На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организационные структуры многонациональных компаний. Эволюция организационных структур в международном бизнесе

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.10.2012. Сдан: 2010. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 

Содержание
Введение            3
    Характеристика организационных структур в системе  
    международных экономических отношений.       4

      Виды организационных структур в многонациональных  
      компаниях.           4

        Иерархические организационные структуры.     4
        Матричные организационные структуры.     5
        "Дуальные" организационные структуры.     6
        Параллельные организационные структуры.     6
      Сущность эволюции организационных структур  
      в международном бизнесе.        7

    Исследование организационной структуры на примере  
    "Международной страховой компании "АЙНИ".      8

      Общая характеристика "Международной  
      страховой компании "АЙНИ".        8

      Исследование и анализ структуры системы управления  
      "Международной страховой компании "АЙНИ".     9

    Рекомендации по совершенствованию организационной  
    структуры "Международной страховой компании "АЙНИ"    17

      Предложения по изменению организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ" в рамках проектирования бизнес-процессов.  17
      Ожидаемые экономический и социальный эффекты  
      от предложенных мероприятий по изменению организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ".     30

Заключение            34
Список литературы           36
 

Введение
     Данная  курсовая работа включает в себя анализ организационных структур многонациональных компаний, их многообразие, специфическое проявление и механизм эволюционирования в области различных направлений и операций внешнеэкономической деятельности.
     В настоящий период демократических  преобразований в России, когда значительно расширились объемы и границы международной торговли, международное управление в нашей стране, так же, как и в других странах, становится основной областью науки об управлении.
     Основой работы является определение видов  организационных структур многонациональных компаний, концепция эволюционирования на основе всестороннего учета факторов международной среды сотрудничества.
     В курсовой работе дается характеристика международных отношений функций  управления внешнеэкономическими операциями (планирования, организации, контроля и мотивации), основных организационных форм реализации международной деятельности (создание специализированных отделов, управлений, отделений и дочерних компаний), а также описание основных элементов технологии международного менеджмента.
     Наряду с рассмотренными закономерностями, присущими международному менеджменту России и других стран, в работе также сделана попытка представить проблемы организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ" и формирование предложений по ее совершенствованию.
     В первой главе представлен теоретико-методический материал, посвященный вопросам характеристики организационных структур в системе  международных экономических отношений  и сущности эволюции организационных  структур в международном бизнесе.
     Вторая глава курсовой работы посвящена исследованию организационной структуры на примере "Международной страховой компании "АЙНИ", представлена общая характеристика объекта исследования, рассмотрена и проанализирована система управления компании.
     В третьей главе сформулированы предложения по оптимизации организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ" в рамках проектирования бизнес-процессов и рассмотрены ожидаемые экономический и социальный эффекты предложенных мероприятий.
     В заключении приведены выводы по курсовой работе.
 

1 Характеристика  организационных  структур в системе  международных экономических  отношений.
1.1 Виды организационных  структур в многонациональных  компаниях.
     Организационная структура фирмы прежде всего  направлена на установление четких взаимосвязей между ее отдельными подразделениями, на распределение между ними прав, обязанностей и ответственности. В организационной структуре реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, которые находят выражение в тех или иных принципах управления. Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. Подобно компаниям, действующим в масштабе одной страны, фирмы, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры определяется тремя стратегическими факторами:
    поиск возможностей для организации, действующей в основном в масштабах одной страны, использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом;
    наиболее эффективное использование знания продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;
    координация деятельности зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах с сохранением при этом их собственного лица.
     Организационные структуры управления промышленными  фирмами международного класса весьма разнообразны и определяются многими  объективными факторами и условиями. Рассмотрим четыре наиболее распространенных типа организационных структур. 

        Иерархические организационные  структуры.
     Иерархические организационные структуры характеризуются  многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне. Такое многоуровневое управление создается в связи с необходимостью координации работы различных подразделений и расширения статуса руководящих работников. В такой структуре существует три основные сферы деятельности - внутрифирменная, сбытовая, продуктовая.
     Успешное  использование иерархических структур возможно в том случае, когда работники высших иерархических уровней выступают не в роли классических начальников, а в качестве координаторов, при этом подчиненные должны быть инициативными и предприимчивыми. При таком распределении ролей происходит перемещение предпринимательской инициативы из высших уровней внутрифирменного управления в низшие слои организации. Создается предпосылка того, что сотрудники будут готовы взять на себя предпринимательскую ответственность, а высший уровень управления будет выполнять действительно координирующие функции.
     Основным  недостатком данной организационной  структуры является медленное продвижение  информации по иерархическим уровням. С увеличением размеров фирмы  возрастает неуправляемость ею, т. е. управляемые элементы выходят из-под контроля руководителя, также наблюдается ослабление горизонтальных связей между подразделениями. Наиболее оптимальной мерой, направленной на устранение этих недостатков, является ликвидация некоторых иерархических уровней, сокращение управленческого персонала с одновременным расширением полномочий остающихся руководителей. 

        Матричные организационные  структуры.
     Матричная структура является вариантом проектной  организации, поэтому прежде всего  мы должны рассмотреть проектную  организацию - что она представляет собой. Проектная организация - это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи. В одну команду собираются самые квалифицированные сотрудники организации для осуществления какого-либо проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в пределах установленной сметы.
     Особенность матричной структуры состоит  в том, что члены проектной  группы подчиняются непосредственно  руководителю проекта и, одновременно, руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.
     Для данного типа организационных структур характерно наличие наряду с основной функциональной областью (обычно это  отдельные подразделения, отвечающие за клиентуру или продукцию) региональных управлений. Но создание региональных структур не всегда определяется стратегией фирмы на местных рынках. Они возникают почти автоматически из-за необходимости регистрации иностранных филиалов в качестве юридического лица и следующего за этим обретения таким филиалом некоторой хозяйственной самостоятельности.
     Основным  недостатком матричной структуры  является ее сложность. Очень много  проблем возникает из-за наложения  вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Кроме того, существует еще ряд  проблем: "двойная" бюрократизация управления, борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, чрезмерные накладные расходы.
     Вместе  с тем матричные структуры  имеют некоторые преимущества: возможность  быстрого перераспределения трудовых ресурсов для работы в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта; возможность надлежащей координации работ за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделениях. Наиболее полно преимущества матричной структуры проявляются в том случае, когда такая структура рассматривается как органичная сетевая структура с оптимальной коммуникацией. Матричная структура не может использоваться в организациях, коммуникационная культура которых характеризуется наличием секретов, языковых барьеров и монополии на знания. 

        "Дуальные" организационные  структуры.
     "Дуальные" организационные структуры представляют  собой наслоение на основную  структуру ряда дополнительных, в виде проектных групп, "кружков качества", рабочих групп и т.д. В функции этих дополнительных структур входит решение задач, которые плохо вписываются в стабильную линейную систему и затрудняют выполнение повседневной рутинной работы.
     "Дуальными"  такие структуры называются из-за того, что они состоят из первичной организации и базирующейся на ней вторичной структуры. Вторичные структуры быстро создаются и быстро распускаются. Работа в них носит более гибкий характер, чем в основной структуре.
     Недостатками  данного типа организационных структур являются следующие: для них характерна внутренне присущая тяжеловесность; существует опасность разрастания специальных образований; кроме того, часто неясно, какие вопросы решаются в первичных, а какие во вторичных организационных единицах (непрозрачность структуры); в рамках данной структуры порой неэффективно использование человеческих ресурсов.
     Основными формами борьбы с недостатками "дуальных" структур является реинтеграция вторичных  задач в первичную организацию, создание прозрачной системы сопутствующих органов, а также по возможности избежание организации узкоспециальных групп. Кроме того, следует разъяснить линейным подразделениям необходимость вновь создаваемых вторичных структур. 

        Параллельные  организационные  структуры.
     Во  многих промышленных фирмах практикуется параллельный менеджмент - использование  сбытовых и производственных руководителей  на уровне отдельной хозяйственной  области и предприятия в целом. Параллельно с этим распределяется персональная ответственность между специальными и дисциплинарными руководителями.
     Наиболее  распространенным видом параллелизма является линейно-штабное распределение  управленческих функций. Здесь наряду с линейной системой (все распоряжения идут сверху вниз, от руководителя к  сотрудникам) существуют "штабы", которые не имеют права давать указания, но предоставляют необходимые консультативные услуги.
     Общим для всех управленческих структур, построенных на принципах параллелизма, является то, что они одновременно опираются на два фундамента и более.
     Достоинства параллельных структур проявляются  тогда, когда с ее помощью формируется  конструктивная конкурентная культура. Сотрудничество между партнерами внутри организации должно быть основано на доверии, терпимости, готовности разрешать  конфликты.
     В связи с транснационализацией производства, расширением сфер деятельности фирм и увеличением их размеров необходимо уделять пристальное внимание вопросам создания оптимальной организационной  структуры. Создавая ее, нужно иметь  в виду, что она должна:
    обеспечивать достижение предприятием оптимальной рентабельности. Поэтому организационную структуру следует создавать по-возможности простой, четкой и легко обозримой;
    иметь минимальное количество промежуточных звеньев. Иными словами, командную и информационную системы нужно создавать не столь громоздкими;
    обеспечивать условия подготовки менеджеров на перспективу.
     Оптимально  спроектированная организационная  структура должна дать фирме гарантию того, что ее персонал не будет отвлекаться  на решение проблем, порожденных сложностью самой структуры. Такая организационная структура должна также способствовать решению сложных рыночных проблем.
1.2 Сущность эволюции  организационных  структур  
в международном бизнесе.

     Современный этап развития международного бизнеса характеризуется глубокими изменениями во всей его системе. Существенной чертой его становится глобализация, подразумевающая усиление взаимозависимости и взаимовлияния различных сфер деятельности в области международного бизнеса. В связи с процессом глобализации ни одно явление в обществе, независимо от того, какого оно характера – экономического, политического, юридического – нельзя рассматривать изолированно.
     Эволюция  международного бизнеса проявляется, прежде всего, в активизации в  последние годы создания организационных структур.
     Основные  принципы деятельности крупных компаний, действующие в 80-е годы, – экономия, гибкость, маневренность и компактность – сменились на ориентацию на экспансию  и рост, наиболее проявившиеся в  последние два года. Этот вывод  уже не в первый раз подтверждают исследования, публикуемые в журнале IndustryWeek и проводимые совместно с рейтинговыми агентствами Dun&Bradstreet и Moody’s Investors Service на основе анализа деятельности и установления рейтинга 1000 крупнейших в мире производственных компаний. Рост компаний происходит прежде всего путем их слияния и поглощения других компаний. К такой стратегии прибегают в настоящее время и многие успешные фирмы, возглавляющие рейтинги крупнейших компаний. Но не удовлетворяясь только суммированием уже существующих долей рынка в условиях слияния компаний, большинство транснациональных компаний избирают стратегию освоения новых рынков и прежде всего рынков Азии и территории бывшего СССР. Причем рынок России многими экспертами рассматривается как один из наиболее перспективных.
     Осуществляя экспансию российского рынка, перед  корпорациями, как правило, встает проблема выбора из всех возможных в нашей  стране наиболее эффективных организационных  структур осуществления международного бизнеса с учетом действующих объективных и субъективных факторов.
    Исследование организационной структуры на примере 
    "Международной страховой компании "АЙНИ".

      Общая характеристика 
      "Международной страховой компании "АЙНИ".

     Страховая компания "АЙНИ" создана в июле 1992 года. За семнадцать лет работы на страховом рынке зарекомендовала себя надежной, финансово-устойчивой и перспективной структурой в системе регионального страхования. Клиентами компании являются более тысячи предприятий различных форм собственности, десятки тысяч граждан России.
     Имея  лицензии С№1714 39, П№1714 39 Федеральной  службы страхового надзора от 26.04.2007 г., Международная страховая компания "АЙНИ" оказывает широкий спектр услуг - это страхование различных  видов ответственности (в том  числе обязательное страхование ответственности владельцев транспортных средств), страхование автотранспорта и имущества, грузов, морских судов, добровольное медицинское страхование и медицинское страхование выезжающих за рубеж, другие виды страхования.
     В состав акционеров "Международной страховой компании "АЙНИ" входят крупнейшие предприятия и организации Калининградской области: Комитет муниципального имущества города Калининграда, ОАО "Судоходная компания Рефтрансфлот", ООО "Универсальное Юридическое агентство", ООО "Рефтрансфлот-Инвест", ЗАО "Областная медицинская страховая компания", ЗАО "Балтик Плюс", Свято-Архангельский Епископский приход Русской Православной Церкви, а также физические лица.
     ЗАО "Международная страховая компания "АЙНИ" активно сотрудничает с  крупнейшими российскими перестраховочными обществами и страховыми компаниями, активно работает на рынке международного перестрахования.
     Более 25-ти филиалов компании созданы и  успешно развиваются в различных  регионах Российской Федерации, от Владивостока до Калининграда.
      Исследование и анализ структуры системы управления "Международной страховой компании "АЙНИ".
     Анализ  системы менеджмента – процесс  исследования организационной структуры  и системы управления на предмет  их жизнеспособности, обеспечения конкурентоспособности фирмы в целях дальнейшего совершенствования и повышения эффективности их воздействия на результативность деятельности фирмы.
     Практически управление любой фирмой имеет два  режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в "Международной страховой компании "АЙНИ" (таблица 1). 

Таблица 1 - Основные характеристики режимов  управления в "Международной страховой  компании "АЙНИ".
Характеристика Оперативное управление Уровень проявления Стратегическое  управление Уровень проявления
1 2 3 4 5
Культура  фирменного поведения Ориентирована на производство Значительный Ориентирована на стратегию (гибкость) Слабый
Успех определяется агрессивностью в конкуренции  и эффективностью в производстве Средний Успех определяется изобретательностью, созданием новых  возможностей, предвидением Слабый
Характеристики  управляющего лица Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных Средний Предпринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе Слабый
Основные  методы управления Долгосрочное  планирование, контроль Средний Стратегическое  планирование, управление и контроль Слабый
Типовые структуры управления Линейно-функциональные, дивизиональные Значительный Матричные, множественные Отсутствует
Динамичность  структуры управления Стабильная Значительный Динамичная Слабый
Характер  власти Децентрализована, сосредоточена в производстве и  маркетинге Значительный Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР Слабый
 
     Анализ  данных таблицы 1 позволяет сделать  вывод, что в "Международной страховой  компании "АЙНИ" преобладает оперативный  режим управления, направленный на решение текущих задач.
     На  организационный стиль поведения  фирмы и систему управления в целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде. Различают четыре основные реакции:
     1. Производственную – характеризующуюся  минимально необходимым общим  руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – линейно-функциональная.
     2. Конкурентную – характеризующуюся  балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением обеспечить оптимальную прибыль, модернизировать продукцию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рентабельности. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – дивизиональная.
     3. Инновационную – характеризующуюся  нововведениями в управлении, системой  управления по проектам, быстрой  реакцией на изменения, обеспечением  краткосрочного потенциала, разработкой  новой продукции, стратегией расширения рынков и внедрения новой продукции, премированием за новаторство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – матричная.
     4. Предпринимательскую – характеризующуюся  прогнозированием изменений, формированием  стратегического портфеля заказов, стратегическим планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения, обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премирование за предпринимательство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – множественная.
     Для того, чтобы определить организационный  облик "Международной страховой  компании "АЙНИ", проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный – стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский – на непрерывное изменение достигнутого состояния (таблица 2). 

Таблица 2-  Основные характеристики режимов  управления "Международной страховой  компании "АЙНИ".
Стиль Характеристики Производственный Уровень проявления Предпринимательский Уровень проявления
1 2 3 4 5
Цели Оптимизация прибыльности Значительный Оптимизация потенциала прибыльности Слабый
Пути  достижения цели Экстраполяция прошлых подходов Значительный Взаимодействие  возможностей получения прибыли  и качеств управления Слабый
Ограничения По окружающей среде и внутренним возможностям Значительный По способности  изменить окружающую среду, создать  требуемые специализации, воспринять способы поведения Средний
Система стимулирования За стабильную эффективность и прошлую деятельность Значительный За творчество и инициативу Слабый
Информация Внутренняя: результаты деятельности. Внешняя: глобальные возможности
Значительный Внутренняя: возможности Внешняя: долгосрочные возможности
Слабый
Стиль руководства Популярность, обеспечение единства подходов Средний Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений Слабый
Оргструктура Стабильная  или расширяющаяся, экономия на масштабах  производства, слабая увязка разных видов деятельности Значительный Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности Слабый
Отношение к риску Минимизация риска, соответствие прошлому опыту Значительный Сознательный  риск, баланс совокупности рискованных  вариантов Слабый
Подходы к решению управленческих проблем Реакция на возникшую  проблему, использование прошлого опыта  с минимум отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы Значительный Активный поиск  возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив Слабый
 
     Анализ  данных таблицы 2 позволяет утверждать, что организационный стиль поведения  компании – производственный, ориентированный  на минимизацию отклонений от традиционного  поведения.
     В рамках проводимых исследований установлено, что в "Международной страховой компании "АЙНИ":
    чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
    иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
    наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;
    дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
    осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
     Организационная структура "Международной страховой компании "АЙНИ" представляет собой иерархическую структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления.
     Для более детального анализа структуры  системы управления "Международной  страховой компании "АЙНИ" рассмотрим структуру и основные функциональные направления деятельности компании представленные в таблице 3. 

     Таблица 3 - Структура и основные функциональные направления деятельности подразделений "Международной страховой компании "АЙНИ".
Подразделение Входящие элементы Основные функции
1 2 3
Дирекция  по добровольному медицинскому страхованию 1. Актуарий. 2. Менеджер по  договорам ДМС.
3. Группа обеспечения  продаж.
4. Отдел продаж.
5. Агентская  сеть на "Международной страховой  компании "АЙНИ".
6. Отдел сопровождения  договоров ДМС.
7. Управление  медицинского обеспечения и страхового  обслуживания, в т.ч.:
    отдел медицинского обеспечения;
    группа урегулирования убытков.
8. Группа обеспечения  деятельности дирекции:
    диспетчер-секретарь;
    водители.
    организация и оплата медицинской помощи застрахованным по ДМС и контроль обеспечения гарантий застрахованным по программам страхования;
    обеспечение программ ДМС договорами с исполнителями медицинских услуг, контроль и обеспечение исполнения обязательств по действующим договорам;
    анализ рынка услуг и потребителей;
    разработка или модификация программ ДМС с учетом потребностей рынка и конкретных клиентов;
    продвижение и продажи продуктов по ДМС;
    защита прав застрахованных в системе ДМС;
    ведение комплексного учета и анализа деятельности по ДМС;
    внедрение мероприятий на всех этапах деятельности по ДМС по обеспечению доходности ДМС.
Дирекция  по обязательному медицинскому страхованию 1. Медико-экономический  отдел. 2. Отдел договоров  с лечебно-профилактическими учреждениями.
3. Отдел сопровождения  баз данных застрахованных по  ОМС.
4. Центры страхования  по ОМС.
    обработка информации по счетам, и осуществление расчетов с ЛПУ за оказанные услуги; формирование и контроль базы данных счетов;
    экономическое обоснование и планирование бесплатной медицинской помощи по её видам;
    анализ выполнения показателей территориальноё программы;
    анализ нецелевого и нерационального использования  средств ОМС в ЛПУ;
    заключение  договоров обязательного медицинского страхования с предприятиями;
    выдача полисов и их обмен в случае изменения  социального положения, места работы или места жительства;
    поддержание в актуальном состоянии базы данных застрахованных по ОМС.
Дирекция  по медицинским вопросам 1. Отдел медицинской  экспертизы. 2. Отдел по  защите прав застрахованных.
    медицинская экспертиза соответствия оказанных лечебным учреждением услуг и выставленных за них счетов;
    защита прав застрахованных по ОМС граждан;
    экспертиза качества медицинской помощи в сложных случаях.
Информационно-аналитический  центр 1. Отдел развития  и сопровождения программного  обеспечения.
    внедрение и сопровождение автоматизированных информационных систем.
2. Сектор технического обслуживания.
    внедрение и сопровождение пакетов прикладных программ для организации работы учреждений здравоохранения;
    техническое обслуживание программно-технических систем.
Финансовая  дирекция 1. Бухгалтерия. 2. Планово-экономический  отдел.
    формирование полной и достоверной отчетности о результатах хозяйственной деятельности компании;
    обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
    учет и своевременные расчеты с бюджетом, учредителями, поставщиками и другими кредиторами и дебиторами;
    анализ хозяйственной деятельности предприятия в разрезе видов страхования;
    формирование и управление денежными потоками организации (в т.ч. инвестирование свободных средств).
Служба  по работе с персоналом 1. Менеджер по  персоналу. 2. Специалист  по кадрам.
    подбор и штатная расстановка персонала;
    планирование обучения персонала;
    работа с кадровой документацией.
Референт  – технический помощник генерального директора -
    оперативно-организационное, документационное и информационно-справочное и обеспечение деятельности генерального директора;
    взаимодействие с учредителями и советом директоров компании;
    подготовка информации и отчетности о деятельности компании для вышестоящих и контролирующих органов;
    контроль за выполнением решений совещательных органов и поручений генерального директора;
    контроль за выполнением установленных в компании правил работы с документами.
Юрисконсульт -
    юридическое сопровождение деятельности компании.
Секретарь -
    оперативное и информационное обеспечение деятельности генерального директора.
Хозяйственный отдел 1. Водители. 2. Обслуживающий  персонал.
    транспортное обслуживание сотрудников компании;
    хозяйственное обслуживание компании.
 
     Рассмотрение  данных в таблице 3 позволяет сделать  следующие выводы:
    в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопросами стратегического управления;
    отсутствует структура, занимающаяся вопросами маркетинга (тесно связанного со стратегией);
    функции менеджмента качества «размазаны» по нескольким подразделениям;
    использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.
     Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.
     Каждое  подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений  и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любой эффективно работающей компании. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются.
     Как показывает практика, причин, порождающих  вышеназванные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в маркетинго-сбытовой политике и  недостатки в структуре управления.
     Самая первая, существенно влияющая на всю  деятельность причина – отсутствие сформулированной цели и плана стратегического развития компании с учетом эффективного использования ее потенциала. Избранная руководством "Международной страховой компании "АЙНИ" стратегия «минимизации затрат» не соответствует на сегодняшний день постоянно меняющимся макроэкономическим параметрам. Возможно, выбор именно такого организационного поведения был обусловлен тем, что ранее собственники не проявляли должной требовательности к финансовым результатам деятельности компании, а само руководство компании не обладает необходимым предпринимательским потенциалом.
     С вопросами отсутствия стратегического  планирования тесно связано непонимание  руководством "Международной страховой  компании "АЙНИ" значимости маркетинга в деятельности компании. Сужение функций маркетинга до проведения разовых рекламных акций и малобюджетных исследований рынка, не позволяет использовать маркетинг как систему взаимодействия компании с внешней средой, направленную на получение прибыли; как систему, предполагающую согласованное функционирование товарной и ценовой политики, сбытовой деятельности, продвижения страховых продуктов на рынок; и, наконец, как основу для финансового планирования и формирования стратегии развития компании в целом.
     Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость системы сбыта (продаж), недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:
    в сбытовой деятельности компании наблюдается ориентация исключительно на крупных корпоративных клиентов, т.е. на работу в узкой и сверхконкурентной нише, что привело к исключительной зависимости от одного из них – ОАО "Судоходная компания Рефтрансфлот", причем как по ОМС, так и по ДМС. И, как результат – отсутствие вариантов в принятии решения;
    низкая квалификация кадров в системе сбыта (подавляющее число страховых агентов по ДМС – женщины пенсионного возраста со средним образованием);
    в компании, использующей высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и переподготовки кадров;
    проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда и недостаточной мотивацией персонала. Разработанная в компании система постоянно-переменной оплаты труда не оправдывает возлагавшихся на нее надежд. К сожалению, для сотрудников компании введение данной системы не явилось стимулом к повышению производительности, а внесло лишь дополнительную социальную напряженность.
     Особняком стоит проблема новаций – в  международном бизнесе наиболее распространенным способом расширения собственной страховой гаммы  является копирование наиболее удачных  разработок других компаний. Отличаться такие программы могут лишь уровнем  страхового обслуживания.
     Поэтому страховое обслуживание клиентуры  является одним из основных слагаемых  удовлетворения страховых интересов, его уровень влияет на спрос на страховые услуги, то есть, чем выше уровень сервиса у данного  страховщика, тем больше спрос на его страховые услуги. Однако разработка, апробирование и внедрение собственных новых продуктов (программ страхования), как и повышение уровня сервисного обслуживания, требует увеличения затрат. Поэтому, руководствуясь стратегическими задачами и маркетинговыми рекомендациями, необходимо находить оптимальное соотношение между уровнем обслуживания и экономическими факторами, связанными с ним. Однако руководство "Международной страховой компании "АЙНИ" предпочитает «экономить», минимизируя подобные затраты.
     Как уже отмечалось выше, внешняя среда "Международной страховой компании "АЙНИ", на сегодняшний день также претерпевает значительные изменения. А именно:
    рынок медицинского страхования вот уже несколько лет находится в ожидании законодательного изменения «правил игры». С учетом того, что ОМС не позволяет осуществлять иного, кроме медицинского, страхования, недостаточное внимание к развитию ДМС как рыночного продукта, может привести к невозможности своевременно среагировать на новые требования;
    международный страховой рынок стремительно наполняется новыми агрессивными игроками. Если в 2008 году в мире работали около десяти миллионов страховых компаний, то на июль 2009 года (несмотря на условия кризиса) их стало уже более двадцати миллионов;
    в обязательном медицинском страховании на сегодняшний день существует (и активно используется) возможность «политического» перераспределения рынка. Это значит, что компанию, которая ведет неагрессивную политику, в любой момент могут лишить того поля, которое она обслуживала много лет;
    произошло кардинальное изменение требований учредителей к "Международной страховой компании "АЙНИ", с учетом их интересов получения дивидендов и реализации прав собственности и т.д.
     Таким образом, рассмотренное выше позволяет  утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству "Международной страховой компании "АЙНИ" необходимо пересмотреть управление фирмой с позиции стратегического управления, выдвигая на первый план проблему ее стремительного развития.
     Это, в свою очередь, требует изменения  главных задач управления компании, а, следовательно, и изменения ее организационной структуры.
 

    Рекомендации по совершенствованию организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ".
      Предложения по изменению организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ" в рамках проектирования бизнес-процессов.
     Центральной задачей приведения структуры в  соответствие со стратегией организации  является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры фирмы, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления компании и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и сотрудников.
     Примерами современных принципов формирования организационных структур могут  служить такие, как "построение организационной  структуры исходя из системы целей", "отделение стратегических и координационных  функций от оперативного управления", "сочетание функционального и программно-целевого управления", "построение организационной структуры на основе бизнес-процессов" и целый ряд других. Как отмечает большинство исследователей, процесс формирования структуры системы управления компанией должен начинаться с осмысления миссии и стратегических целей компании.
     Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:
    сохранение производительной способности имущества («минимизация затрат», «выживание»);
    социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);
    индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.
     Первая  стратегия более или менее пассивна, две другие – активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, третья – более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.
     В рамках проводимых исследований установлено, что ориентация "Международной  страховой компании "АЙНИ" на минимизацию затрат не соответствует требованиям сегодняшнего времени. В связи с этим в основу проектирования изменений структуры системы управления "Международной страховой компании "АЙНИ" будет положена стратегия получения и максимизации дохода в краткосрочном и долгосрочном периоде.
     Принцип, который будет взят за основу при  формировании новой структуры компании в целях оптимизации ее системы управления – построение организационной структуры на основе бизнес-процессов.
     Принципы  работы "Международной страховой  компании "АЙНИ" заявлены руководством компании следующим образом: «Отношения с клиентом всерьез, надолго. Клиенту  – достойную культуру обслуживания и полный сервис. Мы всегда готовы к сотрудничеству. Мы уважаем себя, своих клиентов и партнеров».
     Перефразируем их: «Наша миссия состоит в том, чтобы создать лучшую систему  страхового обслуживания корпоративных  клиентов и населения по медицинскому страхованию».
     На  основе сформированной миссии, по логике вещей, в компании должны разрабатываться  цели как стратегического, так и  оперативного характера. К сожалению, в "Международной страховой компании "АЙНИ" общие цели компании не сформулированы, руководство, как и все сотрудники, сориентировано лишь на текущую деятельность. Рассмотрим вариант оптимизации организационной структуры. На основе генеральной цели, закрепленной в миссии, сформулируем главные и общие цели проектируемой компании (рисунок 1).
 

     
       
 
 

     
       
 

     
     
       
 

     
       
 

       
 
 
 
 

Рисунок 1 - Цели компании для проектирования структуры системы управления
     Основными бизнес-процессами страховой компании, как известно, являются следующие (рисунок 2): 

       

       

     Рисунок 2 - Основные бизнес-процессы страховой компании.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.