На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Реинжиниринг организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 14.10.2012. Сдан: 2010. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение
      Двести  лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.
      Однако  в современном мире достаточно внимательно  посмотреть на любую компанию – от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola - то обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы.
      Вполне  очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. И обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем оптимизации (или, как стало модно говорить) реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.
Оказалось, что даже в «лучших из лучших»  компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом.
      Это открытие дало толчок развитию новой  управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию (точнее, методологии), терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно«перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который не прекращается уже почти десятилетие). Именно реинжиниринг стал методом ,который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей революции.
      Цель  моей курсовой работы – доказать то, что реинжиниринг помогает организовать бизнес кардинально по-новому и наиболее оптимально.
     Задачи, необходимые для достижения данной цели:
     1.Понять, что такое  реинжиниринг.
     2.Объяснить процесс его проведения, причины,
     3.Предоставить рекомендации по управлению процессом реинжиниринга.
     4.Рассмотреть показатели и критерии оценки эффективности процесса реинжиниринга.
Глава 1 Теоретико-методологические аспекты процесса реинжиниринг
     Существенные  изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов уже  никого не удивляют. Стремясь выжить в  конкурентной среде, компании вынуждены  прикладывать все больше усилий для  управления изменениями, и для того, чтобы полностью отвечать сегодняшнему дню, им необходима смена базовых  принципов собственной организации: переход от ориентации на функциональные составляющие к ориентации на процессы.
     Современные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его  фундаментальном труде «Благосостояние  наций», опубликованном в 1776 г. Производственный процесс он предлагал разбить  на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять  один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался  на одном или нескольких простейших заданиях. Это легко реализуемая  идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.
     Принципы, сформулированные Смитом и революционные  для его времени, не соответствуют  требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время  должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители  хорошо образованны, не боятся ответственности  и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов  стал намного шире, а конкуренция  и борьба за потребителя — более  агрессивной.
     Мир, в котором живут современные  предприниматели, за последние 10 лет  существенно изменился.
     Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.
     Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.
     В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.
     Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний. 

     1.1 Содержание понятия реинжиниринг
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин реинжиниринг» ввел М. Хаммер).
     Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).
   Фундаментальный: на начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:
    1)почему компания делает то, что она делает?
    2)почему компания делает это таким способом?
    3)какой хочет стать компания?
Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила  и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса  и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.
     Радикальный: радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.
     Резкий (скачкообразный): Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.
     Можно выделить три типа компаний, для  которых реинжиниринг необходим и целесообразен:
1. Компании, находящиеся на грани краха  в связи с тем, что цены  на товары заметно выше и  (или) их качество (сервис) заметно  ниже, чем у конкурентов. Если  эти компании не предпримут  решительных шагов, они неизбежно  разорятся. 
2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр. 
3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

     Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.
Ключевое  слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия  «реинжиниринг».
Бизнес-процесс  — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.
     Для реинжиниринга ключевым является понятие бизнес-процессов: именно в этом заключается основное отличие реинжиниринга как менеджмента процессов от функционального менеджмента. Бизнес-процесс можно определить как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
     Для осуществления такого управления необходима реализация нескольких важных факторов. 
     Первый - менеджмент процессов имеет не вертикальную (иерархическую), а горизонтальную структуру. Компании необходимо снизить, если не разрушить вообще, организационные барьеры и создать рабочие команды, которые были бы кроссфункциональными. Это способствует более прямому контакту с клиентами (и поставщиками) и взаимодействию с другими рабочими единицами.
     Второй - фактор заключается в том, что менеджмент процессов ставит на первое место прежде всего цикл времени. Понятие "цикл времени" можно определить как реально измеряемое время от начала производства до конца, до завершения производства или выполнения заказа или услуги. Это понятие отличается от понятия "время производства". Например, компании требуется 20 минут, чтобы произвести товар, но нужно ждать 15 дней для улаживания финансовой стороны дела и еще 5 дней, пока приказ о выполнении работы будет доставлен почтой. В этом случае полный цикл времени составляет более 20 дней.
     Третьей - критической переменной для менеджмента процессов является выбор. Смысл этого фактора заключается в том, что клиент не обязательно должен ждать целый день, когда ему доставят товар, а может выбрать определенное время в течение 48 или 72 часов, и соответствующая служба гарантирует доставку в назначенное время плюс минус полчаса.
     Повышенное  внимание к клиенту и его интересам  является главной причиной применения управления процессами в организации.
     Метод управления процессами имеет важное значение для менеджеров и работников компании. Управление процессами предполагает совершенно другой подход к контролю над производством. Данный метод менеджмента означает, что традиционная работа руководителя главным образом в качестве контролирующего лица не создает новой стоимости. Руководитель в управлении процессами является "хозяином процессов", устанавливающим цели команды, инструктирующим, обучающим работников и облегчающим взаимодействие команды и организационную коммуникацию. Процессные команды сами по себе состоят из работников, которых поощряют и обучают для того, чтобы они работали на цели группы, такие как удовлетворение клиента, снижение затрат, ускорение цикла времени и т. д.
     Особое  внимание следует уделять развитию технологий. Более передовые технологии изменяют выполняемую работу и возможность  направлять и координировать ее, в  результате чего существенно повышается способность организации увеличивать  размеры подразделений, снижать  прямой контроль и развивать внутри- и межорганизационную и кроссфункциональную коммуникацию. Децентрализованное принятие решений с участием самостоятельных рабочих групп и проектных команд при поддержке систем информационного контроля все больше и больше превалирует в организационных структурах. Такая направленность на партисипативное управление уменьшает количество уровней в организации и на смену контролирующим функциям руководства приходят функции координации и поддержки. Для этого требуется, чтобы организация пересмотрела роли руководителя и работника (посредством изменений культуры, образования или стратегий реинжиниринга). Однако для того, чтобы любой тип рабочей команды действовал эффективно, нужно преодолеть основные препятствия, а для этого необходимо тщательное планирование, обучение и подготовка.
     Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше. Реинжиниринг - это не реорганизация не «выравнивание организации», хотя«выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами.
Многие  компании видят причину своих  бед в бюрократии и пытаются с  ней бороться. Это ошибочная точка  зрения. При традиционной иерархической  структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые  в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.
Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий.  

     1.2 Процесс проведения реинжиниринга
     Существует  несколько вопросов, на которые необходимо ответить, прежде чем начинать процесс  реинжиниринга компании. 
В первую очередь нужно понять, почему необходим реинжиниринг. Последний важен, когда текущая работа организационных систем устаревает и нуждается в радикальных изменениях для того, чтобы удовлетворять экономические потребности и соответствовать реалиям будущего. 
Также в процессе реинжиниринга стараются использовать последние достижения в области информационных и коммуникационных технологий, которые позволяют применять самые различные подходы к выполнению работы. 
     Далее нужно определить, что именно изменяется в процессе реинжиниринга организации. Реинжиниринг концентрируется на ключевых рабочих процессах компании и перестраивает организационный менеджмент и системы поддержки так, чтобы они соответствовали не внутренним, а внешним требованиям.
     Особое  внимание уделяется сокращению и  продолжительности процессов производства товаров и услуг, которые добавляют  стоимость основного продукта с  точки зрения потребителя, совершенствованию  технологий и коммуникаций для налаживания  прямых связей между поставщиками, производителями и клиентами, созданию кроссфункционалъных рабочих команд, переориентированию административного аппарата на поддержку, а не регулирование. 
     Также нужно представлять себе, для кого проводится реинжиниринг. Реинжиниринг направлен на клиента, на предоставление ему продукта лучшего качества как основы конкурентоспособности организации.  
Здесь также нужно решить вопрос о том, когда следует начинать реинжиниринг. Его нужно начинать, когда компания приходит к выводу, что ее положение является неприемлемым и более желательны инновационные изменения, а не обычное улучшение бизнеса.

     Для выполнения реинжиниринга существуют три главных требования:
1. Для  того, чтобы реинжиниринг способствовал решению приоритетных задач, необходима заинтересованность в нем руководителей высшего звена.
2. Необходимы  качественные методы сравнения  существующих проблем и ограничений,  накладываемых клиентами с прогнозируемыми  потребностями и рыночными ожиданиями. Использование качественной методологии  также означает реализацию моделей  перепроектирования, которые можно испытать на качество и простоту применения.
3. Привлечение  лучших экспертов из различных  функциональных областей для  перепроектирования. Для нового и радикального решения своих проблем с помощью реинжиниринга компания должна привлечь лучших специалистов.
     Для выполнения реинжиниринга необходимо распределение обязанностей внутри фирмы. Обычно главный менеджер назначает руководящий комитет на высшем уровне для того, чтобы координировать процесс реинжиниринга в целом. Задачами этой группы являются координация и коммуникация. Для выполнения непосредственно самого реинжиниринга создается высококвалифицированная группа или реинжиниринговая команда, состоящая из экспертов самой фирмы и привлеченных со стороны. Она занимается анализом и разработкой нового проекта. Помимо этого существует некоторый тип внутренней команды выполнения, которая наблюдает за процессом и результатами преобразований. Зачастую вопрос реализации реинжиниринга настолько труден, что компании вынуждены создавать дополнительно переходную и интеграционную команду. Такая команда планирует необходимые изменения в политике проведения работ обучения, в реинвестировании рабочей силы, в привлечении потребителей, в коммуникации и т. д.
     Для проведения реинжиниринга компании обычно требуется от 6 до 12 месяцев на анализ и перепроектирование и от 12 до 18 для переориентирования и полной реализации разработок. Если мы используем понятие полного цикла времени, то весь проект реинжиниринга занимает от 24 до 30 месяцев. Но, так как многие его стадии могут идти параллельно и выполняться одновременно, можно достигнуть значительно быстрее.
     Реинжиниринг представляет собой не только процесс, но и методологию. Будучи процессом, он помогает компании выбирать объекты реинжиниринга, создавать и транслировать представления об изменениях, перепроектировать и внедрять новый процесс, переходить от старых способов работы к новым, осуществлять и улучшать новые процессы.
     Реинжиниринг бизнес-процессов также является определенной методологией, включающий трехступенчатый подход:
1. Картографирование процессов. Составление блок-схем (также расчет затрат и полного цикла времени производства) того, как компания представляет услуги и производит товары (часто называют анализом текущего состояния) и детальное описание того, какие технологические средства используются.
2. Оценка потребителей или заинтересованных лиц. Определение насущных потребностей клиентов в товарах и услугах и их последующих рыночных ожиданий с помощью фокус-групп, опросов и встреч с клиентами.
3. Прогнозирование процессов. Продумывание того, как должны протекать рабочие процессы и разработка новых моделей инноваций и коренных улучшений (часто называют анализом будущего состояния).
Реинжиниринг бизнес-процессов в целом можно разделить на несколько этапов.
Первый  этап можно назвать предплановой подготовкой компании. Прежде чем выбрать конкретную стратегию изменений, главному руководству нужно определить, насколько необходимы изменения и в какой степени они своевременны. Еще одним видом деятельности в процессе предплановой подготовки является проверка того, что все ресурсы компании имеются в наличии и отобраны участники для того, чтобы проводить изменения. Предплановая подготовка заканчивается принятием решения о начале процесса изменений. Должно быть сделано заявление, которое объясняло бы работникам компании необходимость проекта и выбора методологии радикальных изменений. Помимо всего прочего высшему руководству необходимо связаться с работниками, клиентами, поставщиками и заинтересованными лицами для того, чтобы всем стало ясно, что изменения будут "болезненными". Доводы в пользу изменений нужно привести еще до начала процесса и постоянно повторять их на каждой стадии процесса реинжиниринга.
Вторым  этапом реинжиниринга является стратегическое планирование. Высшее руководство определяет основные цели реинжиниринга и назначает руководящий комитет, для которого отбирает основные объекты инновации и перепроектирования. Эта группа играет ключевую роль как "организатор процесса". Она отвечает за создание внутренних рабочих групп для проведения анализа реинжинирингового процесса и составляет рекомендации для перепроектирования и реструктурирования. Высшее руководство и руководящий комитет должны определить приоритетные направления и последовательность процедур реинжиниринга, основываясь на сегодняшних и будущих потребностях. После того как выбран проект, им следует сформировать первоначальное стратегическое направление. И здесь прежде всего необходимо объяснить, как будут протекать процессы в компании в будущем, насколько они значимы, определить основные понятия и ценности, ожидания новых и уже имеющихся клиентов и т. д. Обоснование заканчивается постановкой конкретных целей. Они должны быть очень четко сформулированы. Последнее, наиболее важное, на втором этапе - это выбор команды перепроектирования в зависимости от масштабности и комплексности изменении. Размер группы может быть разным от 6 до 10 или от 12 до 25 человек. Основными критериями отбора являются знания, профессионализм и готовность выполнять роль агентов изменений и инноваторов.
Третий  этап реинжиниринга - это перепроектирование процессов. Перепроектирование процессов состоит из трех фаз: картографирование процессов, оценки потребителя и посредника и предвидения процессов. Картографирование - это немного больше, чем составление горизонтальных блок-схем, - отслеживание того, какие виды деятельности выполняются, кем, когда и какие решения принимаются при предоставлении конечного продукта или услуги клиенту. В ходе картографирования необходимо получить определенные данные. Это прежде всего качественный уровень предоставляемых услуг, цикл времени, производительность и затраты. Следующей фазой перепроектирования является анализ того, как изменяется клиент и его потребности. Эту информацию можно получить, встречаясь с клиентами, но в большинстве случаев реинжиниринговые команды используют более формальные методы, например опросы потребителей или фокус-группы. Недавно появилась новая модель оценки потребителя.  
Она включает в себя 5 этапов анализа: 

    изучение окружающей среды потребителя, 
    выявление требований клиента, 
    определение операциональных требований, 
    выбор проекта, 
    проектные уточнения. 
На первом этапе нужно изучить среду, в  которой существует потребитель. Это  возможно с помощью исследования маркетинговых требований и ожиданий как уже имеющихся клиентов, так  и потенциальных потребителей. Следующим  шагом является согласование динамики рынка и потребностей клиента  после анализа планов на будущее  и обратной связи с клиентами. Далее необходимо операционализировать требования потребителя, создав специальные инструменты для их измерения. Из проектных идей и проектных решений с помощью метода мозгового штурма компания создает проектные концепции и альтернативы. Последним шагом является выбор решений и проектов посредством оценки альтернатив, определение среди них наилучшего, описание особенностей производства, обслуживания, доставки и оплаты продукта.
Последней фазой перепроектирования является прогнозирование процессов. Эту фазу целесообразно начинать с описания идеальной модели того, как тот или иной процесс должен удовлетворять нужды потребителя и как он будет способствовать обеспечению конкурентоспособности организации. Это идеальное прогнозирование ведет к определению внутренних процессных действий, использования ресурсов и уровня производительности, которых организации следует достичь для того, чтобы новый процесс работал. Далее определяются такие качественные характеристики процесса, которые необходимы для того, чтобы удовлетворить потребности и ожидания клиентов. Новое перепроектирование должно опираться на технологии, управление ресурсами, обучение кадров. После того как перепроектирование разработано и зафиксировано документально, его следует утвердить и протестировать.
Завершив  этап перепроектирования, необходимо переходить к конверсии, четвертому этапу реинжиниринга. Для этого руководящий комитет и реинжениринговая команда передают полномочия команде по реализации, "хозяевам процессов". Чем сложнее перепроектирование, тем желательнее создание в компании специальной команды для реализации перехода. Эту группу называют командой конверсии. Она планирует процесс перехода. На этом этапе наиболее сложной задачей является решение проблем с рабочими, для которых перепроектирование представляет собой стрессовую ситуацию. Команда конверсии должна сгладить последствия этого стресса. Этот этап заканчивается, когда все эти действия включены в формальный план реализации, который далее должен пройти последний этап воплощения в жизнь.
Компания  должна осознавать, что риск провала  реинжиниринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации. Результаты реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.
     В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более "плоской". Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.  

     1.3 Причины проведения реинжиниринга
       Зададимся вопросом - каковы же основные причины проведения реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях? По моему мнению, первая и основная причина - это наличие или приближение системного кризиса управления предприятием, точнее - бизнесом предприятия (а их на предприятии одновременно всегда несколько), когда решить проблему локальными, единичными действиями никогда не удастся.        
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.