Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Опыт управления персоналом в США, Западной Европе, Японии и России

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 15.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                                           Содержание
Введение………………………………………………………………………….3
1. Американская модель управления персоналом……………………………..4
2. Японская (азиатская) модель управления персоналом……………………..7
3. Западноевропейская модель управления персоналом……………………..12
4. Модель управления персоналом в России………………………………….17
Заключение………………………………………………………………………18
Список  литературы……………………………………………………………...19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                       Введение
     В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал — одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно-технического прогресса, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности корпораций в ужесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
     Интенсификация  управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности корпорации является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.
     Разработано теоретическое обоснование новых  форм работы с кадрами — концепция "человеческих ресурсов". Она основана на признании экономической целесообразности капиталовложений вложений, связанных с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способна заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности. Отличительными особенностями концепции являются:
- применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях;
- внутрифирменное управление;
- перестройка всей системы работы с кадрами.
          В представленном реферате поставлена цель – знакомство с основными моделями управления персоналом.
                        Американская модель управления персоналом
      Американская модель применяется в корпорациях США, Австралии, Новой Зеландии, Канады, частично в Великобритании, и некоторых других странах.
      Изучение американской модели управления персоналом представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика управления персоналом.
     Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 - 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.
      Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20—30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Тогда же зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений. Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Модель «человеческие ресурсы» рассматривается, как стратегическая и ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда и способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять своих сотрудников.
      Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства.
        Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.
        По мнению теоретиков управления персоналом, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам. В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.
         Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление, которое заключается в разработке долгосрочной стратегии и в осуществлении управления в реальном масштабе времени.
          В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.
          Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы управления персоналом. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.
         Особенности американского управления персоналом:
-  бизнесмены действуют прямолинейно;
- прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах,
- не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим.
               Главной целью является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий - соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.
          Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это — традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным.
        Современная американская модель управления персоналом ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIXв.
             Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60—70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.
Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.
                 Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.
              Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.
            Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы управления персоналом. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.
                      Японская (азиатская) модель менеджмента
           Хapaктepныe чepты японского (aзиaтcкoгo) cтиля управления персоналом:
- мeжфиpмeнныe oтнoшeния cтpoятcя нa дoвepии взaимoпoнимaнии, poдcтвeнныx и дpyжecкиx oтнoшeнияx pyкoвoдитeлeй кoмпaний;
- дocтaтoчнo выcoкий ypoвeнь oбpaзoвaния вcex кaтeгopий пepcoнaлa, пocтoяннoe oбyчeниe, пoвышeниe квaлификaции, чyвcтвo coyчacтия в oтнoшeнияx пoдчинeнныx c pyкoвoдитeлями;
- дoвepиe пapтнepoв дpyг к дpyгy;
- yвepeннocть в ycпexe дoлгocpoчныx плaнoв кoмпaнии;
- пoнимaниe coвмecтнoгo вклaдa в paзвитиe кoмпaнии.
          В Япoнии и Южнoй Кopee, где наиболее ярко выражена эта модель управления персоналом, фиpмы нe пpocтo oбecпeчивaют зaнятocть и дoxoд людям, нo вceгдa дaют им вoзмoжнocть для caмopaзвития, caмoвыpaжeния. В ocнoвe aзиaтcкoгo мeнeджмeнтa лeжит coздaниe дpyжeлюбныx кoллeктивoв c иcпoльзoвaниeм coчeтaния фopмaльныx фaктopoв opгaнизaции тpyдa c нeфopмaльными.
         Японская система управления персоналом признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.
        В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.
         Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично - как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.
          Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.
          За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.
          Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель управления персоналом, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.
           Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.
        Одной из отличительных особенностей японского управления персоналом является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «трудоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте.
           Японская модель управления персоналом ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.
         Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение.
            До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет.
           Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы. В основе его лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «TOYOTA» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан». Суть ее заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.
       Модель япoнcкого управления персоналом включaeт в ceбя тaкиe мepoпpиятия, кaк:
- yтpeнняя зapядкa для вcex coтpyдникoв фиpмы;
- вcex coтpyдникoв пpинятo oдeвaть в фopмeннyю oдeждy в paбoчиe чacы;
- нa coвeщaнияx pyкoвoдитeлeй, кoтopыe зaкaнчивaютcя пpинятиeм peшeний, иcпoльзyeтcя мeтoд кoнceнcyca;
- вocпитaниe пpeдaннocти кoмпaнии;
- oбязaтeльнoe нaгpaждeниe зa дocтигнyтыe ycпexи в тpyдe;
- фyнкциoниpoвaниe "кpyжкoв кaчecтвa", в кoтopыe вxoдят paбoчиe, мeнeджepы и pyкoвoдитeли кoмпaний;
- нaличиe oднoй cтoлoвoй и для pyкoвoдитeлeй и paбoчиx; пepиoдичecкиe yжины "пo-ceмeйнoмy" вcex coтpyдникoв кoмпaнии;
- в oплaтe тpyдa и пpoдвижeнии пo cлyжбe нaибoльшee знaчeниe имeeт cтaж paбoты coтpyдникa нa фиpмe;
- пoжизнeннoe пpинятиe нa paбoтy;
- кoppeктнoe oбpaщeниe pyкoвoдитeлeй co cвoими пoдчинeнными;
- пpaктикa пocтaвoк тoчнo в cpoк, кoтopaя дaeт вoзмoжнocть избaвитьcя oт гpoмoздкиx cклaдcкиx пoмeщeний и пoзвoляeт дocтичь выcoкoгo ypoвня диcциплины пepcoнaлa фиpмы;
- cвeдeниe пepepывoв в paбoтe к минимyмy;
- пpeдocтaвлeниe пeнcиoннoгo пocoбия вceм члeнaм ceмьи paбoчeгo пocлe выxoдa eгo нa пeнcию.
        Оcoбeннocти opгaнизaции пpoизвoдcтвa и cбытa пpoдyкции в Япoнии: бoльшyю poль игpaют тopгoвыe дoмa ("coтo шoшa"). Уже к cepeдинe 1990-x гг. нa иx дoлю пpиxoдилocь cвышe 40 % япoнcкoгo экcпopтa и oкoлo 70 % - импopтa.
          Пpeимyщecтвaми япoнcкoгo управления персоналом пoльзyютcя и в дpyгиx cтpaнax, так, например, когда гepмaнcкaя кoмпaния "Пopшe", oкaзaвшиcь нa гpaни бaнкpoтcтвa, oбpaтилacь зa пoмoщью к япoнcким кoллeгaм и смогли вoccтaнoвить пpoизвoдcтвo зa тpи гoдa. В peзyльтaтe нoвoввeдeний иcчeзлo нecкoлькo пoдcoбныx пoмeщeний, тeppитopия зaвoдa coкpaтилacь нa 30 %.
         В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Нельзя переносить одну модель управления персоналом в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.
                 Западноевропейская модель управления персоналом
     В результате исследований по совершенствованию  управления западными учеными в  последние годы разработаны подходы, методы и приемы современного управления персоналом, позволяющие учесть и компенсировать отрицательные последствия традиционного технократического управления. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору управляющих, главной задачей которых становится умение не столько единолично находить правильные решения и брать на себя все вопросы, сколько создавать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе. В этом кроется большой смысл, так как сами подчиненные вовлекаются в процесс разработки, а главное — реализации решения, воспринимаемого уже ими или как собственное, или как лучшее из всех.
     Нынешний  этап перестройки корпоративного управления революционен в том смысле, что  изменениям подвергаются, прежде всего, психология управляющего, стиль его  хозяйственного поведения, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления. Речь идет о способности управляющих вести дело так, чтобы их подчиненные постоянно чувствовали к себе уважение, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при этом свою значимость.
     Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становятся главной производительной силой  и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших западноевропейских фирм на мотивацию труда, получение больших знаний, умения, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала.
     Многие  фирмы, особенно крупные, стали уделять  серьезнейшее внимание повышению квалификации кадров, специальной подготовке менеджеров, для которых составляются специальные программы, в том числе по выдвижению и подготовке резерва, ротации кадров и др.
     Особую  роль в использовании трудового  потенциала работников в корпорациях  стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли те офисы по хранению кадровой документации, с которых начиналась их деятельность.
     Поиск квалифицированных специалистов для кадровых служб идет с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест в той или иной фирме. От кандидатов на должность руководителя кадровой службы требуются специальная подготовка в области вычислительной техники, знание иностранного языка и т.п. Например, в ФРГ две трети кандидатов на эту должность удовлетворяют этим требованиям, имея, в том числе и юридическую подготовку. Кроме того, руководитель службы должен обладать такими качествами, как контактность, способность добиваться намеченного, компетентность, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление. Наиболее предпочтительный возраст такого руководителя — от 31 до 40 лет.
     Профессиональными задачами руководителя кадровой службы считаются: развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам. Высокие требования предъявляются и к референтам служб персонала. Они занимаются мероприятиями по подбору, расстановке и обучению кадров. Для этого они должны иметь разностороннюю подготовку, в том числе и по коммерческим вопросам.
     В последнее время методы и формы  работы кадровых служб на предприятиях западноевропейских стран претерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего, с широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменились роль и место этих служб в управлении производством: узко-распорядительские функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.
     Во  многих капиталистических странах  Европы происходит процесс переоценки места и значения кадровой службы на современном промышленном предприятии. Это обнаруживается тогда, когда накапливаются экономические трудности и возникает необходимость вести сложные переговоры с профсоюзами по вопросам заключения тарифных соглашений, договариваться с местными властями и заниматься массовыми увольнениями. Руководители многих фирм пересматривают свои взгляды на положение службы кадров в рамках фирмы. Работники этих служб должны иметь право участвовать в реализации политики использования трудовых ресурсов на предприятии, в анализе человеческих проблем, предвидеть будущие потребности в новых рабочих местах и ликвидации части старых рабочих мест, изучать новые тенденции, происходящие в обществе в результате экономических, политических и социальных процессов.
     Особое  значение в управлении персоналом в настоящее время приобретают "человеческие отношения". Для решения соответствующих вопросов на ряде предприятий в составе кадровой службы создается отдельное структурное подразделение.
     Исходя  из сложившихся условий и развития новых функций, кадровая служба рассматривается  в качестве серьезной профессиональной службы, так как для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. Учитывая многообразие функций кадровой службы, на крупных предприятиях происходит специализация подразделений внутри этой службы.
     Развитие  кадровой службы происходит одновременно с развитием самого предприятия, социального законодательства, изменением отношений с профсоюзными организациями и т.д. На крупных западноевропейских фирмах наблюдается централизация кадровых служб. Общим для всех является освобождение руководителей предприятий от повседневных тактических кадровых забот и волнений. Возрастает значение индивидуальных подходов в работе с людьми вместо традиционных коллективных методов решения кадровых проблем.
     В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130—150 работников — один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.
     Немецкое  общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях. В ходе одного из таких анкетных опросов представители лишь двух предприятий (число занятых 107 и 318 человек) признали ее отличной, удовлетворительной сочли работники большинства фирм (численность до 2 тыс. человек), пять представителей наиболее крупных предприятий отозвались критически. Предлагалось даже определить значимость каждого из направлений кадровой политики. Ведущее место заняли совершенствование оплаты труда, подготовка и повышение квалификации кадров, значительно меньше значения придавалось методам оценки кадров, развитию системы информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.
     Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается  во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям. Администрация фирмы "Адреас Штиль", например, разработала систему развития персонала. Под ней понимается комплекс мер, включающий профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также содействие их продвижению по службе. Все это производится под девизом "обучение в процессе труда". Занятия организуются непосредственно на производстве, и работников используют и строгом соответствии с их квалификацией. Производственное обучение выпускников школ идет по 13 профилям технических и коммерческих специальностей.
     По  мнению западноевропейских специалистов, знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3—5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Квалификация рабочих, по данным экономистов, морально устаревает через каждые 10 лет (причем система образования, как показывают оценки, отстает от уровня развития техники и технологии производства на 5—10 лет). Необходимость постоянной переподготовки потребовала создания системы специальных подразделений фирм практически во всех развитых капиталистических странах Европы. Это учебные центры и курсы, отделы кадровой политики, подразделения по разработке нового учебного оборудования, отделы по анализу экономической эффективности обучения и т.п.
     Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты  фирм многих капиталистических стран Европы, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его обучение. Так, на предприятиях Гренобля (Франция) для повышения квалификации мастеров была организована двухлетняя учеба, включающая длительную стажировку в конструкторском бюро. В ходе последней глубоко анализировались проблемы функционирования гибких автоматизированных систем.
     Во  Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:
     1. Четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.
     2. Организуется обучение руководителей  подразделений.
     3. Обучение носит практический  характер.
     4. Обучение проводится оперативно, его результаты периодически  оцениваются.
     5. Устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала пличных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы).
                            Модель управления персоналом в России                                    
         В России основы стратегии и тактики антикризисного управления в
общегосударственном масштабе пока лишь формируются.
          Антикризисное управление - это целенаправленная мобилизационная работа по переводу организации из критического в устойчивое, конкурентоспособное состояние, особое искусство управления. Сложились в основном два различных подхода к задачам и технологии антикризисного управления. Первый состоит лишь в системе определенных финансовых мероприятий, направленных на финансовое оздоровление предприятия в предбанкротном состоянии. Второй подход заключается в более широком понимании антикризисного управления как комплекса мероприятий прежде всего в области маркетинга, финансов, управления персоналом, производства и т.д. В этом аспекте управление персоналом предприятия должно быть рассмотрено с учетом изменений, происходящих в экономической, социальной жизни страны.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.