На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Прогнозирование и стратегическое планирование

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 14.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?4
ВВЕДЕНИЕ
 
В данной работе я раскрою понятие стратегии, миссии организации. Для чего она нужна, какие есть виды стратегий фирмы.
Хотя, по сути, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава I. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ
 
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Существует четыре различные группы:
?      Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
?      Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
?      Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
?      Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт:
?      Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
?      Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
?      Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
?      В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
?      Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
?      Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
?      Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.
 
МИССИЯ – ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Значение миссии:
?      Обьясняет причину существования фирмы для сотрудников и клиентов
?      Определяет общие подходы к решению задач.
?      Является основной целью для фирмы
?      Позволяет правильно выработать второстепенные цели.
Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
?      Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
?      Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
?      Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
?      Социальную значимость фирмы для потребителей.
Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Эта работа должна сопровождаться разработкой - концепции долгосрочного развития фирмы. То, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке является стратегическим видением.
Выбор миссии. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава II. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПИРАМИДА
 
Стратегия: как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее подразделениям.
В  диверсифицированной  компании  стратегии  разрабатываются  на  четырех различных организационных уровнях.
1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании в целом).
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.
4.Операционная стратегия (узкая стратегия для основных структурных единиц и отделов внутри функциональных направлений).
Уровень стратегии
Ответственные лица
Мероприятия, характерные для каждого уровня
Корпоративная стратегия
Управляющие высшего ранга (решения обычно принимаются  советом директоров)
?   Создание и управление хозяйственным   портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей планам)
?   Достижение синергизма среди структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество
?   Установление инвестиционных приоритетов
Деловая стратегия
Генеральные директора / руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)
?   Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.
?   Формирование механизма реагирования на внешние изменения
?   Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений
Функциональная стратегия
Руководители среднего звена
(решения принимаются главой подразделения)
?   Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании
?   Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения
?   Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
Операционная стратегия
Руководители на местах (решения
принимаются руководителями функциональных служб других отделов)
?   Действия  по  решению  узкоспециальных  вопросов  и  проблем, связанных с достижением целей подразделения
 
 

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
 
Корпоративная   стратегия   является   общим   планом   управления   для диверсифицированной  компании. Она  охватывает  все  направления  деятельности, которыми  занимается  компания и  состоит  из  действий,  предпринимаемых  для утверждения своих  позиций  и подходов,  используемых  для  управления  делами компании.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ всей информации и материалов, поступающих в компанию. Руководители  ключевых  производств  также  должны принимать  участие  в разработке   стратегии   компании, особенно если это касается их сферы ответственности.
Важнейшие стратегические решения затем рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.
1.      Действия по достижению диверсификации.
Первая проблема диверсификации  —  это проблема определения сфер деятельности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом: путем создания новой компании или приобретения существующей.
2.      Шаги по улучшению работы в тех отраслях, где уже действует фирма.
Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя:
•          обеспечение нормального функционирования в основных сферах деятельности,
•          стратегию быстрого роста для наиболее перспективных отраслей,
•          проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях,
•          отказ  от  непривлекательных  или  несоответствующих  долгосрочным  планам корпорации сфер бизнеса.
По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании.
Материнские компании могут помочь дочерним фирмам, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке.
3.      Реализация синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.
Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями компания достигает преимущества  перед  фирмой, переключающейся на  абсолютно  новую для нее деятельность в несвязанных отраслях.
При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие "издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий, улучшая возможности определенных подразделений. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ.
4.      Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.
Руководителю компании необходимо ранжировать различные сферы деятельности для направления средств в наиболее перспективные направления.
Ограничение инвестирования в непродуктивное производство позволяет увеличить финансирование новых привлекательных со всех точек зрения видов деятельности и компаний.
 
ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ
 
Деловая или Бизнес-стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке и долговременных деловых преиму­ществ при обсуждении спорного положения. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий,  необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения и планирования всех компонентов коммуникативного процесса.
Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают. Каждая компания в отрасли имеет различные деловые стратегии, связанные с ее продуктом и текущей ситуацией.
Деловая стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Она включает в себя любые меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая экономические и рыночные факторы, конкуренцию, демографию, новые законопроекты и правовые требования.
Основными направлениями являются:
1.      Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
2.      Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.
3.      Разработка конкурентоспособных мер и действий, подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
4.      Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
Деловая стратегия является сильной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций.
Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Без такого преимущества компания рискует проиграть конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и соответственно на свой успех.
Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:
?      решение вопроса о том,  где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
?      разработка  таких  характеристик  предл
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.