Кількість вихідних і святкових днів, дн.
Двих
65
1
2
3
4
3.
Кількість календарних робочих днів, дн.
Др = Кфч - Двих
300
4.
Кількість днів не виходів на роботу, дн.
Днр
13
5.
Кількість фактичних робочих днів, дн.
Дфр = Др - Днр
287
6.
Втрати робочого часу через скорочену тривалість робочого дня, год.
Урч
0,2
7.
Середня тривалість робочого дня, год.
Ткор = 8 - Урч
7,8
8.
Корисний фонд часу, год.
КФЧ = СТрд · Дфр
2238,6
Висновок: після розрахунків можна зробити висновок, що кількість календарних робочих днів дорівнює 300 днів, а фактичних робочих днів - 287. Тривалість робочого дня дорівнює не 8 годин, а 7,8 годин. Причина цього - втрати робочого часу через скорочену тривалість робочого дня. Виходить, що корисний фонд робочого часу складає 2238,6 годин. Цей показник розробляється Міністерством праці та соціальної політики України.
Використовуючи показники, отримані при розрахунках у табл.3.1-3.2, проводимо розрахунок чисельності персоналу (табл.3.3)
Таблиця 3.3 Розрахунок чисельності персоналу
№ з/п
Найменування показника
Умовне позначення, формула розрахунку
Значення показника
1
2
3
4
1.
Трудомісткість виробітку, год.
Тв = ТвА + ТвВ
1,32
Виробу А
ТвА
0,57
Виробу В
ТвВ
0,75
2.
Виробнича програма, од.
ВП = ВПА + ВПВ
1242
Виробу А
ВПА
757
Виробу В
ВПВ
485
3.
Загальна трудомісткість програми, год.
ЗТв = ЗТвА + ЗТвВ
795,24
Виробу А
ЗТвА = ТвА · ВПА
431,49
Виробу В
ЗТвВ = ТвВ · ВПВ
363,75
1
2
3
4
4.
Час для зміни залишку незавершеного виробництва, год.
Чззнв = ЧззнвА + ЧззнвВ
5,4
Виробу А
ЧззнвА
2,9
Виробу В
ЧззнвВ
2,5
5.
Загальна трудомісткість валової продукції по програмі для обох виробів, год.
ЗТвп = ЗТвпА + ЗТвпВ
800,64
Виробу А
ЗТвпА = ЗТвА + ЧззнвА
434,39
Виробу В
ЗТвпВ = ЗТвВ + ЧззнвВ
366,25
6.
Плановий відсоток виконання норм, %
%вн
95
7.
Час, необхідний для виконання виробничої програми, год.
Tn = (ЗТвп / %вн) · 100
842,70
8.
Корисний фонд часу одного робітника, год.
Tкор.
7,8
9.
Розрахункова чисельність персоналу, чол.
Np = Tn / Tкор. · Кпячо
116,68
10.
Прийнята чисельність персоналу, чол.
N
117
Висновок: за допомогою формули Розенкранца розрахували розрахункову чисельність персоналу і вона дорівнює 116,68 чоловік. У загальному вигляді формула Розенкранца використовується для перевірки відповідності фактичної чисельності персоналу необхідній, яка залежить від загрузки даного підрозділу.

3.1.2 Розрахунок необхідної кількості робітників-погодинників по нормах обслуговування

Використовуючи вихідні дані табл.3.4, розрахуємо необхідну кількість робітників-погодинників по нормах обслуговування.

Таблиця 3.4 Вихідні дані для розрахунку чисельності персоналу погодинного фонду.

№ з/п
Найменування показника
Умовне позначення
Значення показника
1
2
3
4
1.
Час для виконання одиниці обсягу виду робіт, год.
tодi
0,3
Виробу А
tодА
0,14
Виробу В
tодВ
0,13
2
3
4
Виробу С
tодС
0,03
2.
Кількість одиниць обсягу на одиницю обладнання, од.
npi
19
Виробу А
npА
9
Виробу В
npВ
7
Виробу С
npС
3
3.
Час на виконання додаткових функцій, год.
Тg
0,25
4.
Корисний фонд робочого часу одного працівника, год.
Тф
7,6
5.
Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову
Кпячо
1,08
6.
Кількість операторів, чол.
Чопер
9
Результати розрахунку чисельності робітників-погодинників за нормами обслуговування наведено у табл.3.5
Таблиця 3.5 Результати розрахунку кількості робітників-погодинників за нормами обслуговування.
№ з/п
Найменування показника
Умовне позначення, формула розрахунку
Значення показника
1.
Норма обслуговування
Но = Тф / (tодА · npА + tодВ · npВ + tодС · npС) + Тg
3,03
2.
Кількість робітників-погодинників за нормами обслуговування, чол.
Чр-п = (Чопер / Но) · Кпячо
3,21
3.
Прийнята чисельність робітників-погодинників, чол.
Ч
3
Висновок: виходячи з розрахунків, робимо висновок, що норма обслуговування дорівнює 3,03, при цьому кількість робітників-погодинників за нормами обслуговування дорівнює 3,21 чоловік.

4. Планування продуктивності праці

Вихідні дані для розрахунку планової продуктивності праці представлено у табл.4.1.

Таблиця 4.1 Вихідні дані планування продуктивності праці

№ з/п
Найменування показника
Умовне позначення
Значення показника
1.
Фактична чисельність персоналу виробничої сфери в базисному періоді, чол
Чфб
995
2.
Ріст обсягу продукції в плановому періоді, %
Коп
102,4
3.
Чисельність умовно-постійної частини персоналу виробничої сфери, чол.
Чупчп
31
4.
Ріст умовно-постійної частини персоналу виробничої сфери в плановому періоді, %
Купчпп
101,1
5.
Трудомісткість на 1000 грн товарної продукції по нормах базового періоду при планової структурі виробництва
Тпсвб
28400
6.
Трудомісткість на 1000 грн товарної продукції по нормах базового періоду при базової структурі виробництва
Тбсвб
27300
7.
Чисельність працюючих у плановому періоді, чол
Чпп
215
8.
Частка основних робітників у чисельності персоналу виробничої сфери в базовому періоді
Чорб
0,86
9.
Зміна трудомісткості виготовлення продукції і робіт з обслуговуванню виробництва у наслідок зміни у виробничій програмі
ЗТвп
-630
10.
Коефіцієнт, що враховує середній рівень виконання норм у базовому періоді
Квнб
1,01
11.
Ефективний фонд часу одного робітника в базовому періоді
Фечб
1500
12.
Зниження трудомісткості виготовлення продукції основного і допоміжного виробництва в результаті впровадження заходів
ЗТвз
-450
13.
Плановий коефіцієнт виконання норм виробітку
Квнп
1,01
14.
Плановий ефективний фонд часу одного робітника
Фечп
1500
15.
Плановий приріст продуктивності праці
Пппп
2
Визначити приріст продуктивності праці у відсотках, використовуючи пофакторний метод - метод планування продуктивності по факторам.
Схему розрахунків представлено у таблиці 4.2.
Спочатку визначається базова чисельність персоналу на плановий період (Чб) за умови збереження базисного вироблення.
Потім розраховуються такі показники як: очікувана зміна чисельності персоналу під впливом кожного з факторів (Еi); відносне зменшення чисельності працівників при збільшенні обсягу виробництва (Е1); відповідна зміна чисельності працюючих (Е2) при зміні структури виробництва продукції; зміна в чисельності ПВС під впливом змін у виробничій кооперації (Е3); зміна чисельності робітників у результаті здійснення заходів щодо підвищення технічного рівня виробництва і зниження трудомісткості виготовлення чи продукції робіт з обслуговування виробництва (Е4); сумарна зміна чисельності ПВС (Е); приріст продуктивності праці у відсотках (Ппл).
Таблиця 4.2 Результати розрахунку планової продуктивності праці
№ з/п
Найменування показника
Умовне позначення, формула розрахунку
Значення показника
1.
Базова чисельність персоналу на плановий період за умови збереження базисного виробітку, чол.
Чб = (Чфб · Коп) / 100
1018,88
2.
Очікувана зміна чисельності персоналу під впливом збільшення обсягу виробництва, чол.
Е1 = Чупчп · (Купчпп - Коп) · 1/100
-0,403
3.
Очікувана зміна чисельності персоналу під впливом зміни структури виробництва продукції, чол.
Е2 = (Тпсвб / Тбсвб - 1) · Чпп · Чорб
7,45
4.
Очікувана зміна чисельності персон и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.