Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Повышение качества трудовой жизни

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 15.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление 
 

 Введение 2
Глава 1. планирование и  использование                     персонала  
 
4
    1.1.Планирование  потребности в трудовых ресурсах
 
    1.2.Набор
 
    1.3.Отбор кадров
 
    1.4.Определение  заработной платы и льгот
 
    Глава 2. критерии планирования подготовки
         и использования  кадров
 
    2.1.Профессиональная  ориентация и социальная адаптация  в коллективе
 
    2.2.Оценка результатов  деятельности
 
    2.3.Подготовка  руководящих кадров
 
    2.4.Управление  продвижением по службе
 
Глава 3. Повышение качества трудовой жизни  
    3.1.Удовлетворение  работника своим трудом
 
    3.2.Совершенствование  организации труда
 
Заключение  
Список  использованной литературы  
 

Введение

 
   Современный этап развития экономики Республики Казахстан характеризуется формированием и развитием рыночных отношений. В этих условиях успех деятельности любой организации зависит от разумного использования и планирования трудовых  ресурсов. Чтобы этот процесс был эффективным, организация должна обеспечить оптимальное соотношение используемых ресурсов с точки зрения их количества, способа, листа, времени и продолжительности взаимодействия, или другими словами, управлять ресурсами. Управление ресурсами лежит в основе управления организацией.
   Традиционно руководство любой организации  оценивало в деньгах лишь материальные ресурсы и свои финансовые возможности. Нет ни одной организации, существование  которой было бы невозможно без людей. Управление организацией – это есть, прежде всего, управление трудовыми ресурсами. Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим свойствам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:
   Во-первых, в отличие от машин и сырья, люди наделены интеллектом и, соответственно, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.
   Во-вторых, вследствие обладания интеллектом  люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В современных условиях научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.
   В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации  могут носить долговременный характер.
   В-четвёртых, в отличие от материальных и природных  ресурсов, люди приходят (в большинстве  случаев) в организацию осознанно.
   Таким образом, научно обоснованная система  планирования, использования и управление персоналом являются одним из важнейших средств повышения эффективности функционирования предприятий. Оно связанно с использованием возможностей работников для достижения целей организации и включает в себя следующие этапы:
    Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворение будущих потребностей в людских ресурсах.
    Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
    Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва.
    Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
    Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её разделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой в ней получает заслуженную оценку.
    Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
    Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения её до работников.
    Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, а также процедур прекращения договора найма.
    Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
 
 

    Глава 1. планирование и использование  персонала 

    1.1  Планирование потребности  в трудовых ресурсах 

   При определении целей своей организации  руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудование и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
   Планирование  трудовых ресурсов включает в себя 3  этапа (рисунок 1):
    Оценка наличных трудовых ресурсов (кадров).
    Оценка будущих потребностей в кадрах.
    Разработка программы по развитию трудовых ресурсов.
 
Планирование  трудовых ресурсов
Оценка  наличных трудовых ресурсов (кадров).                           1
  Оценка будущих  потребностей в кадрах.                                     
2                                    
  Разработка  программы по развитию трудовых ресурсов.    3
 
Рисунок 1. 

    Кадровое  планирование
    Понятие «кадры» обозначает как основной (штатный) состав квалифицированных  работников предприятий, государственных учреждений, общественных организаций, в воинских подразделениях командный и рядовой состав. Кадры подразделяются на две основные категории: рядовые работники и руководители, т.е. управленческие кадры.
    Сущность  кадрового планирования заключается  в том, что оно имеет задачей  предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. 

    Кадровое  планирование осуществляется как в  интересах организации,  так и  в интересах, её персонала.
    Место кадрового планирования в системе  управления кадровой работой показано на рисунок 2.
    Кадровое  планирование
    
    Рисунок 2. 
 

    Этапы планирования 

    Планирование  трудовых ресурсов в действующей  организации логично начать с  оценки их наличия. Руководства должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся  для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников, внедрять специальности, предусматривающие регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.
    Для оценки наличных трудовых ресурсов необходимо собрать следующую информацию:
    сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
        
    Этапы планирования
      
-данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура;

      удельный вес инвалидов, удельный  вес рабочих, служащих, квалифицированных  рабочих и т.д.);
    текучесть кадров;
    потери времени в результате простоев, по болезни;
    данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
    заработная плата рабочих и служащих (её структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
    данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, добровольно).
    Планирование  потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах,  плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале показана на рисунке 3
    Задачей планирования привлечения персонала  является удовлетворение в перспективе  потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
    При заданной технологии необходимая предприятию  численность персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года:
    L= Sк Pk Hk / F
    Где L – норма численности персонала данной группы (профессии, уровня квалификации); Pk – плановый годовой объем продукции k-го вида; Hk – норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукции k- го вида; F- годовой фонд времени одного сотрудника данной группы.
    Следующим этапом планирования является прогнозирование  численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и  перспективных целей.
    Когда компания «IBM» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по марке
 

 
Схема планирования потребности в персонале
 
 
 

Рисунок 3 
 

 

тингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация  местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда  и определить имеющуюся на нем рабочую силу.
    Изменения во внешней среде, особенно экономической  могут оказать сильное влияние  на перспективные потребности организации  в трудовых ресурсах. Определив свои будущие потребности, руководство  должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство её достижения. Программа должна включать конкретные и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
    Анализ  содержания работы
    Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работ, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.
    Существует  несколько методов анализа содержания работы. один из них заключается  в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п.
    На  основе полученной информации создается  должностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений. Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется также для разработки профессиограммы.
    Информация  о профессии обобщается в профессиограмме, в которой указывается особенности данной профессиональной деятельности, основные действия, операции, их последовательность, необходимая специальная подготовка, требующиеся знания и умения, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия,  характерные психофизиологические состояния (монотонность, утомление, эмоциональная напряженность), объем и характер перерабатываемой информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком действий. Затем оценивают степень значимости различных психологических свойств и качеств личности для эффективного выполнения данной деятельности.
    Пример: Должностная инструкция менеджера кадровика
             Общие положения:
    Выполняет ответственные административные функции  и руководит кадровой работой  в крупной государственной организации  или учреждении.
    Отвечает  за планирование и проведение программы  в области кадровой политики,  в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников.
    Работает под общим руководством, проявляя инициативу и независимость суждений  при выполнении возложенных на него задач…
    Примеры выполняемой работы
    Участвует в общем, планировании и определяет курс на обеспечение эффективной  работы и равномерной загрузки персонала.
    Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней  организации через бюллетени, собрания и при личных контактах.
    Проводит  собеседования с нанимающимися  на работу, оценивает выпускников  учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу.
    Вербует и отбирает новых служащих для  заполнения вакансий, анализирует заявления  квалифицированных специалистов.
    Совещается  с руководителями низшего звена  по кадровым вопросам, в том числе  по вопросам назначений, найма или  увольнения служащих по окончании их испытательного срока, по вопросам перевода,  понижения в должности и увольнения постоянных работников.
    Организует  обучение персонала, координирует мероприятия  по обучению  кадров с работой должностных лиц и руководителей низшего звена.
    Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников.
    Ведет личные дела работников.
    Руководит непосредственно или через своих  подчиненных работой группы служащих.
    По  поручению руководства выполняет  отдельные задания и поручения, относящиеся к сфере его деятельности.
    Общие квалификационные требования
    Опыт  и подготовка: должен обладать значительным опытом руководства кадровой работой.
    Образование: 4-х годичный колледж или университет со специализацией в области оборудования и управления кадрами.
    Знания, навыки и способности: достаточные знания принципов и практики управления кадрами, отбора и назначения служащих, вопросов оценки трудовой деятельности работников.
    1.2.Набор
    Набор – заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для неё  работников. Эта работа должна проводится буквально по всем специальностям: конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию,   текучесть, увольнение в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
    К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах  и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
    Большинство организаций предпочитают проводить  набор в основном внутри своей  организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме (рисунок 4). 

     Источники привлечения  персонала 
 

    Рисунок 4 
 

    Согласно  теории ожиданий в отношении мотивации  можно полагать, что если работники верят   в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то,  что  в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
    Популярным  методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих  о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.
    Великолепным  методом является и обращение  к своим работникам  с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых.
    Одна  из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего  «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные  моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний, например, «Тексас Инструментс», разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.
    Зарубежные  и отечественные специалисты  по менеджменту считают, что большинство  издержек в социально-экономической  сфере связано с отсутствием  научно  обоснованной системы подбора  кадров. Проанализируем социологический  портрет работника отдела кадров. Двое из пяти имеют среднее образование и до прихода в кадровую службу работали секретарями-машинистками.  Примерно каждый третий-четвертый имеет среднее специальное образование: техник-строитель, техник-механик, товаровед, воспитатель детского сада, и т.д. среди работников с высшим образованием – их, кстати совсем немного – учителя  физики, химии, математики, есть юристы, культпросветработники. В кадровые службы попадают совершенно случайные работники без специального образования (в России). А за рубежом на первые роли предпочитают выдвигать директоров по кадрам, т.е. тех, кто профессионально может работать с людьми. За рубежом для кадровых служб выделяют лучшие помещения – отдел кадров – это визитная карточка предприятия.
    В американских фирмах затрачивают до 10000 долларов на подбор  менеджеров среднего звена. Деньги эти идут на сбор информации  о кандидатах со всех мест предыдущей работы. на проведение тестов, собеседований со специалистами, запрашиваются характеристики из высшего учебного заведения и средней школы. Характеристики с места работы получают своеобразно. На предыдущие места работы выезжает представитель кадров фирмы, которая предполагает взять на работу  данного соискателя. Путем случайного отбора выбирает респондентов-работников, знающих  либо знавших данного человека – это могут быть подчиненные, коллеги по работе, вышестоящие менеджеры. После опроса 20-25 человек представителем кадров заинтересованной фирмы готовится характеристика. Практика показала, что при такой системе ошибок не более 5%.
    Научный подход к подбору кадров предполагает прежде всего разработку требований к той или иной деятельности. При  появлении претендента можно  сравнить данные обоснованной характеристики с требованиями к должности и сделать выводы.
    1.3.Отбор  кадров
    На  этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов  из резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность.  Используются методы – профотбор; собеседования; испытания. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом  отбора кадров.
    Но  исследования выявили ряд факторов, которые снижают эффективность  собеседования как инструмента отбора кадров, например, принимается субъективное решение о кандидате  на основе сравнения его с лицом, с которым проводилось собеседование перед этим (если предыдущий собеседник выглядел плохо. То последующий посредственный кандидат  будет выглядеть на этом фоне уже хорошо), или более положительно оценивают тех кандидатов, внешний вид и манеры  которых напоминают собственные качества проводящего собеседование.
    Некоторые общие рекомендации  эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:
    Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему чувствовать себя свободно.
    В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.
    Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите пока не получите всю информацию.
    Подготовьте комплект структурированных вопросов. Которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.
   Профотбор
   Более объективное решение о выборе наиболее подходящею кандидата принимается  в результате профотбора.
   Профотбор – это система мероприятий, позволяющих  выявить людей, которые по своим  индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности.
   В процессе профотбора выделяют несколько этапов.
   На  первом этапе важное значение принадлежит разработке и составлению психограмм, т.е. описанию психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В психограмму входят также требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состоянием (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характеристикам. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, парциальные характеристики психики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства. Нередко руководители считают только свои личностные особенности в наибольшей мере соответствующими содержанию работы и ситуации. Соответственно, подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров. Как правило, результативнее осуществляют подбор кадров лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы работы и личностные качества. В этом случае важнейшим принципом решения кадровых вопросов становится принцип компенсации. Реализуя его, можно создать стройный ансамбль управления из лиц, обладающих различными достоинствами. В целом такой ансамбль в большей мере соответствует решаемым профессиональным задачам, чем один, пусть даже универсально одаренный человек.
   Важно определить один или несколько интегральных показателей, характеризующих способности человека по выполнению наиболее ответственных сторон профессиональной деятельности. Например, для машиниста тепловоза – способность человека сохранять в условиях длительного монотонного воздействия высокий уровень готовности к экстренным действиям, бдительность ,а для водителя – психофизиологические качества, наиболее сильно влияющие на безопасность движения: внимательность, быстрота ориентировки и предвидения.
   Второй  этап отбора включает выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность. К психодиагностическим методикам и тестам предъявляются следующие требования:
    прогностическая ценность методики – характеризует возможность методики, теста выявлять различия в психофизиологических функциях у лиц с разным уровнем профессиональной подготовленности;
    надежность методики – характеризует стабильность результатов, получаемых с ее помощью при повторных исследованиях одного и того же человека;
    дифференцированность методики – означает, что каждая методика должна оценивать строго определенную функцию психики человека.
   

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.