На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Менеджмент-консалтинг

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 14.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Содержание
 
 
Введение ……………………………………………………………….….………3
1. Подготовка кадров в сфере менеджмента-консалтинга ……………….……5
2. Практическая работа с проблемами организации ……………………….…14
2.1. Описание организации бизнеса и SWOT-анализ ….……………….……..14
2.2. Классификация проблем организации ……………………………………18
2.3. Анализ причин возникновения проблем ………………………………….20
2.4. Определение значимости проблем ………………………………………..20
2.5. Оценка возможности решения проблем собственными силами ………...21
2.6. Выбор консалтинговой фирмы …………………………………………....23
Заключение ……………………………………………………………………...27
Список литературы ……………………………………………………………..29

Введение
 
Менеджмент-консалтинг - это вид деятельности, направленный на решение проблем и задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитических и исследовательских работ.
Результатом данной деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компаний в целом и увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компаний на новый уровень с помощью деловых услуг.
Менеджмент-консалтинг это новая отрасль знаний, формируемая с началом развития рынка и рыночных услуг. Они создают необходимые условия для обслуживания различных сфер народного хозяйства и способствуют формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктуры. Услуги консалтинговых компаний представляют собой вид деятельности, осуществляющий макро- и микроэкономическое регулирование и поддержание оптимальных пропорций экономики. Спрос на деловые услуги появляется по мере развития различных сфер экономики в том или ином государстве.
Основные функции деловых услуг следующие:
-  формирование компонентов системы управления: цели, функций, кадры, структура, информация, техника, решения;
-  осуществление текущего обслуживания процессов управления;
-  оказание услуг по управленческому консультированию и внедрению управленческих нововведений.
Роль деловых услуг в социально-экономическом развитии определяется тем, что эффективное управление создает основы для роста экономического благосостояния и социальной удовлетворенности населения.
Цель работы состоит в изучении алгоритма работы с проблемами организации и выбора консалтинговой компании для решения поставленных проблем.
 

1. Подготовка кадров в сфере менеджмента-консалтинга
Консультант – профессионал по оказанию услуг управленческого консультирования. Качества консультанта определяются характером задач консультирования и требованиями клиентов.
Приведем примеры таких качеств в таблице 1.
Таблица 1 – Профессиональные качества консультанта
Профессиональное (этическое) качество
Определение
Примеры поведения консультанта в типичных ситуациях
Заинтересованное отношение к клиентам
Искренняя заинтересованность в успехе и благосостоянии клиентов; забота о людях, а также об организации в целом. Поиск информации о клиенте, которая может понадобиться в дальнейшем
Непрерывно осуществляет поиск информации о клиенте Способен самостоятельно определить случаи, в которых производительность работы не     соответствует требованиям клиента
Сосредоточен на личных потребностях клиента, еще до того, как будут исследованы технические параметры
Выступает как личный друг и советчик клиента
Способствует эффективному использованию положительных качеств, свойственных данному клиенту, предупреждает о возможных ошибках в ходе использования положительных черт личности
Способен пожертвовать личным временем, посвящает решению проблем клиента не только свое рабочее время
Обладает свойством эмпатии, искренней заинтересованностью и во всех ситуациях неизменно положительным отношением к клиенту
Желание оказать положительное влияние
Искреннее желание способствовать повышению профессионального уровня каждого отдельного клиента, организационной структуры предприятия и предприятия в целом
Предпринимает действия, позволяющие незамедлительно произвести обмен информацией с клиентом
Указывает на сильные стороны клиента, перед тем как высказать несогласие с какой-либо точкой зрения. Ссылается на свой опыт в подобных ситуациях, чтобы установить контакт и доверительные отношения с клиентом
Сохраняет доверие клиента, выполняя работу к установленные сроки
Уравновешивает отрицательные и положительные моменты в информации, сообщаемой клиенту
С одной стороны не допускает подавления своей личности со стороны старших по должности, с другой – не относится попустительски к своим подчиненным
Стремление к достижениям
В меру развитое стремление превосходить коллег по степени профессионализма или быть непревзойденным специалистом в своей области
Ориентированность на конечный результат, при этом не склонность предъявлять излишне завышенные требования к работе; при необходимости, возможность с готовностью передать свои полномочия
Реалистичность и способность принять тот факт, что иногда, вследствие сложившихся обстоятельств, приходиться принимать не самое оптимальное решение для данной ситуации
Имеет способность четко направить внимание клиента на проблемы, над которыми необходимо работать
Анализирует индивидуальные положительные и отрицательные свойства клиента, прежде чем давать рекомендации
Если нужно ориентирует клиента на работу в определенном направлении в будущем
Помогает клиенту осмысливать ситуацию нестандартно, с различных точек зрения, а также взглянуть в будущее
Помогает разрабатывать и контролировать систему метрических показателей для оценки достижений
Способствует постановке сложных, но реалистичных задач для клиента
Стремление быть честным и справедливым
Уделяет должное внимание правам окружающих
Старается принимать максимально правильное, с этической точки зрения, решение
Стиль поведения – прямой, открытый, честный
Обеспечивает четкое представление и полностью осознанное участие клиента в проекте
Берется за выполнение лишь той работы, которая позволяет оптимизировать эффективность работы клиента
Информирует клиента о предполагаемых расходах до начала проекта. Контролирует расходы по ходу выполнения проекта
Рекомендует отложить выполнение работы, если на текущий момент не все участники готовы к его осуществлению
Предотвращает попытки внести в ход проекта изменения, не соответствующие личностным или корпоративным ценностям
Подвергает критике поведение клиентов или коллег в случае, когда оно идет вразрез с принципами справедливости, например, если допускается дискриминация сотрудников.
Сила воли, внимание к деталям и предупредительность
Никогда с легкостью не отказывается от поставленных целей
Рассматривает проблемы с различных точек зрения
Внимателен к деталям, хорошо подготовлен к решению профессиональных задач
Оперативно реагирует на просьбы о помощи
Концентрируется на проектах, имеющихся сложностях и на запросах клиентов, пока проблемы не будут ликвидированы
Активно сотрудничает с представителями данного отдела и других подразделений, чтобы получить информацию по всем интересующим вопросам
Должным образом подготовлен к встречам с клиентами
Всегда выполняет обязательства
Гибкость мышления
Имеет живой ум, и способен одновременно решать задачи на нескольких уровнях
Характеризуется гибкостью и подвижностью психики
Способность осмыслить ситуацию, используя метафоры и аналогии, что позволяет собеседнику проследить связи между явлениями
Задает упорядоченные, позволяющие исследовать ситуацию вопросы
Определяет новые способы использования существующих ресурсов для различных целей
В раной степени компетентен, обсуждая общие концептуальные вопросы и конкретные приложения
Помогает клиентам осмыслить существующие проблемы
Осведомленность о социальных тенденциях и способность к диагностике
Возможность проследить связи между явлениями, не являющимися очевидными для окружающих
Четкое представление о технологических, идеологических и психологических проблемах
Ненавязчиво делает замечания, позволяющие провести различие между общепринятой сложившейся практикой поведения и формальной системой, глубинное видение действительности
Способность к продуктивному синтезу полученной информации
Возможность провести параллель между сложившейся ситуацией и сходными случаями в прошлом
Возможность сделать соответствующие выводы на основе собственного опыта
Уверенность в себе
Недемонстративная м то же время очевидная уверенность в себе, вызывающая доверие. Возможность быть, образно говоря хозяином судьбы, самостоятельно строить свое будущее
Развивает способность пойти на рискованное мероприятие у окружающих
Находиться в поиске новых сложных задач и возможностей из разрешения
Признает свою вину в неуспехе какого-либо дела
Объективно видит собственные заслуги и заслуги клиента в успешном мероприятии
Не теряет уверенности в себе, когда клиент подвергает сомнению его способности или компетентность
Мотивы и личностные свойства, в определенном смысле, являются центральным моментом, который обусловливает поведение. Значительная часть действий, предпринимаемых  консультантом, зависит от его мотивации, личностных свойств и фактической ситуации. Так, например, консультант,  в основе мотивации которого лежит желание произвести благоприятное впечатление, и при этом мало заботящийся о проблемах клиента, при подготовке и непосредственном проведении презентации  будет вести себя иначе, чем его коллега, основным критерием оценки для  которого является благосостояние и успех клиента.
Консультант обязан ориентироваться на потребности рынка и  клиентов, работать в соответствии со своей специализацией на рынке, соблюдать  этику отношений с клиентом.
Использование изложенных качеств, принципов, обеспечивает  эффективное исполнение ролей консультанта и применение методов воздействия на  «систему клиента».
Консультантов приглашают для того, чтобы  повысить эффективность управления и качество принимаемых решений.
Это налагает на консультантов огромную ответственность и обязательство сохранять высочайшие стандарты честности и компетентности. Без этих свойств быть консультантом  можно, но недолго. Насколько  «недолго» по времени, определяется уровнем квалификации и требовательностью клиентов. В конечном счете, именно клиенты определяют уровень качества услуг и добросовестности консультантов. Чем большими знаниями и умениями обладают менеджеры, чем с большей  добросовестностью они относятся к своему делу, тем жестче требования к профессионализму и ответственности  консультантов.  То есть, социально-экономическая среда формирует как саму профессию, так и систему требований к ней, определяющих профессионализм ее носителя. И это  относится не только к профессии консультанта по управлению.
Всю систему критериев, которые используются для определения  профессии и уровня профессионализма консультантов можно разделить на четыре  группы.
Во-первых, это совокупность знаний,  которыми  должен  обладать  специалист, назвавший себя консультантом. Консалтинговые услуги - это  сегодня  один  из основных каналов доставки нового знания по экономике, финансам и  управлению на предприятия. И консультант должен иметь те  знания,  которые  необходимы конкретному клиенту, в  противном случае консультант  не  нужен,  так  как ничему научить не может.
Во-вторых, совокупность навыков и умений. В  числе главных - способность оценить состояние предприятия как системы, «организма» и выделить наиболее  существенные  проблемы его развития. Не менее важным умением и навыком консультанта является способность разработать варианты решений, позволяющих предприятию позитивно изменить состояние. Сумма знаний/навыков и умений определяется как техническая компетентность консультанта и является основой  его  профессионального  подхода  к  решению проблем клиентов. Очевидно, чтобы быть  полезными  менеджерам/  специалисты, выбравшие для себя  профессию  консультантов,  должны  обладать технической компетенцией, по меньшей мере, не уступающей совокупности умений и знаний работников предприятий и организаций. Консультант, пришедший на предприятие, чтобы получить денег и не способный представить его менеджерам новое видение состояния и перспектив  этого  предприятия, не умеющий дать новое понимание ситуации и  привнести  в  процесс  работы  менеджеров  новое знание, дискредитирует не только себя, но и профессиональное  сообщество консультантов.  «Доморощенность» и некомпетентность отдельных фирм и консультантов является частично и оценкой всего сообщества. И это сегодня является главной проблемой в становлении российского рынка  консалтинговых услуг. Этим определяется и уровень цен на рынке, и доверие к  консультантам, и желание руководителей предприятий с ними работать.
Третьей группой критериев, определяющих профессию и  профессионализм, является совокупность этических норм и правил  поведения  консультантов  с клиентными  организациями.  Как  выше  отмечалось, консультанту доверяют информацию, которая составляет самую большую ценность для предпринимательства и определяет состояние и судьбы тысяч людей.
Консультант, нередко, в техническом отношении превосходит клиента и обладает знанием и информацией,  которых  клиент  лишен.  Рекомендации  и решения, предложенные консультантом в этом случае, не могут быть  должным образом  критически  оценены  клиентом,  который  полностью  полагается на профессионализм и добросовестность консультанта. Эти обстоятельства формируют систему требований к консультанту, предполагающих  неукоснительное соблюдение интересов клиента  как  в  период  работы  с  ним,  так  и  после завершения отношений. Интересы клиентов являются главным критерием  оценки деятельности консультантов, измерителем ценности  их  действий.  По  крайней мере, должны быть! Если консультанты не  будут  добросовестны  и  честны  по отношению к предприятиям и менеджерам, которые им доверяют, то  очень  скоро они перестанут  быть  обладателями  этой  профессии,  им  не  будут  платить деньги.
Но не всегда ясно, что это за интересы и что клиент хочет  получить  в результате работы с консультантом. Не всегда менеджеры предприятий  могут точно сформулировать проблему, не всегда  должным  образом  могут  быть  ими оценены возможности предприятия. Достаточно типовым представляется  конфликт между краткосрочными и долгосрочными  интересами  менеджеров и владельцев предприятий, разрешение которого  требует компромиссных подходов. Нередки конфликты интересов  не  только  владельцев и управляющих, но и между различными группами  управляющих.  Случается  и  такое,  что  консультантов привлекают для того, чтобы найти решения, удовлетворяющие одну из  связанных с предприятием групп, в ущерб  другой.  И это не редкие случаи.  Чтобы разрешить все эти конфликты интересов, консультанты должны быть беспристрастны и объективны настолько/ насколько это возможно в  сложившейся ситуации. Беспристрастность и объективность - четвертая группа требований  к профессии и критериев оценки профессионализма  консультантов. Это  критерии социально-экономической значимости консалтинговых действий и ответственности консультантов.
В странах с устоявшимися традициями консультационной  деятельности, чтобы решать все эти проблемы, были созданы различные  профессиональные объединения консультантов, основной идеей создания которых являлись разработка и согласование принципов поведения с клиентами, этических норм  и правил.  Консультанты  там  объединяются  в  ассоциации,  чтобы   выработать стандарты честности и компетентности,  защищающие  прежде всего самих консультантов  от  недобросовестности  и  невежества своих якобы коллег.
Следование  выработанным и  принятым всем профессиональным сообществом стандартам компетентности, честности и добросовестности, в  конечном счете, и определило очень высокую степень доверия к  консалтингу руководителей предприятий любых размеров и всех секторов экономики.
Например, члены Европейской Федерации Ассоциаций  Консультантов  по Организации Производства (FEACO) должны подписаться под  кодексом  поведения FEACO и в своей деятельности избегать непрофессионального  поведения, а именно: не рекламировать услуги и фирмы в вульгарной или коммерческой манере; не принимать любые торговые комиссионные  скидки  или  компенсации  любого вида, если они связаны  с  предоставлением  услуг  (не  консалтинговых) или товаров клиенту; не участвовать в разделе прибыли  фирм,  поставляющих  товары  или  какие-то услуги клиентам консультантов, равно как не  находиться  под  их  контролем. Запрещается также утаивать от клиентов любую свою  заинтересованность, которая может повлиять на качество услуг консультантов; не начислять вознаграждение за оказание  услуг  на  любом  основании,  кроме принятой профессиональной шкалы расценок; не разглашать конфиденциальную информацию, касающуюся деятельности  клиентов консультантов; не платить или не принимать плату за официальное представление клиентов, за исключением случаев, которые  соответствуют признанной и общепринятой практике в данной стране; не совершать любые действия, которые противоречат законам профессии.
Консультанты европейских стран не считают возможным сочетать консалтинг с любой посреднической деятельностью, так как это  противоречит принципу беспристрастности и объективности  консультантов   -   возникает соблазн воздействовать на поведение и решения  клиента с целью  извлечения дополнительного дохода.
Нормы, аналогичные декларированным в кодексе поведения FEACO, выработаны и приняты Ассоциацией фирм по  управленческому  консультированию США (ACME). Они закреплены в «Кодексе этики и  стандартах  профессиональной практики». Кодекс в  общих  терминах  выражает  стандарты  профессионального поведения, которых в обязательном порядке должны  придерживаться консалтинговые  фирмы  и  индивидуальные консультанты в отношениях с клиентами, настоящими и потенциальными, с  коллегами, членами  родственных профессий обществом. Ассоциация заставляет консалтинговые фирмы выполнять кодекс, расследуя все жалобы на  его  нарушение  и  принимая  дисциплинарные меры к виновным. Стандарты профессиональной практики носят  рекомендательный характер, но их нарушители становятся известны предприятиям и предпринимателям стараниями Ассоциации.
В России в настоящее время создано и функционирует две ассоциации консультантов по управлению. Российская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), являющаяся членом FEACO, и Ассоциация  по управлению и организационному развитию (АКУОР).  АКЭУ,  поскольку она член FEACO, придерживается европейского кодекса поведения, АКУОР выработала и приняла свой  «Профессиональный  кодекс  консультанта  по управлению», который определяет отношения консультанта с клиентом,  коллегой и обществом. Однако, влияние этих  организаций  на  поведение  консультантов ощущается еще слабо. Пока это бизнес, где правила зависят,  прежде  всего,  от понимания менеджерами предприятий роли и  места  консалтинга  в  управлении.
Границу некомпетентности консультантов определяет уровень квалификации менеджеров клиентских организаций. Сегодня российский  консалтинг недостаточно эффективен и в ряду причин этого стоит реклама,  обещающая  все и сразу. «Всеядность» многих консалтинговых фирм, особенно специализирующихся в финансовых вопросах. Отсутствие  должной квалификации консультантов. Это болезни роста, не очень опасные, но неприятные.
Общепризнанно, что главным критерием успешности и эффективности работы консультанта (вне зависимости от его специализации) является уровень удовлетворения потребности клиента в осуществлении какого-либо управленческого решения в рамках своей организации. Чтобы такое решение состоялось, рекомендации консультанта должны быть качественными и как минимум не должен наносить вреда своему клиенту. Эти и другие стандарты его деятельности фиксируются в Профессиональном кодексе консультанта.

2. Практическая работа с проблемами организации
2.1. Описание организации бизнеса и SWOT-анализ
 
ООО «ПРИМА» работает на тверском рынке с января 2005 года. Все это время предприятие развивалось и продолжает развиваться, превращаясь в стабильную и эффективную организацию, способную конкурировать на московском рынке в области продажи продуктов народного потребления, ориентированную на требования клиентов и высокое качество товаров. За все время работы ООО «ПРИМА» зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильное в финансовом отношении предприятие.
При организации своей деятельности предприятие прошло следующую процедуру: ООО «ПРИМА» получило свидетельство о постановке на учет в федеральной налоговой службе с присвоением идентификационного номера налогоплательщика, с занесением в единый государственный реестр юридических лиц. Предприятие образовано как оптово-розничная торговая компания и зарегистрировано по адресу: г. Тверь, ул. Орджоникидзе, д. 37.
Основной целью деятельности ООО «ПРИМА» является получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, расширение в регионе, создание новых рабочих мест, сокращение безработицы, развитие социальной структуры города и области.
Основной задачей деятельности общества является - удовлетворение потребности населения в товарах, продукции, работах, услугах.
Основным предметом деятельности ООО «ПРИМА» является оптовая торговля непродовольственными товарами, в частности, бытовой химией, торгово-закупочная деятельность.
ООО «ПРИМА», помимо вышеперечисленного, может заниматься отдельными видами деятельности, при условии предоставления специального разрешения (лицензии) на организацию данного вида деятельности.
Для обеспечения деятельности предприятия образован уставный капитал общества. Уставный капитал образуется за счет вкладов учредителей. Минимальный размер уставного капитала для ООО составляет 10 000 рублей. В соответствии с действующим законодательством на момент государственной регистрации юридического лица, при открытии расчётного счёта в банке необходимо оплатить не менее 50 % заявленного уставного капитала. Оставшаяся часть оплачивается в течение одного года с момента государственной регистрации. Вкладом в уставный капитал общества могут быть денежные средства, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права, либо иные права, имеющие денежную оценку.
Учредителем ООО «ПРИМА» является гражданин Российской Федерации.
Имущество состоит из вклада учредителя - это общая долевая собственность учредителя. На момент образования предприятия уставный фонд составлял 10 000 рублей.
Уставный капитал ООО «ПРИМА» образован единственным учредителем в лице Захарова К.А. Учредитель является генеральным директором ООО «ПРИМА».
Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Согласно Федеральному закону[1] члены общества отвечают по обязательствам только в размере внесенных ими вкладов (в размере уставного капитала) и не отвечают личным имуществом. ООО «ПРИМА» образовано полностью как частное предприятие. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием.
Несмотря на непродолжительную деятельность предприятие ООО «ПРИМА» (на тверском рынке более пяти лет) достаточно прочно держит свой позиции на рынке не только Московской, но и Тверской области. В планах предприятия намечаются большие перспективы развития на данном рынке. Это объясняется тем, что ООО «ПРИМА» - одно из немногих предприятий, закупающих товар напрямую от производителей. Предприятие реализует достаточно широкий ассортимент товаров высшего качества по приемлемым ценам, в которых заинтересованы как оптовые, так и мелкооптовые покупатели. Несомненно ООО «ПРИМА» имеет хорошо развитую систему логистики, что позволяет производить доставку товара «от 1 коробки» не только вовремя, но и с минимальными количественными и качественными потерями.
Таким образом, проработав более пяти лет, предприятие заняло свою нишу среди других компаний на данном рынке, реализующих бытовую химию и хозтовары. Но предприятие стремиться не только укрепить имеющиеся позиции (расширить номенклатуру товара), но и пытается осваивать новые рынки.
Для эффективности деятельности предприятия ООО «ПРИМА» была образованна организационная структура, представленная на рисунке 1:
 

Рисунок 1 - Структура управления ООО «ПРИМА»
SWOT-анализ - анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT-анализ является необходимым элементом для выявления проблемных зон в организации.
Разработка SWOT-матрицы ООО «ПРИМА» представлена в таблице 2.
Таблица 2 - SWOT-матрица
 

Возможности

Ориентация на рыночное регулирование экономики;
Стабильность в обществе;
Уровень безработицы;
Уровень развития производства;
Незначительный темп инфляции;
Принятие нормативных актов;

Угрозы

Изменение курса доллара;
Уровень образования (снижение);
Рост мобильности населения;
Ужесточение законодательства;

Сильные стороны:

- репутация продуктов и услуг у потребителей;
- отлаженная сбытовая сеть;
- финансовая стабильность;
- использование современных технологий;
- квалификация и опыт руководства и персонала.
 
- выход на новые рынки;
- увеличение ассортимента;
- добавление сопутствующих товаров и услуг;
- достаточная известность будет сопутствовать выходу на новые рынки;
- повышение квалификация персонала;
- неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;
- четкая стратегия позволит использовать все возможности.
- усиление конкуренции;
- политика государства;
- изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
- развитие конкурентов вызовет дополнительные финансовые расходы;
- известность добавит преимуществ в конкуренции.

Слабые стороны:

- малая рыночная доля;
- узкий ассортимент продукции и услуг;
- неравномерное поступление финансовых средств;
- отсутствие собственных складских помещений;
- нерациональность распределения прав и обязанностей.
- усиление рекламной политики снимет затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных услуг и сопутствующих товаров;
- контроль исполнения распоряжений.
- развитие конкурентов, малая рыночная доля, узкий ассортимент, неравномерное поступление денежных средств ухудшит конкурентную позицию;
- непродуманная рекламная политика не удержит потребителей при изменении их вкусов и требований;
- повышенные финансовые расходы, связанные с арендой складских помещений;
 
 
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, в соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
При формулировании проблем ООО «ПРИМА» необходимо четко представлять возможности и угрозы на каждом из рынков.
Для последующего решения проблем необходимо уменьшить влияние слабых сторон. При анализе сильных и слабых сторон обязательно следует обратить внимание на сложившуюся систему управления и структуру предприятия, поскольку, она также определяет ограничения и возможности при выборе направлений развития ООО «ПРИМА».
Специфика деятельности ООО «ПРИМА» требует постоянного анализа возможностей по усилению конкурентной позиции на рынке и, соответственно, поиска путей повышения конкурентоспособности.
Согласно полученным результатам SWOT-анализа, проведенном в таблице 2 основной проблемой стратегического характера для ООО «ПРИМА» является слабая конкурентная позиция на рынке, которая обусловлена:
- структура ассортимента продукции;
- отсутствие достаточной квалификации в области управления;
- высокие представительские расходы и арендная плата – проблемы учета;
- отсутствие рекламной кампании;
- малая доля рынка.
 
2.2. Классификация проблем организации
Классификация проблем необходима для определения срочности, очередности, затрат времени на решение проблем.
Таблица 3 - Классификация проблем
 
Критерии классификации
Группы проблем
Описание проблемы
Место возникновения
Внешние
Внутренние
1, 2, 3, 4 - внутренние
1- структура ассортимента продукции;
2- отсутствие достаточной квалификации в области управления;
3- высокие представительские расходы и арендная плата – проблемы учета;
4- проблемы продвижения продукции и услуг, отсутствие рекламной кампании.
Локализация
Организация в целом
Несколько подразделений
Одно подразделение
1, 4 - отдел маркетинга, отдел продаж
2 – отдел кадров
3 – финансовый отдел
Важность
Организация в целом
Несколько подразделений
Одно подразделение
1, 2, 4 – для всей организации
3 – для финансового отдела
Вид затрачиваемых ресурсов
Технико-технологические
Финансовые
Информационные
Человеческие
1, 4 – все ресурсы
2 – финансовые
3 – информационные, человеческие, финансовые
Периодичность возникновения
Постоянно
Периодически
1, 4 – периодически
2, 3 - постоянно
Степень влияния на решение других проблем
Очень сильное
Сильное
Умеренное
Слабое
Не влияет
1 – сильное
2, 4 – очень сильное
3 – слабое
 
Приоритетность
Особо приоритетные
Приоритетные
Прочие
1 – приоритетная
2, 4 – особо приоритетные
3 – прочие
 
Степень формализации проблемы
Стандартные
Хорошо структурированные
Слабо структурированные
Неструктурированные
1, 4 – хорошо структурированные
2, 3 – слабо структурированные
 
Характер проблемы
Коррекция (исправление неблагополучной ситуации)
Совершенствование (улучшение сложившейся ситуации)
Творческое развитие (создание новой ситуации)
1 – совершенствование
2 – коррекция
3 – совершенствование
4 – творческое развитие
 

2.3. Анализ причин возникновения проблем
Анализ причин является основой для принятия решения о найме консультантов или решении проблемы силами организации.
Таблица 4 – Причины возникновения проблем
Внутренние проблемы
Причины возникновения
1. Неэффективная структура ассортимента продукции
Неэффективная работа маркетинга и отдела продаж; развитие конкуренции
2. Отсутствие достаточной квалификации в области управления
Отсутствие системы обучения; отсутствие системы стимулирования по результатам; стереотипность планового мышления
3. Высокие представительские расходы и арендная плата – проблемы учета
Неэффективная работа финансового отдела; отсутствуют управленческие знания
4. Проблемы продвижения продукции и услуг, отсутствие рекламной кампании
Неэффективная работа маркетинга
 
2.4. Определение значимости проблем
Значимость проблемы определяется степенью «разрушительного» влияния на результаты деятельности.
Динамика проблемы определяется изменением остроты проблемы во времени.
Разрешающая способность проблемы определяется степенью влияния на решение других проблем.
Проведем попарное сравнение проблем, используя бальную оценку: 5 – очень сильная,  4 – сильная, 3 – умеренная, 2 – слабая, 1 – не влияет.
Результаты представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Оценка разрешающей способности внутренних проблем

и т.д.................


Внутренние проблемы
1
2
3
4
Итого
1
-
1
2
5

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.