На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Способы влияния на организационное поведение

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.10.2012. Сдан: 2010. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 


Содержание
Введение            3
Глава 1. Сущность и основы организационного поведения
      Понятия и уровни организационного поведения    5
      Модели организационного поведения      9
      Подходы к изучению организационного поведения           12
 
Глава 2. Способы влияния на организационное поведение
2.1. Управление  поведением организации             15
2.2. Факторы,  влияющие на удовлетворенность  работой           22
2.3. Методы влияния на руководителей и подчиненных с учетом их
     типа      темперамента:                25
      2.3.1. Холерик                 27
            1.1. Управленческий  стиль руководителя-холерика          28
            1.2. Мотиваторы для  руководителя-холерика           28
            1.3. Профессиональный  стиль подчиненного-холерика         29
            1.4. Мотиваторы для  подчиненного-холерика           29
      2.3.2. Флегматик                 30
            1.1. Управленческий  стиль руководителя-флегматика         31
            1.2. Мотиваторы для  руководителя- флегматика          32
            1.3. Профессиональный  стиль подчиненного- флегматика         32
            1.4. Мотиваторы для  подчиненного- флегматика          33
      2.3.3. Меланхолик                33
            1.1. Управленческий  стиль руководителя-меланхолика         34
            1.2. Мотиваторы для  руководителя- меланхолика          35
            1.3. Профессиональный  стиль подчиненного- меланхолика        35
            1.4. Мотиваторы для  подчиненного- меланхолика          36
      2.3.4. Сангвиник                 37
            1.1. Управленческий  стиль руководителя- сангвиника         38
            1.2. Мотиваторы для  руководителя- сангвиника          38
            1.3. Профессиональный  стиль подчиненного- сангвиника         39
            1.4. Мотиваторы для  подчиненного- сангвиника          40
Заключение                  41
Список использованной литературы              43
 


Введение
    В настоящее время требуются новые  подходы к управлению организаций, так как происходит увеличение, изменений  условий производства: ускорение  нововведений, поиск высококвалифицированных  кадров, тесное взаимодействие технологических, социально-экономических и политических процессов, их глобальное воздействие  на экономику. Содержание  и набор  действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят:
    - от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная);
    - от функции внутри организации. 
    Однако  можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основные функции:
    Планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению;
    Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;
    Руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;
    Контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.
    Поэтому управление организацией – это, прежде всего, управление людьми. Именно искусство  управления поведением людей становится в современном обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность  предприятий и организаций, стабильность их развития. Также изучение управления человеческими ресурсами  и использование  результатов исследований становится одним из путей усовершенствования государственной системы. По своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых других используемых организациями ресурсов, и, следовательно, требует особых методов управления. Поэтому научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления персоналом организаций превращаются в важное  направление в области менеджмента.
    Организационное поведение – это наука, изучающая  поведение людей (индивидов и  групп) в организациях, с целью  практического использования полученных знаний для повышения эффективности  трудовой деятельности человека1. Также организационное поведение модно определить как понимание, предвидение и управление человеческим поведением в рамках организаций2.
    Появление этого понятия обычно связывают  с докладом Р.Гордона и Д. Хауэла в 1959 г., в котором авторы на основе анализа результатов опросов  студентов и преподавателей бизнес – школ пришили к выводу, что  будущим менеджерам - практикам недостаточно изучения психологии и, поэтому, необходимо создание такой учебной дисциплины, которая охватывала бы широкий спектр вопросов, касающихся поведения людей  и групп в организациях. Эта  дисциплина должна была аккумулировать опыт практического не только психологии, но и социологии, теории организаций  и других областей знания. Основанием для объединения их в дисциплину «организационное поведение» также  стал повышенный  и избирательный  интерес специалистов к проявлениям  качеств человеческой деятельности на всех уровнях организации. Поэтому, если речь идет об органических или  гуманитарных моделях функционирования организации, оправдано предположить, что они появились под влиянием рассматриваемой дисциплины. Многие достаточно распространенные в настоящее  время макроконцепции менеджемента: обучающиеся, адаптивной, креативной организации  составляют важные разделы дисциплины организационного поведения.
    Структура дисциплины «организационное поведение» была предложена Г. Левитом: психологические  явления, связанные с индивидуальным поведением человека и могущие иметь  отношения к его жизни в  организации; феномены общения и  взаимодействия в парах; малые группы, насчитывающие до 20 участников; взаимодействие между малыми группами; группы, в  которых может участвовать до сотни человек; явления, характерные  для больших групп, насчитывающих  сотни и тысячи человек.
 


    Глава 1. Основы и сущность организационного поведения.
      . Понятия и уровни организационного поведения
     Организационное поведение –  изучение и анализ поведения индивида, группы, организации с целью понимания, предсказания и усовершенствования индивидуального поведения каждого работника и организации в целом для выявления их влияния на функционирование организации.
     Из  определения следует, что ОП состоит  из 3-х уровней:
    поведение индивида и межличностное взаимодействие в организации;
    поведение групп и межгрупповое взаимодействие в организации;
    поведение организационной системы в целом, её взаимоотношения с клиентами, партнёрами.
     ОП  – процесс двойственный: с одной  стороны сама организация оказывает  на работников воздействие, изменяя  их стремления, желания, навязывая некоторые  нормы поведения. Работнику необходимо считаться с существующими в  организации правилами, изменять полностью  или частично корректировать своё собственное  поведение, если оно не соответствует  требуемому. С другой стороны, индивид  так же влияет на организацию. Выполняя действие, совершая поступок, высказывая мысли, он воздействует на организационное  окружение.
     Руководители  любой организации (коммерческой, государственной) постоянно вынуждены решать одну и туже проблему: как отладить систему  управления, чтобы обеспечивать сотрудничество работников в организации и преодолевать их возможные конфронтации в организационной  среде.
     Проблема  «конфронтация - сотрудничество» оказывается  основным противоречием организационного поведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Степень его разрешимости и является главным показателем  того, насколько успешно осуществляется организационное управление. Высшими  профессиональными достижениями руководителей  становятся эффекты сотрудничества, а показателями их непрофессионализма оказываются множественные конфронтации.
     Ситуации  в условиях «конфронтация - сотрудничество»  возникают во всей организации: по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх») - между руководителями и подчинёнными и по горизонтали – между самими сотрудниками, подразделениями, службами и корпоративными звеньями, если это холдинг. Поэтому в организации формируется, воспроизводится, развивается определённая управленческая система, которая осуществляет балансировку организационного поведения.
                                                                             Взаимодействие   

                                                                                               
                                                                                          Сотрудничество
                                                                                 
                                                                      

                                                                                              
      Отчуждённость                                                                                             Приобщённость
       работников от                                                                                                 работников к 
       организации                                                                                                   организации
                                      Конфронтация 

                                                                              Противодействие
     Рис. 1. Альтернативные модели организационного поведения 

     На  графике (рис. 1) предмет организационного поведения изображён как две  противоположные модели: А – конфронтация работников; Б – сотрудничество. Эти модели могут взаимно переходить друг в друга, определяя направление  либо организационного развития, либо деградации.
     Для фирмы, где доминирует приобщённый тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. А там, где доминирует отчуждённый тип работника, проявляется высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работника формируется панорамное видение всего фронта работ. Результатом этого является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек в решении совместных задач. Социокультурные отношения складываются по типу «общий дом». Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы. Их результатом становится нарастание «несостыковок», отгороженность в коммуникациях, организационная культура «общий дом».
     При любом стиле управления труд оценивается  его результатом, а процесс труда  – результативностью, т.е. степенью достижения цели. Чем самостоятельнее  профессиональная деятельность, тем  больше ответственность работника  за её результат. Современный менеджмент на разных уровнях предполагает самостоятельность  в принятии решений с учётом внутренних и внешних условий. Чем выше квалификация менеджера, тем достовернее он понимает ситуацию, правильнее принимает решение, прогнозирует результат. Уровень компетентности менеджера при оценке экономических, политических, правовых ситуаций в  сфере собственной деятельности обуславливает постановку цели и  результат. Если цель поставлена верно, соответственно ей подобрано содержание (материальное, интеллектуальное, эмоциональное), методы, то цель и результат будут  адекватны.
     Если  в организации чётко распределены функции и ответственность делегируется на уровне функций, то цель, содержание, методы задаются одним и тем же лицом. В этом случае результат действия определяется выработанными критериями, эффективностью способов деятельности. Вопрос «Кто виноват?» в этой ситуации не возникает. Он трансформируется в  вопросы «Что делать?» и «Готов ли я это делать?». Если повторяются  неудачи в деятельности, то возникает  их самоанализ: правильно ли поняты задачи, те ли выбраны способы.
     При оценке результативности организационного поведения важно понимать позицию собственную и партнёра (психологическую, социальную, духовную). Именно позиция обуславливает характер действий, поведения, в которых она проявляется. Из многочисленных действий, которые совершает работник, можно увидеть одно, которое позволит выявить занимаемую позицию. Если это действие не проглядеть и правильно понять, то можно предвидеть характер других действий и поведения, т. е. прогнозировать, предсказывать поступки.
     ОП  как процесс деятельности складывается из компонентов: цели, содержания, методов, мотивов, критериев, способов действий и зависит от них. Оценка его осуществляется по промежуточному, конечному результату, количеству и качеству продуктов  труда. Эффективность труда менеджера  можно измерить количеством и  качеством принятых решений, которые  способствовали достижению целей. Существуют приёмы оценки деятельности менеджеров разного уровня:
    поведение в решающих ситуациях, в которых проявляется позиция, профессиональные убеждения;
    направленность поведения, активности, инициативности в ситуациях, в которых проявляется цель;
    выполнение профессиональных задач (содержание деятельности);
    способность выполнять работу (осознанность действий, творческие, мыслительные и коммуникативные способности, умение принимать решения);
    самооценка результата (рефлексивные способности).
     Для изучения результативности организационного поведения сотрудника используют следующие  методы:
    описательные – предполагают описание поведения в решающих ситуациях, взаимосвязи целей работника с целями организации, его вклада в решение задач организации, способностей выполнить работу, результативности;
    графические методы – состоят в относительном сопоставлении результативности организационного поведения работника с результатами, которые он определил для себя сам или с результатами других; используется графическая шкала рейтинга, в которой отражены главные факторы, влияющие на результативность такого поведения (чёткое понимание собственных функций, сотрудничество, желание работать с коллегами, руководством на общие цели, инициативность, надёжность, честность, организованность в выполнении задач, лидерские качества, самостоятельность, ответственность, творчество, количество и качество выполняемой работы;
    анкетирование – включение вопросов, основанных на самооценку, самоанализ;
    тестирование – специальные задания, позволяющие измерить уровень развития определённого психологического качества (инициативности, организаторских, коммуникативных способностей, лидерских качеств);
    анализ результатов деятельности – изучение объективных продуктов деятельности позволяет делать выводы о психологических особенностях её субъекта;
    наблюдение – преднамеренное, систематическое и целенаправленное восприятие внешнего поведения человека с целью его последующего анализа и объяснения.
     При оценке результативности поведения  могут возникнуть проблемы следующего характера:
    необъективность;
    предвзятость;
    непонимание с какой целью проводится оценка (плановая, итоговая, аттестация, приём на работу);
    снисходительность или излишняя требовательность;
    недостаточно тщательно разработаны критерии оценки деятельности;
    некомпетентность специалиста – оценщика.
     Для того, чтобы избежать проблем и  конфликтов при оценке результативности труда работника, необходимо обсудить её с ним, достигнуть понимания целей, норм, методов оценки, сформулировать понимание целесообразности этого  мероприятия. Оценка воспринимается позитивно, если её целью является стремление повысить результативность, если критерии результативности разработаны и  известны всем, а использованные методы достоверны, безошибочны.
     Результативность  организационного поведения обеспечивается соответствием цели, содержания, методов  деятельности и позиции работника. Менеджер, оценивая противоречивость, дисгармонию среди этих компонентов, находит адекватный способ воздействия. 

     1.2. Модели организационного  поведения.
     Основой моделей организационного поведения  можно считать две управленческие теории, которые разработал и обосновал  Д. Макгрегор.
     Теория  «Х» и теория «У» по вопросу  о поведении человека могут быть представлены следующим образом:
     Теория  «Х»
     - человек изначально не любит  работать и будет избегать  работы.
     - поскольку человек не любит  работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для  достижения целей организации. 
     - средний человек предпочитает, чтобы  им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.
     Теория  «У»
     - работа для человека так же естественна, как игра.
     - внешний контроль – не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.
      средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации.
     Таким образом, теория «Х» воплощает чисто  авторитарный стиль управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.
     Существует  четыре модели организационного поведения:  авторитарная, опекунская, поддерживающая и коллегиальная, основные черты  которых представлены в таблице 1.
       Таблица 1. Модели организационного поведения3
  Авторитарная Опекунская Поддерживающая Коллегиальная
Базис модели Власть Экономичес-кие  ресурсы Руководство Партнерство
Ориентация  менеджмента Полномочия Деньги Поддержка Работа в  команде
Ориентация  работников Подчинение Безопасность  и льготы Выполнение  рабочих заданий Ответственное поведение
Психологический результат для работника  Зависимость от непосредствен-ного начальника Зависимость от организации  Участие в управлении Само-дисциплина
Удовлетворение  потребностей работника  В существовании  В безопасности В статусе и  признании  В самореализации
Участие работников в процессе труда  Минимальное Пассивное сотрудничест-во Пробужденные  стимулы  Умеренный энтузиазм 
 
    Поскольку каждая организация уникальна, методы организационного поведения в ее отделах и филиалах могут различаться. Выбор модели организационного поведения  определяется множеством факторов. Превалирующая философия и цели организации, ее личных качеств управляющего состава влияет на выбор модели поведения.
    Анализ  моделей организационного поведения  позволяет сделать следующие  выводы:
    - развитие и смена моделей носят  эволюционный характер;
    - они во многом определяются превалирующими потребностями работников;
    - в настоящее время отмечается  тенденция к применению новых  моделей;
    - эффективность модели во многом  зависит от конкретной ситуации;
    - модели могут модифицироваться  и развиваться в различных  направлениях.
    Основной  вывод, следующий из анализа моделей  организационного поведения: задача менеджеров состоит не только в идентификации  используемых  в организации поведенческих  моделей, но и в осознании современных  требований и проявлении управленческой гибкости в случае изменений внешних  условий и появлений новых  потребностей.
    Необходимо учитывать факторы, влияющие на организационное поведение:
    Макроэкономические факторы
    - экономическая  ситуация в стране, регионе
    - географическое  положение организации
    - уровень  жизни в регионе
    - внешнеэкономические  факторы
    - статус  организации на рынке
    - ожидание  окружающих
    2.   Микроэкономические факторы
          - профиль и вид деятельности  организации
          - уровень финансового состояния  личности
          - личность первого руководителя
          - реальная ситуация
    3.  Факторы социально – культурной  среды
         - менталитет
         - особенности образования
    4. Факторы  правовой среды
        - действующее законодательство
        - свобода граждан и формы правовой  защиты4
    Организационное поведение – это систематическое  изучение поведения людей внутри организаций, а также отношения  внутри организации.  Поведение людей  в организации не случайно. Эффективность  функционирования организации во многом определяется поведением сотрудников  и культурой организации. Каждый человек уникален, но отношения и  поведение сотрудников в организации  можно объяснить и даже предсказать, если анализировать его на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном. Основными элементами отношений  внутри организации являются общение и деятельность.
    Общение и деятельность объединяются единым понятием – поведение, которое подразделяется на отдельные составляющие: деятельность, действие, реакции поступки. В современной науке применяются различные подходы к изучению поведения человека в организации.
    Одна  из основных отличительных черт науки  об организационном поведении –  ее междисциплинарных характер. Еще  одна черта организационного поведения  – системность, опирающаяся на результаты исследований и концептуальные разработки. Третья особенность организационного поведения – постоянно возрастающая популярность теории и исследований у практикующих менеджеров. Современные  управленцы восприимчивы к новым  идеям, они поддерживают исследования организационного поведения, проверяют  на практике новые модели. 

        Подходы к изучению  организационного  поведения
    Организационное поведение объединяет поведенческие (бихевиористские) науки (систематизированные  знания о характере и причинах поступков людей) с другими дисциплинами – менеджментом, экономической теорией, экономико-математическими  методами, кибернетикой. Организационное поведение – область сложная, воспринявшая множество идей и подходов.
    При биологическом подходе делается акцент на зависимости поведения  от физических и биологических потребностей и побуждений: жажда, голод, недостаток сна. Социологический подход основывается на том, что поведение человека –  результат воздействия людей  и событий социального окружения.  Психоаналитический подход базируется на учении о том, что мотивы поведения человека в основном не осознаются, не очевидны. Так, З. Фрейд считал, что ключ к истинным причинам поведения – в подсознании и что наши осознанные рассуждения большей частью самообман. То есть поведение не всегда бывает логичным  и разумным, его не всегда можно объяснить в строгих терминах, а также следует принимать во внимание возможные скрытые мотивы. Гуманистический подход доверяет биологическим побудителям, но не отрицает и социальные причины, поведенческие стимулы и то, что стимулы и побуждения могут находиться в подсознании5.
    Более подробно можно остановиться на когнитивном  и бихевиористском подходах, а  также подходе социального научения, теоретические элементы которых можно использовать для создания общей модели организационного поведения.
    Когнитивный подход оценивает человека по более  «высоким» критериям, чем других подходы. Когнитивный подход делает акцент на позитивных и добровольных аспектах поведения, использует такие  понятия, как ожидание, потребности  и поощрение. Познание является базовым  элементом когнитивного подхода – это акт восприятия некоторой информации. Такие инструменты, как когнитивные карты используются в качестве визуальных элементов  для уяснения и понимания отдельных элементов мыслей индивида, групп и организаций. Поведение может быть элементом анализа, однако оно направлено на достижение цели. Важно, что когнитивный подход не содержит предположений о том, что происходит в мозгу; это всего лишь термины для описания поведения.
    Поведенческий подход ориентирован не на анализ причин, а на анализ результатов. Так, Дж. Б. Уотсон определял поведение как  результат ввода информации через  человеческие органы слуха, обоняния, осязания6. Один из основных тезисов бихевиоризма – вознаграждаемое поведение повторяется.
    Так же подчеркивается важность изучения наблюдаемых  форм поведения.
    С точки зрения бихевиоризма человеческое поведение объясняется при помощи принципа «стимул – реакция». Стимул вызывает реакцию. Считается, что обучение происходит тогда, когда возникает  эта связь.
    Другими словами, данный подход помогает объяснить  физические рефлексы.
    Так с помощью эксперимента по оперантному  обуславливанию с четко определенными  условиями, было обнаружено, что следствия  отклика могут гораздо лучше  объяснить большинство форм поведения, чем порождающий его стимул. Организм вынужден взаимодействовать со средой, чтобы получить желаемое следствие. Предшествующий стимул не порождает  определенного поведения при  оперантном обуславливании. Он служит в качестве сигнала для «включения»  этого поведения. Поведение является функцией его следствий.
    Бихевиористский подход опирается на представление  о среде: когнитивные процессы, такие  как мышление, ожидание и восприятие, могут иметь место, но не являются необходимым условием для предсказания и контроля поведения, а также  управления им. Однако как когнитивный подход включал бихевиористские концепции, так и бихевиористский подход включает когнитивные переменные. Однако, несмотря на некоторое сходство это два разных подхода со своим вкладом в науку о поведении.
    Подход  социального научения является  бихевиористским. Он признает, что поведение  может быть проанализировано. Тем  не менее, в отличие от бихевиористского подхода, социальное научение признает, что человек обладает самосознанием  и его поведение целенаправленно. Данный подход предполагает, что люди познают окружающую среду, изменяют ее, чтобы сделать доступными подкрепляющие  факторы. Так же отмечается важность правил и символических процессов  при научении. Подход социального научения, с его сложной интерактивной природой служит подходящей теоретической основой для построения модели организационного поведения.
 


Глава 2. Способы влияния на организационное поведение
2.1. Управление поведением  организации
    Организация - это объединение людей, совместно  реализующих общую цель и действующих  на основе определенных правил и процедур.
    Поведение организации гомеостатично, то есть способно поддерживать важнейшие параметры  в допустимых пределах при возникновении  неожиданных изменений, нарушений  и осложнений. Организации противодействуют нарушающим их работу воздействиям и  усиливают полезные влияния, сохраняя стабильность своей внутренней среды  и внешних связей и обеспечивая  их развитие. Способность к самосохранению и развитию в длительной перспективе  называется сверхстабильностью. Такие  свойства организаций, как гомеостатичность, стабильность и сверхстабильность, позволяют рассматривать их как  своеобразные организмы – метаорганизмы.
    Поведение организации в современных условиях следует анализировать в контексте  особенностей и закономерностей  ее взаимодействия с внешней и  внутренней средой. В этой связи  особую значимость имеет адаптивность организации как способность  приспосабливать свое поведение  к многообразным изменениям внешних  и внутренних факторов.
    Выбор конкретной формы поведения организации  определяет её оптимальность – использование  рациональных средств и видов  деятельности. Это формирует эффективность  организации, которую в целом  можно определить как достижение поставленных целей с наименьшими  затратами.
    Анализ  поведения организации требует  анализа её взаимоотношения с  различными объектами: государством, учредителями, потребителями, поставщиками, работниками, руководством. При этом оценки поведения  организации, сделанные с разных позиций, могут быть противоречивы. Кроме того, на них влияют личностные субъективные мнения, превалирующая  система взглядов, используемые методики анализа и критерии оценки. По этому  выводы и рекомендации по оптимизации  поведения организации также  могут оказаться не однозначными. Для повышения объективности  и достоверности анализа поведения  организации необходимо проводить  его регулярно, на основе современных  представлений о закономерностях  и механизмах организационного поведения.
    Любая организация представляет собой  двуединство управленческих отношений  – формализованных и персонифицированных.
    Формализованные отношения – ориентируют работников на установление и соблюдение жестких  требований, обеспечивая воздействие  сверху вниз. Эти управленческие отношения  могут быть:
    автократическими – работники подчиняются воли руководителя;
    технократическими – работники подчиняются производственному процессу;
    бюрократическими – работники подчиняются организационному порядку в ущерб интересам дела;
    персонифицированными – ориентируют на «мягкие» требования, предоставляя работникам самостоятельность в решении проблем;
    демократическими – вовлекают работников в управление организацией;
    гуманистическими – ориентируют на человеческие отношения;
    инновационными – поощряют творчество и нововведения в организации.
    Поведение организации следует ориентировать  на гармоничное сочетание формализованных  и персонифицированных отношений  и ориентацией в целях установления сотрудничества в организации. Сотрудничество оценивается как интегральная характеристика поведения организации, основа партнёрства, равноправия, солидарности, взаимного  уважения.
    Показателями  сотрудничества являются:
    результативность – степень достижения общей цели;
    эффективность – рациональность достижения цели;
    осмысленность - восприятие цели и готовность к совместным усилиям;
    этичность – средства достижения цели.
    Сотрудничество  развивается в многочисленных формализованных  и персонифицированных связях на различных уровнях:
    внутри организации – внутрифирменное сотрудничество, цель которого состоит в обеспечении общей цели усилиями всех и каждого;
    вне организации – продуктивное взаимодействие с внешним окружением.
    Основой эффективного сотрудничества является формирование команды, главными характеристиками которой выступают групповая  компетентность, взаимодополняемость, сработанность, творчество.
    Организация сотрудничества предполагает разработку и внедрение программы сотрудничества, содержащей описание технологии достижения конечного результата. Менеджеру  при разработке программы необходимо ответить на следующие вопросы:
    кто и что будет делать,
    какими средствами располагает, как их использовать,
    где зона деятельности,
    в какой форме отчитываться,
    когда должны быть получены результаты,
    почему они должны быть такими,
    насколько выполнима программа,
    с кем взаимодействовать и нести ответственность.
     Программа сотрудничества должна быть подчинена  достижению конкретной цели:
    краткосрочной (для реализации текущих и оперативных задач);
    среднесрочной (для решения тактических задач);
    долгосрочной (для обеспечения стратегии организации на перспективу).
    Изучение  поведения организации требует  анализа её демографических параметров. Данный подход основан на биологической  теории фирмы А.Маршалла, которая  представляет организационное развитие на основе метода биологических аналогий: организации подобно живым организмам рождаются, развиваются, ликвидируются. Динамика этих процессов в современных  высококонкурентных условиях очень  высока. Опыт многих стран показывает, что до 80% фирм живут не более 3 - 5 лет. Такое положение обусловлено  тем, что рыночная экономика имеет  дарвинистскую природу: организации  преуспевают тогда, когда удовлетворяют  желания потребителей более эффективно, чем их конкуренты.
    Поведение организации в значительной степени  определяется конфигурацией системы  управления - организационной структурой, которая отражает состав и взаимосвязи  между ее подразделениями и уровнями управления. Эффективность функционирования структуры в большей степени, чем формальное распределение функций  между подразделениями, зависит  от человеческого поведения. С учетом этого под организационной структурой следует понимать упорядоченную  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого.
    Поведение организации зависит от типов  организационной структуры, которые  принято делить на следующие типы:
    бюрократические (механические) – включают функциональные, линейные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры;
    органические (адаптивные) – включают проектные, матричные, программно - целевые и групповые структуры;
    инновационные – включают модульные, интегрированные, конгломератные, атомистические, многомерные, сетевые, виртуальные структуры.
    Бюрократические структуры основаны на формализации поведения организации и ограничивают деятельность персонала путем регламентации  действий и трудовых операций. Формализация поведения позволяет снизить  его вариативность и управлять, прогнозировать организационное поведение.
    Органические  структуры отличаются гибким устройством, координацией организационного поведения, основанном на взаимном согласовании и сотрудничестве. В органических структурах отсутствует стандартизация поведения организации, они позволяют  решать инновационные задачи.
    Чем менее предсказуема, более сложна окружающая среда, тем больше бюрократические  структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в бюрократические.
    Инновационные структуры характеризуются высокой  адаптивностью и открытостью, «интеллектуальностью», определяющей способность организации  к самообучению, саморазвитию и опережающему самоуправлению.
    Структура организации непосредственно влияет на эффективность ее функционирования, поэтому она должна быть гибкой и  динамичной. В индустриально развитых странах управленческие структуры  корпораций изменяются в среднем  каждые три – пять лет в зависимости  от состояния организации.
    Динамика  организационного развития требует  рационального конструирования  организации с целью создания эффективного механизма управления. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогии, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного конструирования. Вместе с тем следует  учитывать, что организационная структура представляет собой поведенческую систему, в которой люди и образуемые ими группы постоянно вступают в различные взаимоотношения для решения общих задач.
    Методика  конструирования организации включает три стадии:
     1. Стадия композиции – формирование  общей структурной схемы аппарата управления;
     2. Стадия структуризации – определение  состава основных подразделений  и связей между ними;
     3. Стадия регламентации - разработка  регламентирующих характеристик  аппарата управления и процедур  управленческой деятельности.
    Конструирование организации предусматривает сочетание  научных подходов с экспертно  – аналитической работой, изучение передового отечественного и зарубежного  опыта. Критерием эффективности  организационного конструирования  является полное и устойчивое достижение организацией поставленных целей.
    Динамизм  внешней и внутренней среды организации  обуславливает возрастающее значение ситуационного организационного конструирования, определяющего выбор структуры  организации изменением разнообразных  факторов (стратегия и тактика  организации, технологии, кадровый состав, вызовы конкурентов, требования рынка).
    Это обеспечивает переход от многоуровневой иерархической структуры к гетерархическим (горизонтальным) структурам управления, основанным на принципах групповой  самоорганизации, командного взаимодействия, социального контроля и саморегуляции  поведения.
    Управление  поведением организации должно осуществляться с учётом фазы её жизненного цикла. Фазы жизненного цикла – предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью.
    Согласно  модели организационного развития Л. Грейнера (1972) выделяют пять стадий жизненного цикла  организации, определяемые друг от друга  моментами организационных кризисов. Переход организации от одной  стадии своего развития к следующей  лежит через преодоление кризиса  соответствующего периода.
    I стадия – рождение организации – определение главной цели и стремление к максимальному увеличению прибыли, реализация творческого потенциала основателей организации. Организационная структура является неформальной, вследствие чего возникает кризис руководства. Основная задача первой стадии – выход на рынок и выживание.
    II стадия - детство и юность – получение кратковременной прибыли и ускоренный рост. Формируется бюрократическая структура управления, которая приводит к подавлению автономии подразделений. Основная задача второй стадии – укрепление и захват части рынка.
    III стадия - зрелость  – систематический, сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа организации, децентрализация руководства и делегирование полномочий. Развитие обеспечивается за счет структурной перестройки, которая впоследствии приводит к кризису контроля. Основная задача – диверсификация деятельности организации.
    IV стадия - старение организации – сохранение достигнутых результатов. В структуре организации выделяют стратегические подразделения, имеющие высокую самостоятельность, которая становится впоследствии причиной кризиса границ. Основная задача – обеспечить стабильность и сохранение организации.
    V стадия - возрождение организации - стремление к оживлению организации, расширение сотрудничества. Новый импульс к развитию даёт создание в организации команды единомышленников. Главная задача – омоложение и возрождение организации. Эта стадия может завершиться кризисом «организационной усталости» или доверия.
    Каждая  стадия отличается особенностями поведения  персонала и организации в  целом, стилем управления, целями развития и способами их достижения.
     
     Молодая    Возраст организации     Зрелая
     Рис. 2. Основные этапы жизни организации
    Организационные структуры должны меняться по мере изменения фирмой стоящих перед  ней задач. Несовершенная структура  приводит к конфликтам, нарушению  нормальной работы, ролевой неопределённости, а это не позволяет организации  добиваться высоких результатов, снижает  прибыль.
    В общем виде под эффективностью организации  понимается способность к достижению поставленных целей с наименьшими  затратами.
    В связи с усложнением задач  управления современной организацией формируется новая концепция  высокоэффективной организации.
    Отличительными  чертами высокоэффективной организации  являются:
    способность к постоянному обновлению, нововведениям и развитию;
    непрерывность процесса обучения организации;
    способность к тесному взаимодействию с потребителями;
    способность к построению команд, обслуживающих межфункциональные процессы;
    достижение требуемого уровня рациональности использования ресурсов;
    чувствительность к слабым предупреждающим сигналам о необходимости перемен;
    активное участие персонала в управлении организации;
    стратегическая направленность менеджмента организации;
    повышенное внимание к формированию корпоративной культуры, ценностей, идеологии и философии организации.
    Управление  поведением организации должно быть направленно не только на повышение  эффективности её деятельности, но и на создание и поддержание благонадежной  репутации в деловой среде, формирование социально ответственного поведения  и привлекательного имиджа.
    2.2. Факторы, влияющие  на удовлетворенность  работой
    Удовлетворенность работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние системы  человеческих ресурсов. Удовлетворенность  работой определяется разными авторами в контексте различных психических  феноменов, например, как оценочное  отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных  состояниях, установка, способное выступать  мотивом деятельности. Удовлетворенность  работой рассматривается и как  эмоциональное состояние, проистекающее  из оценки своей работы или опыта  работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность работой, следует выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить, что же представляет собой термин «мотивы». Здесь напрашивается довольно простое определение: мотивы есть побудительные моменты. Психолог Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: «Когда восприятие и мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных восприятий». Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам, так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.
    Если  обратиться к классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию:
    - физиологические потребности;
    - потребность в защите/безопасности;
    - потребность в любви/причастности;
    - потребность в признании/результатах;
    - потребность в самовыражении.
    Помимо  собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны использовать не только собственные  мотивы, но и мотивы работающих рядом. Например, работник с готовностью  остается после работы помогать своему молодому товарищу, осваивать сложную  для него операцию. Возможны различные  причины этого: «болеет» за коллектив  и интересы дела; опасается, что его  недолюбливают товарищи, и хочет  понравится им;  любит учить других и показывать свою компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т.д. Таким образом, знание мотивации – ключ к пониманию  поведения человека и возможности  воздействия на него. Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности. Материальная заинтересованность – один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:
    Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.
    Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату, прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции.
    Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.
    Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт не разделимы. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.
    Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности – это двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находиться компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем.
    Интерес и вызов. Стремление добиться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся ситуация на работе удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение7.
    Таким образом, среди зарубежных и отечественных  психологов существует несколько подходов к определению эффектного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
    Авторитарный  стиль – проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат. Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.
    Либеральный стиль – невмешивающийся стиль руководителя.  Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху.
    Демократический стиль – в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы.
    Сторонники  авторитарного метода утверждают, что  авторитарный стиль руководства  более эффективен, так как подкрепляют  единоличную власть руководителя и  тем самым увеличивают его  или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства  считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности.
    2.3. Методы влияния на руководителей и подчиненных с учетом их типа темперамента
    Темперамент определяется наследственностью и  устойчиво проявляется в течение  всей жизни человека. Так, гиперактивный  и сверхподвижный ученик, с которым  учителя мучаются в школе, останется  таким же активным в тридцать, сорок  и восемьдесят лет. Конечно, с  возрастом его характер меняется, развиваются контроль и самообладание, но избыток жизненной энергии  остается с ним навсегда. Даже если он целенаправленно займется самосовершенствованием и «сделает себя» предельно сдержанным человеком, все равно в стрессовой ситуации его природный темперамент  выступит из-под «культурных наслоений». Например, человеке избытком жизненной  энергии в экстремальной ситуации может стать вспыльчивым, засуетится и может допустить ошибку из-за собственной поспешности.
    Сейчас  все знают, что «чистые» темпераменты встречаются редко. Как правило, люди имеют смешанные психотипы, но ведущий темперамент заметно  выделяется у каждого человека. Важно  помнить: нет «хороших» или «плохих» темпераментов. Каждый человек —  уникальная индивидуальность, единственная во Вселенной. У каждого есть сильные  стороны и преимущества, а также  качества, которые делают его уязвимым.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.