На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Принципы постоения организационной структуры управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 15.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание.
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
    СУЩНОСТЬ И ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
      Типы организационных структур и их характеристика. Механические организационные структуры………………………………………………6
      Адаптивные организационные структуры……………………………..18
      Принципы и правила построения организационных структур управления………………………………………………………………...24
    АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОOО «ЭнергоТехПроект»………………………………………………………………28
    ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ЭнергоТехПроект»………………………………………..32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………….………….39
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………….…….41
ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………………………………………………..42
ПРИЛОЖЕНИЕ 2………………………………………………………………..43 

      
     
     
     
     

 


    Введение
    Логическое  и физическое выстраивание бизнеса, организация систем координации и контроля, построения систем взаимодействия между группами сотрудников всегда были для менеджеров серьезной проблемой. Все эти аспекты чаще всего рассматриваются в рамках одного из ключевых вопросов менеджмента – организационной структуры управления.
    В привычном понимании организационная  структура – это ветвистая  схема или рисунок с различными геометрическими фигурами (структурными элементами) и линиями их соединяющими. Но такой рисунок – всего лишь модель, и, как всякая модель, она  отражает действительность отнюдь не на 100%.
    Реальная  структура управления – это не только и не столько набор подразделений, она не может рассматривать в  двухмерном  измерении, как на рисунке  или схеме. Структура организации  – это совокупность формальной и  неформальной подсистем, границы которых  часто не совпадают с официальным  делением ; это сложная и часто  не поддающая рациональному анализу  система отношений, которая, казалось бы, традиционные представления о  власти и иерархии; это и коммуникационные сети, наброшенные на подразделения  и сотрудников.
    Организационная структура управления - понятие многомерное, и не какая схема не может отразить её адекватно. Более того, это абстрактное  понятие, так как фактически никто  никогда не видел организационную  структуру. Тем не менее, когда говорят  о положении дел в компании и дают им качественную характеристику, прежде всего упоминают структуру. Дела идут плохо, сотрудники не контактируют друг с другом, конкуренты одолевают  – корень проблем сначала ищут в плохой структуре. Компания адекватно  реагируют на вызов рынка, сотрудники практически не тратят время и  усилия лишние согласования, решения  принимаются и доводятся до исполнителей быстро и правильно – значит, структура соответствует условиям и отвечает нуждам организации.
    В реальном бизнесе – сколько организаций, столько и структур , т.е. многие тысячи. Но тем не менее многолетней практикой  менеджмента накоплен достаточно богатый  опыт, который позволяет сделать  определенные обобщения и в какой-то степени систематизировать материалы  об организационных структурах.
Основной целью  данной курсовой работы является анализ типов организационных структур и их характеристика, принципы и  правила построения организационных  структур управления, которые применяются  на практике для выбора наиболее оптимально эффективного построения организационных  структур.
Для достижения цели поставлены следующие задачи:
    Рассмотреть типы организационных структур и их характеристику;
    Рассмотреть их достоинства и недостатки;
    Рассмотреть принципы и правила построения организационных структур;
    Дать анализ организационной структуры управления существующей фирмы.
Объектом исследования является компания ООО «ЭнергоТехПроект».
Структурная значимость курсовой работы: работа состоит из введения, трех глав, анализа существующей компании, основных рекомендаций по улучшению организационной структуры этой компании, заключения и списка литературы.
В первой главе  представлен теоретический материал посвященный вопросам понятия и  типов организационных структур и принципов его построения.
Вторая глава  курсовой работы посвящена исследованию организационной структуры управления ООО «ЭнергоТехПроект».
В третьей главе  сформулированы предложения по улучшению  построения организационной структуры ООО «ЭнергоТехПроект».
В заключении приведены  выводы по курсовой работе. 

    СУЩНОСТЬ  И ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ. 

    Прежде  всего следует сказать , что понятие  «организационная структура управления»  не является однозначным и устоявшимся, и поэтому сначала разберемся с понятиями и терминами.
    Термин  «структура» (от латинского structura –строение) имеет широкий спектр значений. В своем основном значении структура есть внутреннее устройство чего-либо. Внутреннее устройство связано с категориями целого и его частей. Выявления связей, изучение взаимодействия и соподчиненности составных частей различных по своей природе объектов позволяет выявить аналогии в их организации и изучить структура абстрактно без связи с реальными объектами.
    Таким образом, под организационной структурой или структурой организации можно  понимать внутреннее устройство организации, совокупность её составных элементов  и ключевых связей между ними.
    Структура управления помимо совокупности организационных  единиц включает в себя ещё и совокупность отношений между уровнями организационной  иерархии , систему связей между  одноуровневыми элементами, а так  же комплекс взаимодействий, отражающих, кто кому подчиняется ,кто перед  кем и за что отвечает и как  распределяются властные полномочия в  организации. При этом все элементы и связи строятся не хаотично, а  по определенной логике, зависящей  от множества факторов, действующих  как внутри организации, так и  вне неё.
    Организационная структура управления – это совокупность организационных элементов и  отношений между ними, отражающих разделение трудовых процессов и  способов их координации, обеспечивающая функционирование и развитие организации  как единого целого и наиболее эффективное достижение организационных  целей. 

1.1 Типы организационных структур и их характеристика.
Механические  организационные  структуры.
Механические  структуры – группа достаточно разнообразных структур, основы которой являются принципы рациональной бюрократии (поэтому такие структуры называют ещё и бюрократическими).
Механическая  структура рассматривается как  система, функционирующая на основе точного следования её членов определенным правилам и процедурам. Принципы рациональной бюрократии, очень хорошо отражающие суть механических структур, еще в  начале XX в. сформулировал Макс Вебер:
    четкое разделение труда. Все работники должны исполнять официально предписанные обязанности согласно своей специализации и опыту;
    система правил, регламентов и предписаний. Члены организации следуют формальным установкам, определяющим их поведение в ходе исполнения своих обязанностей. Это гарантия единообразия процедур и действий вне зависимости от желаний и интересов людей, а так же стабильности организации;
    деперсонализация (обезличивание) организационных отношений. При этом работа оценивается независимо от личных качеств людей, их эмоциональности и т.д. Обеспечивается защита работников от фаворитизма (или, наоборот, от пристрастности), чем гарантируется объективность и справедливость отношений;
    строгая иерархия управления. Количество и качество полномочий по принятию решений распределяются строго сверху вниз. Объём власти увеличивается по мере движения вверх по уровням иерархии. Сам процесс принятия решений централизован. Четкая подконтрольность и подотчетность;
    штатность и четкая система должностей, основанная на группировке полномочий, очерчивании правил и процедур деятельности. Вознаграждение (оклад) ставится в зависимости от занимаемой должности.
Различных вариаций механических структур достаточно много, но все они могут быть сведены  к трем разновидностям: линейные, функциональные и дивизионные структуры. Рассмотрим их подробнее. 

Линейные  организационные  структуры.
Линейная  оргструктура – (рис.1) строится в соответствии с принципом нисходящей (прямой) иерархии, подразумевающий передачу управленческого воздействия сверху вниз. Иными словами, в ней вышестоящей руководитель осуществляет единоличное управление подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу – своему непосредственно вышестоящему руководителю. 
В классическом (чистом) варианте линейной структуры  подразделения образуют линии, в  состав которых включается весь необходимый  персонал: плановики, технологии, рабочие, сметчики и другие сотрудники, подчиняющиеся  единому начальнику. Таких линий  может быть несколько в зависимости  от масштабов производства.
Все связи внутри подразделения (блока подразделений) осуществляются через вышестоящего руководителя, т.е. при необходимости  принять любое решение надо передать запрос или предложение от исполнителя  на вершину иерархии (главному) и  обратно по той же линии «спускается» решение. 


Рис. 1.1.Схема линейной организационной структуры управления (фрагмент)
Достоинства линейных структур. Линейная структура управления достаточно проста и понятна. Четко определенные права и обязанности всех членов линейной организации теоретически создают условия для оперативного принятия решений. К достоинствам линейной структуры можно отнести и такие:
    относительная простота структуры и четкость взаимосвязей в линиях;
    четкое единоначалие – один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всеми процессами линии;
    ясно выраженная ответственность исполнителей;
    высокая скорость реакций исполнительных подразделений линии на прямые указания вышестоящих;
    невысокие издержки производства (за счет высокой стандартизации процессов).
Достоинства линейных структур управления особенно проявляются  в небольших организациях; компаниях, работающих в стабильных условиях (например, государственных);крупных фирмах, выпускающих  однородную продукцию и реализующих  стандартные технологии.
Недостатки  линейных структур. Недостатки линейной структуры заключается в следующем:
    длинная цепочка прохождения запросов, предложений и другой информации;
    недостаточное  внимание к мнению и рекомендациям функциональных специалистов;
    неспособность руководителей подразделений охватить все проблемы, связанные с управлением сложными видами деятельности;
    перегрузка менеджеров верхних уровней текучкой и, как следствие, слабое внимание к стратегии развития организации;
    малая гибкость и приспособляемость к изменению внешних условий и внутренних ситуационных факторов;
    большая дистанция между конечными исполнителями и лицами, принимающими решения; как следствие – слабая заинтересованность исполнителей в конечном результате.
В какой-то степени  снизить остроту указанных недостатков  помогают различные варианты усовершенствования линейной структуры, например введение при руководителе дополнительного  координирующего органа – штаба (рис.1.2). Такую структуру называют линейно-штабной, и она рассматривается как промежуточная ступень при переходе к более эффективным и гибким структурам. В штаб входят руководители линий (в нашем примере – начальники производства), могут также входить руководители некоторых линейных подразделений, отвечающих, скажем, за контроль или вопросы планирования производства. В современных компаниях, использующих линейные структуры, в состав штаба включают также маркетологов, финансистов и руководителей, ответственных за качество.
Если компания растет, в ней усложняются технологии, расширяется ассортименты, то возникает  необходимость в создании в структуре  компании дополнительных функциональных подразделений, решающих как общие, так и функциональные задачи. Такую  структуру называют  линейно-функциональной, и её так же можно рассматривать как промежуточное звено. Мы к ней вернемся после рассмотрения классических функциональных структур.
Рис.1.2.Схема линейно-штабной структуры управления (фрагмент) 

Функциональные  организационные  структуры.
Эти структуры  – продукт функциональной департаментализации, т.е. в основе группировки и распределения  структурных единиц организации  лежат определённые функции. Им соответствуют  определенные сферы (блоки) деятельности , включающие подразделения и людей, отвечающих за выполнение предусмотренных  данными сферами функциональных задач (рис. 1 .3.).
Во главе функциональной сферы обычно стоит заместитель  высшего менеджера: по производству ( это может быть главный инженер, главный технолог и т.д. Им подчинены руководители вторичных функциональных подразделений, в которые также входят функциональные отделы, только более мелкие и реализующие достаточно узкий спектр функций.
Функциональная  структура – одна из наиболее распространенных в организациях, но в последние  десятилетия организаций, построенных  по такой схеме, становится все меньше и меньше. И связанно это прежде всего с целым комплексом недостатков.  


Рис. 1.3. Схема функциональной организационной структуры (фрагмент) 

Достоинства функциональных структур. Главные преимущества функциональных структур состоят в следующем:
    стимулирование профессионализма и мастерства за счет высокой специализации при выполнении функций;
    улучшение координации в функциональной области за счет того, что сотрудники говорят на одном языке и хорошо понимают друг друга;
    потенциальное уменьшение дублирования функций в разных блоках структуры организации и, как следствие, относительно низкие административные расходы;
    эффективность решения типовых профессиональных ситуаций и стандартных задач.
    Недостатки  функциональных структур. К недостаткам этих структур, которые и привели к резкому сокращению сферы их использования, относятся:
      превращение собственных целей в приоритетные, поскольку функциональные менеджеры волей-неволей концентрируют свое внимание на эффективном выполнении «своих» функций;
      отсутствие у функциональных менеджеров системного видения проблем всей организации;
      проблемы координации между функциональными областями, провоцирующие возможность конфликтов: решения, оптимальные с точки зрения производственников, могут не быть таковыми с позиции финансистов или маркетологов;
      излишняя загруженность руководства проблемами оперативного управления, в том числе улаживанием межфункциональных конфликтов, в ущерб стратегическим задачам;
      недостаточная в современных условиях скорость реакции на изменения во внешней среде, особенно в потребительской и конкурентной, поскольку решение вопросов общеорганизационного уровня требует многочисленных бюрократических согласований.
Тем не менее  функциональная структура является вполне эффективной: для организаций, которые выпускают относительно ограниченный ассортимент продукции  и работают в стабильной внешней  среде; когда в организациях решаются стандартные управленческие задачи и у них узкая рыночная ориентация и круг потребителей; если организация  обладает технологическим и продуктовым превосходством, снижающим необходимость реагировать на изменения потребительских предпочтений и «происки» конкурентов.
Простота и  относительное однообразие трудовой деятельности основного персонала  позволяют успешно применять  функциональные структуры как промышленным предприятиям, так и организациям сферы услуг – розничным банкам, некоторым страховым компаниям, гостиницам. По функциональному принципу строятся также организации, в которых  деятельность персонала жестоко  регламентирована: различные спасательные службы, авиакомпании, службы безопасности, отчасти – правоохранительные органы.
Разновидностью  одновременно линейной и функциональной структуры является структура, которая  так и называется – линейно-функциональная (рис 1.4.). 

Она в определенной степени воплощает достоинства  обеих структур и снимает некоторые  проблемы в управлении, особенно характерные  для чисто линейных структур. Но при этом остаются проблемы межфункциональной  координации и наличии бюрократических  барьеров, а также скорости реагирования на изменения во внешней и внутренней среде организации. 


    Рис. 1.4. Схема линейно-функциональной организационной структуры (фрагмент) 
     

    Дивизионные организационные  структуры.
    Дивизионные структуры впервые стали внедряться в 20-е гг. XX в. В ряде крупнейших и известных до сих пор американских компаний, которые испытали серьезные трудности в управлении разрастающимся производством ( General Motors, Procter&Gamble, Dupont и др.). К концу XX в. Уже около 90% крупных компаний, оперирующих на мировых рынках, строились по дивизионному принципу.
    Суть этой структуры состоит в том, что  первичные структурные единицы (дивизионы) действуют каждый на своем целевом  сегменте рынка. При этом они гораздо  более автономны, чем просто линейные или функциональные подразделения. Вопросы же стратегии, развития, финансовой политики остаются у руководства  головного учреждения (офиса).
    В зависимости  от подходов к выделению целевых  рыночных сегментов дивизионные  организационные структуры в  своей основе имеют продуктовую, клиентскую или региональную департаментализацию.
    Соответственно  выделяют три разновидности дивизионных  структур.
    В продуктовой структуре, построенной на основе продуктовой депортаментализации, выделяются продуктовые дивизионы. Менеджеры вторичных подразделений подчинены руководителю этого дивизиона, который отвечает за все, что связано с производством и сбытом данного продукта или услуг.
    Такая структура  характерна и оптимальна для компаний, выпукающих большой ассортимент  продукции или услуг, скажем, для  для химических концернов, мебельных  предприятий.
    С такой специализацией связан ряд преимуществ этой структуры:
      концентрация ответственности и управления;
      успешность в освоении новой продукции;
      эффективный контроль в пределах продуктовой линии;
      более адекватная и гибкая реакция на изменения потребительской и конкурентной среды.
    Несмотря на такие явные плюсы, у данной структуры  есть и недостатки, среди которых  – потенциальное дублирование функций  на блоковом уровне и увеличении издержек на реализацию однотипных функций.
    В клиентской (потребительсой) структуре подразделения выделяются в соответсвии с группами потребителей, на которые ориентированы те или иные аспекты деятельности компании. У потребительских структур те же преимущества и недостатки, что и у продуктовых. Дополнительные плюс клиентских структур – возможность более эффективного учета потребностей и запросов потребителей.
    На основе потребительской структуры обычно строятся вузы, некоторые банки.фирмы  по производству одежды ии косметики, крупные издательства.
    Региональная  структура. Структуризация по регионам эффективна там, где региональные различных имеют большее значение, чем продуктивные или потребительские.
    Для региональной структуры характерны те же преимущества и недостатки, что и для других дивизионных структур. Дополнительное преимущество состоит в возможности  более эффективного учета особенностей местного законодательства, рынка, потребительских  групп, культурных, социально-экономических  и политических аспектов.
    Такие структуры  используются многофилиальными компаниями, торговыми сетями, транснациональными корпорациями, оперирующими во многих странах.
    Обобщая, выделим  наиболее существенные и общие  достоинства всех вариантов дивизионных организационных структур:
      уменьшение проблем межфункциональной координации за счет более плотного контроля дивизионального руководителя и концентрации на одном целевом сегменте;
      повышение адаптивности компании и ускорение реакций на изменении внешних факторов в силу сокращени цепочки принятия решений и возможности более адекватного и быстрого учета специфики «закрепленных» за дивизионом рыночных сигментов.
      Переориентация высшего менеджмента всей компании с оперативных и текущих проблем на решение стратегических задач;
      Управленческая гибкость: в оазных дивизионах возможно применение различных подструктур, зависящих от реальности среды.
    При этом дивизионные структуры обладают рядом недостатков, часть из которых носит системный характер, а часть – субъективного свойства:
      Возможность потери высшим менеджментом компании конроля над дивизионами в силу присущему их руководителям стремлению к независимости и желанию приобрести некие преимущества для «своего» дивизиона. Это, скорее, субъективный недостаток, проявления которого сильно завист от личности руководителя;
      В разной степени проявляющееся дублирование однотипных функций в дивизионах;
      Проблемы с согласованностью и стандартизацией однотипных функциональных процессов, реализующихся в разных дивизионах.
1.2.Адаптивные организационные структуры. 

Адаптивные (органические) структуры  получили такое название потому, что они в гораздо большей степени, чем линейные, функциональные и дивизионные, способны адаптироваться к нестабильным условиям внешней среды во всех их аспектах.
Таким образом, основная линия различия между адаптивными  и механическими структурами  – сфера применения.
В современном  менеджменте «чистые» механические и адаптивные структуры представляют собой два крайних положения  в спектре оргструктур управления, реальные же структуры лежат как  бы между ними, обладая признаками как функциональных, так и адаптивных структур в различных соотношениях. 

Матричные организационные  структуры.
История создания матричных адаптивных структур начинается в 50-е гг. XX в., когда в средних по размеру аэрокосмических и компьютерных фирмах США стали возникать проблемы более эффективного использования трудовых и финансовых ресурсов. Они были слишком малы, чтобы была эффективной дивизиональная структура, но и достаточно велика, чтобы была эффективной функциональная, когда интеграция управления происходит на самых верхних уровнях иерархии и становится очень значимой роль стратегии. Тогда была сделана попытка совместить функциональную и дивизионную департаментализацию, т.е. наложить дивизиональную структуру на функциональную.
Так получилась одна из наиболее популярных разновидностей адаптивных структур – матричная.
На рис. 1.5. показан продуктово-функциональный  вариант матричной структуры. В организации есть группа отделов, которые организованы традиционным для функциональных структур способом: на схеме это производственный, маркетинговый и финансовый блоки. Кроме того, имеются три продуктовые группы – А, Б и В. Каждая из них управляется менеджером продукта, который подчиняется дирекции проектов, которая в свою очередь координирует деятельность всех остальных продуктовых команд. Члены группы подчинены функциональным руководителям и руководителям групп продуктов. 


Рис. 1.5. Схема матричной организационной структуры
(продуктово-функкциональный  вариант). 

В таком двойном  подчинении заключается главное  отличие матричной структуры  от конфигураций, которые мы рассматривали  ранее.
Еще одна важнейшая  характеристика матричной структуры  – временность нахождения работника  в проектной группе. Каждый проект имеет время начала и окончания, свою длительность. И востребованность тех или иных сотрудников в связи с этим непостоянна.
На рис. 2.1. показан  только один из критериев структурирования – продуктовый. Но временные команды  могут создаваться и по другим основаниям: региональному или клиентскому.
Распределение власти и полномочий в матричных структурах
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.