На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ и совершенствование структуры управления в ООО ПКФ «М. Сервис

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию 

Государственное образовательное учреждение
 высшего  профессионального образования 

Воронежская государственная лесотехническая  академия
Кафедра управления производством 
 

Курсовая  работа
по дисциплине «Менеджмент»
на  тему: «Анализ и совершенствование структуры управления в ООО ПКФ «М. Сервис»
 

                Выполнила: студентка V курса
                факультета  заочного обучения
                специальности ЭиУПЛК
                752 группа, шифр 03723
                Овсянникова Е.В. 
                 
                 
                 
                 

Воронеж 2011 

СОДЕРЖАНИЕ
Введение   
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ  
2. ПРИРОДНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ООО  ПКФ «М. СЕРВИС»  
2.1 Общая  характеристика ООО ПКФ «М. Сервис»  
2.2 Экономическая  характеристика ООО ПКФ «М. Сервис» 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ООО ПКФ «М. Сервис»
 
4. МЕРОПРИЯТИЯ ПО  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ И УЛУЧШЕНИЮ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ  ООО ПКФ «М. СЕРВИС»  
 
Список  использованной литературы Приложения
 
 
 
   
   
   
 
 
       
 

Введение 

      Переход к рыночным отношениям предъявляет новые требования к специалистам, работающим в менеджерских и экономических службах. Они должны быть умелыми организаторами, расчетливыми хозяевами производства, уметь четко определить основные пути повышения эффективности деятельности фирмы.
      Наиболее рациональная организация системы управления, научный подход и постоянное ее улучшение, дадут ощутимый результат в повышении эффективности деятельности предприятия и будут способствовать улучшению его экономического положения.
      В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.
      Экономическая эффективность управления коммерческой организацией в большой степени  зависит от простоты,  рациональности построения и надежности структуры управления. В связи с этим тема курсовой работы «Анализ и совершенствование структуры управления в ООО ПКФ «М. Сервис» весьма актуальна на сегодняшний день.
      Цель  данной курсовой работы – проанализировать сложившуюся структуру управления ООО ПКФ «М. Сервис» и разработать мероприятия по ее совершенствованию.
      Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
      - раскрыть сущность и содержание  понятий структуры управления  и организационной структуры;
      - рассмотреть и проанализировать организационную структуру в ООО ПКФ «М. Сервис»;
      - рассмотреть и проанализировать  структуру управления предприятием;
      - разработать мероприятия по совершенствованию  структуры управления ООО ПКФ «М. Сервис»;
      - определить экономическую эффективность разработанных мероприятий.
      Объектом  исследования является сложившаяся  структура управления в ООО ПКФ  «М. Сервис».
      В процессе выполнения курсовой работы были использованы следующие методы: аналитический метод, метод сравнения, нормативный, фотографии рабочего времени.
      В работе использованы материалы годовой  бухгалтерской отчетности ООО ПКФ «М. Сервис» за 2009 и 2010 годы, штатное расписание организации, а так же материалы, полученные при проведении фотографии рабочего времени за работниками аппарата управления, правовые акты Российской Федерации, учебники и учебные пособия по дисциплине  «Менеджмент» и другим финансовым дисциплинам. 
 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА 
И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
 
 
 

      В современных условиях рыночной экономики управленческая деятельность является одним из важнейших факторов функционирования и развития промышленных форм. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм. [3, стр. 81]
      Особенностью  современной экономики является направленность ее на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях необходимости достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами. В современных условиях предприятие поставлено в сложные условия хозяйствования. С одной стороны стоят несовершенство законодательства и высокие налоги, с другой – устаревание оборудования, моральный и материальный износ, отсутствие средств на ремонт, замену и модернизацию.
      В этих условиях становятся актуальными  вопросы изучения построения организаций. Рыночная экономика требует быстрого реагирования на изменение спроса, совершенствование и видоизменение продукции, технологий и способов управления и построения организаций. Каждая организация существует по-разному, по-разному реагирует на происходящие перемены. Совершенствование организационных форм управления – одна из важнейших задач, стоящих перед руководством.
      Важной  функцией управления является функция  организации, которая заключается  в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. [10, стр. 24]
      Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий.
      Цели  – это конкретизация миссии организации  в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них  характерны следующие черты и  свойства:
      - четкая ориентация на определенный интервал времени;
      - конкретность и измеримость;
      - непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
      - адресность и контролируемость.  

      Как правило, организации ставят и реализуют  не одну, а несколько целей, которые  важны для их функционирования и  развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям. [11, стр. 62] 

      Цели  и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для  определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рисунок 1.1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных. [4 стр. 111]
      
      Рисунок 1.1. Взаимосвязь функций управления 

      Непосредственно процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.
      В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое  количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы. [13, стр. 87]
      Процесс принятия управленческих решений начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.
      Управленческое  решение – это концентрированное  выражение процесса управления на его заключительной стадии Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.
      Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них – это  обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).
      Организационные структуры управления фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. [7, стр. 213] Каждое предприятие имеет свою структуру, то есть логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
      Многообразие  функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.
      Структуры управления принято классифицировать по следующим признакам.
           По принципу ступенчатости выделяют двух-, трех-, четырехступенчатые структуры управления. Двухступенчатая структура управления используется на малых предприятиях или предприятиях, занятых изготовлением небольшого числа видов продукции. Среднегодовая численность таких предприятий не превышает 100 человек. Среди достоинств такой структуры управления - минимальная численность аппарата управления и то, что управленческая информация движется по кратчайшему пути.
      Трехступенчатая структура управления  характеризуется  тем, что первичные подразделения  предприятия объединяются в промежуточные, вторичные, во главе которых есть соответствующие линейные руководители. Данный вид оргструктуры широко распространен.
      Четырехступенчатые  структуры управления характерны для холдингов и концернов. [14, стр. 247]
      В зависимости от принципа построения организационные структуры бывают отраслевые и территориальные.
      Территориальная организационная структура - характерна тем, что процесс производства рассредоточен на определенной территории и производство связано с осуществлением несколько видов деятельности.
      Отраслевая  организационная структура - характерна тем, что в каждом подразделении (первичном и вторичном) осуществляется производство отдельных видов продукции.
      В зависимости от характера  связей между различными подразделениями  выделяют следующие типы (формы) организационных структур: линейные, функциональные и комбинированные. [4, стр. 58]
      Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рисунок 1.3).
        
 
 
 

      Рисунок 1.3 Линейная структура управления
     Р — руководитель, Л — линейные органы управления (линейные
      руководители), И — исполнители
      Данный  тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий  с несложным производством при  отсутствии у них разветвленных  кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии. [6, стр. 92]
      Преимущества  линейной структуры объясняются  простотой применения. Все обязанности  и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой  дисциплины в коллективе.
      В числе недостатков линейного построения организации, обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
       
      Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.
      Функциональная  структура (рисунок 1.4) сложилась как  неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления
        
 
 
 

      Рисунок 1.4. функциональная структура управления
      Р — руководитель, Ф — функциональные органы управления (функциональные руководители), И— исполнители 

      В принципе создание функциональной структуры  сводится к группировке персонала  по тем широким задачам, которые  он выполняет Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.
      Традиционные  функциональные блоки предприятия  — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. [5, стр. 184]
      На  практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая  создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рисунок 1.5) Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.  
 

        
 
 

      Рисунок 1.5 Линейно-функциональная структура управления
      Р — руководитель, Ф — функциональные органы управления, Л – линейные органы управления, И—исполнители 

      Наряду  с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.
      Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.
      Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. 
 

      К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материях ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
      Однако  функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. [9, стр. 88]
      Опыт  показывает, что функциональную структуру  целесообразно использовать на тех  предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. [12, стр. 122]
      Комбинированные структуры предполагают сочетание  различных типов структур применительно  к сложившейся ситуации и решаемой задаче. К сложным структурам следует относиться с осторожностью, так как они несут на себе все недостатки исходных схем, плюс те, которые порой порождает их сочетание. [1 с.100-101] 
 
 

      В целом рациональная организационная  структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:
      - обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;
      - быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;
      - иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
      - быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.
      В настоящее время выделены следующие  основные направления перестройки  организационных структур управления на современном этапе: [8, стр. 209]
      1. В принципах управления: периодическое  соотношение между централизацией  и децентрализацией в управлении  в связи с изменением стратегических  приоритетов, активизацией или  ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями, усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на более передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.
      2. В аппарате управления: перегруппировка  подразделений; изменение взаимосвязей  между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности;  реорганизация внутренних структур  в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль, и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.
       3. В функциях управления: усиление  стратегического планирования и  прогнозирования, опирающегося на  разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров; поощрение работников за разработки новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции; усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.
      4. В хозяйственной деятельности: изменение  технологического процесса; применение  гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.
      Появившаяся в итоге разработки организационная  структура – это не застывшая  форма. Поскольку организационные  структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих  изменений в структуре.
 

    ПРИРОДНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА 
    ООО ПКФ «М. СЕРВИС»

2.1 Общая характеристика  ООО ПКФ «М. Сервис» 

     Полное  фирменное название – Общество с  ограниченной ответственностью Производственно  Коммерческая фирма  «М. Сервис». Место  нахождение и почтовый адрес  Россия  394063 г. Воронеж ул. 25 Января, д. 72.
      Общество  с ограниченной ответственностью Производственно  Коммерческая фирма  «М. Сервис»  было зарегистрировано в органах  государственной власти Распоряжением  Администрации г. Воронежа от 22 октября 1998 г. № 111700 и Распоряжением Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом от 08 февраля 1998 года № 1421– Р. При регистрации в государственной налоговой инспекции по г. Воронежу (14 февраля 2000 года) предприятию присвоен идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) 3662042858.
      ООО ПКФ «М. Сервис» осуществляет свою деятельность на основании Устава и  других учредительных документов, оформленных  в соответствии п. 2 гл. 41 Гражданского Кодекса РФ и Федеральным законом «Об акционерных обществах».
        Уставный капитал предприятия  на момент его организации  согласно учредительным документам  составил  314600 тыс. руб., в анализируемом  периоде – 314600 руб. Изменения  уставного капитала в изучаемом  периоде не производились. Изменения  в устав в изучаемом периоде не вносились.
      ООО ПКФ «М. Сервис» является коммерческой организацией, в качестве основной цели своей деятельности преследует извлечение прибыли.
      Руководство деятельностью филиала осуществляет директор, он совершает сделки, издает приказы и указания, принимает и увольняет работников  в соответствии со штатным расписанием, применяет к ним поощрения и взыскания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и действующим трудовым законодательством РФ, а также совершает другие действия, необходимые для достижения целей и задач.
      ООО ПКФ «М. Сервис»  учитывает результаты своей деятельности, ведет бухгалтерскую  отчетность в порядке, установленном  действующим законодательством  РФ. Программы регистрации и обработки бухгалтерской информации на ООО ПКФ «М. Сервис» разрабатываются программистами. Они максимально адаптированы к установленным в России правилам ведения бухгалтерского учета и соответствует общим требованиям, предъявляемым к бухгалтерским программам. Учетные регистры печатаются в удобном для чтения и анализа виде, необоснованные исправления в учетных записях сведены к минимуму.
     Фирма занимается производством корпусной  мебели. Основные направления деятельности фирмы:
     -производство  мебели, производство товаров народного  потребления;
     -платные  услуги населению по ремонту  и изготовлению мебели проектно-конструкторских  и экспериментальных работ, проектирование  и разработка технической документации  на новые виды мебели;
     -оптово-розничная  торговля;
     -торгово-закупочная  деятельность;
     -открытие и эксплуатация собственных торговых точек;
     -регулирование  уровня цен на производственную  продукцию фирмы;
     Основной  вид деятельности - производство мебели. Выпускаемые в настоящее время наборы мебели отличаются органичностью и оригинальным дизайном. Это достигается как за счет использования  высококачественных материалов  ведущих фирм мира. Вся продукция проходит испытания, имеет сертификат качества и гигиенический сертификат. Высокое качество дизайна и изготовление мебели позволит конкурировать на рынке сбыта  с ведущими производителями России. 
 

2.2 Экономическая характеристика  ООО ПКФ «М. Сервис»
      Уже долгое время ООО ПКФ «М. Сервис»  занимается производством современной мебели, ориентируясь на современные запросы, принимает все необходимые меры для удовлетворения потребностей населения в своей продукции.
      Таблица 2.1
Производственное  направление (специализация) 
ООО ПКФ "М. Сервис" за 2009-2010 годы
         
Вид изготавливаемой продукции  2009 г. 2010 г.
Тыс. руб. % Тыс. руб. %
НКМ для детской, всего: 17524,08 23,00 12882,9 21,17
в т. ч. Д1 4316,45 5,66 2452,07 4,03
Д2 4700,18 6,17 4138,45 6,80
Д3 3810,74 5,00 3273,86 5,38
Д4 4696,71 6,16 3018,52 4,96
НКМ для гостиной, всего: 23742,65 31,16 19770,26 32,49
в т.ч.1В 4716,26 6,19 4431,16 7,28
3554,08 4,66 1886,55 3,10
4821,72 6,33 3888,33 6,39
4466,09 5,86 4204,32 6,91
6184,5 8,12 5359,9 8,81
Шкаф-купе, всего: 26187,87 34,37 21372,64 35,12
в т. ч. 3-х дв. (двери комб + 1 зеркальн.) 7107,98 9,33 6281,06 10,32
3-х  дв. (дв. ДСП) 7418,5 9,74 5809 9,55
2-х  дв. (дв. ДСП) 4682,81 6,15 3818,47 6,28
2-х  дв. 6978,58 9,16 5464,11 8,98
Кровать, всего: 8745,4 11,48 6826,2 11,22
в т.ч.1400 4300,9 5,64 3985,2 6,55
1600 4444,5 5,83 2841 4,67
Итого: 76200 100 60852 100
      Из  Таблицы 2.1 видно, что объём продукции в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшился на 20%, этот момент объясняется экономическим кризисом 2010 г., ввиду которого наблюдается снижение спроса на продукцию (из-за уменьшения покупательской способности населения). Однако это временное явление и в настоящее время наблюдаются тенденции по увеличению объема продаж. Из этого можно сделать вывод, что, объем продукции предприятия хотя и снизился в 2010 году (в сравнении с 2009 годом), но все равно имеет весьма устойчивую, весомую величину.
      ООО ПКФ «М. Сервис» в своем производстве применяет современные качественные материалы, разрабатывает дизайн мебели с полным учётом мировых стандартов, устанавливает на свою продукцию приемлемую цену, все это - способствует достижению высокого уровня качества и конкурентоспособности выпускаемой мебельной продукции.
      Нормальная  деятельность любого предприятия во многом зависит от наличия и состояния  основных производственных фондов.
      Основные  производственные фонды (ОПФ) являются одним из важнейших факторов любого процесса производства. Основные фонды промышленных предприятий обеспечивают их материально-техническую базу. Степень использования основных фондов влияет на уровень объема производимой продукции, прибыль предприятия и рентабельность производства.
      Данные  о наличии основных производственных фондов ООО ПКФ «М. Сервис» представлены в Таблице 2.2.
      Таблица 2.2
Наличие основных фондов ООО ПКФ "М.Сервис" за 2009-2010 годы
         
  2009 г. 2010 г.
Виды  ОПФ Тыс. руб. % Тыс. руб. %
1.Здания 7778 17,00 8790 18,54
2.Машины  и оборудование 25894 56,58 28026 59,10
3. Сооружения и передаточные устройства 5021 10,97 4002 8,44
4.Транспортные  средства 5160 11,28 4623 9,75
5.Производственный  и хоз. инвентарь 264 0,58 251 0,53
6. Другие виды ОС 1647 3,60 1728 3,64
Итого: 45764 100 47420 100
 
      Из  таблицы 2.2 видно, что в 2010 году произошло увеличение основных производственных фондов за счет приобретения и ввода в эксплуатацию зданий, новых машин и оборудований. Таким образом, удельный вес  машин и оборудования, составил 59,1%.
      Однако  наблюдается уменьшение транспортных средств, за счет продажи некоторых  из них. Удельный вес транспортных средств  уменьшился на 1,53% и составил 9,75%. Говоря о производственном и хозяйственном инвентаре, сооружениях и других видах основных средств, можно отметить, что их удельный вес изменился незначительно (уменьшился).
      Итак, мы видим, что ООО ПКФ «М.Сервис»  обладает достаточным количеством  ОПФ, и имеет достаточную степень  их использования для прибыльного  производственного процесса.  Как свидетельствуют данные Таблицы 2.2, физический объем основных производственных фондов за 2010 г (в сравнении с 2009 г) в целом увеличился. Повышение удельного веса машин и оборудования говорит о том, что с каждого рубля ОПФ будет получена большая отдача в виде продукции. 
      В свою очередь, оборотные средства, как  и основные, функционируют в сфере  производства, являясь материальной основой производства и представляют собой производственные фонды. Их наличие  является непременным условием для осуществления предприятием хозяйственной деятельности. Финансовое положение организации находится в прямой зависимости от состояния оборотных средств, поэтому предприятия заинтересованы в организации наиболее рационального движения и использования оборотных средств.
Таблица 2.3
Наличие оборотных средств ООО ПКФ "М.Сервис" за 2009-2010 годы
         
Наименование  показателя 2009 г. 2010 г.
Тыс. руб. % Тыс. руб. %
Запасы, в т.ч. 15582,8 60,32 14688,7 69,24
*Сырье,  материалы и др. 8159 31,58 7396 34,86
*Затраты на незавершенное производство - - 81 0,38
*Готовая  продукция 7418 28,71 7210 33,98
*Расходы  будущих периодов 5,8 0,02 1,7 0,01
НДС по приобретенным ценностям 51 0,20 46 0,22
Дебиторская задолженность 6208 24,03 3914 18,45
Краткосрочные финансовые вложения - - - -
Денежные  средства 3992 15,45 2567 12,10
Прочие  оборотные активы - - - -
Всего оборотных активов 25833,8 100,00 21215,7 100,00
      По  результатам Таблицы 2.3 можно сделать  вывод, что за 2010 год произошло уменьшение оборотных средств на 18%. В основном, произошло уменьшение за счет сырья и материалов и дебиторской задолженности. Это вызвано уменьшением объема продаж в силу неблагоприятной ситуацией российской экономики в целом.
      От  обеспеченности предприятия трудовыми  ресурсами и эффективности их использования зависят объём и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин и как результат объём производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Рассмотрим состав трудовых ресурсов и их использование в ООО ПКФ «М. Сервис» за 2009 - 2010 гг.
      Таблица 2.4
      Состав  трудовых ресурсов ООО ПКФ «М. Сервис» в 2009 – 2010 гг. 
и их использование в 2009 – 2010 гг.

Категории работников Среднегод. численность работников
2009, чел. 2010, чел.
1 Всего работников, в т.ч. 91 87
1.1 Постоянных  рабочих 55 51
1.2 Временных рабочих - -
1.3 Сезонных рабочих - -
1.4 Работников  аппарата управления 36 36
2 Работники основного  производства 35 33
3 Работники вспомогательного производства 3 3
3.1 Ремонтно-механическая мастерская 2 2
3.2 Пароэнергохозяйство 1 1
3.3 Ремонтно-строительная бригада - -
4 Работники подсобного производства 13 11
4.1 Автогараж 6 5
4.2 Материальный  склад 4 3
4.3 Склад готовой  продукции 3 3
5 Работники обслуживающего производства 4 4
5.1 Хозяйственный отдел (буфет, столовая) - -
5.2 Охрана  4 4
5.3 Медпункт - -
 
      По  данным таблицы 2.4 можно отметить, что в 2010 году на предприятии количество постоянных рабочих было равно 51 человеку, непосредственно производством продукции занимались 35 человек,  управленческий персонал насчитывал 36 человека. Работников вспомогательного, подсобного и обслуживающего производства  достаточно, чтобы обеспечить непрерывный процесс производства.
      Эффективность производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия выражается в достигнутых финансовых результатах. Общим финансовым результатом является прибыль.  

Таблица 2.5
Результаты  деятельности ООО ПКФ "М.Сервис" за 2009-2010 годы
         
Показатель 2009 г. 2010 г.    
Тыс. руб. Тыс. руб.    
Выручка от продажи товаров, работ, услуг 76200 60852    
Себестоимость 60960 48566    
Валовая прибыль 15240 12286    
Коммерческие  расходы 3500 2432    
Управленческие  расходы 1200 1083    
Прибыль от продаж 10540 8771    
Прочие  доходы 96 83    
Прочие  расходы 18 9    
Прибыль до налогообложения 10618 8845    
Налог на прибыль 2548 1769    
Чистая  прибыль 8070 7076    
 
      Из  Таблицы 2.5 видно, что валовая прибыль предприятия в 2010 году уменьшилась на 19% по сравнению с 2009 годом, это произошло в результате уменьшения выручки от реализации. Прибыль от продаж является главным элементом, составляющим основу чистой прибыли, в данном случае мы видим ее уменьшение. Прибыль до налогообложения характеризует величину общего экономического эффекта, полученного от финансово-хозяйственной деятельности. За анализируемый период прибыль до налогообложения  уменьшилась на  17%.
      Чистая  прибыль  предприятия, являясь важнейшим  показателем, обобщающим результаты хозяйственной  деятельности, в отчетном периоде   уменьшилась на 12%, и составила  7076 тыс. руб.
      В итоге, можно отметить следующее. Не смотря  на то, что в анализируемом периоде мы видим уменьшение объема продаж, выручки и, как следствие, чистой прибыли, предприятие все равно является прибыльным и успешно действующим. Кризис, вызвавший спад производства и продаж является временным явлением. В настоящее время можно наблюдать положительную динамику деятельности предприятия.
      Для обеспечения стабильного роста  прибыли, необходимо постоянно искать резервы ее увеличения. Основными  резервами роста прибыли являются увеличение объема реализованной продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества товарной продукции, реализация ее на более выгодных рынках и т.д.
        Показатели прибыли характеризуют абсолютную эффективность хозяйственной деятельности предприятия. Наряду с этой абсолютной оценкой рассчитывают также и относительные показатели эффективности хозяйствования – показатели рентабельности.
      Рентабельность  – это показатель, характеризующий эффективность использования ресурсов предприятия. Показатели рентабельности позволяют оценить эффективность деятельности предприятия вне зависимости от его масштабов, отрасли. Показатели рентабельности характеризуют соотношение эффекта к затратам. 
Таблица 2.6
Показатели  рентабельности ООО ПКФ "М.Сервис" за 2009-2010 годы
       
Показатель 2009 г. 2010 г. Темп роста, %
Рентабельность  оборотных активов 0,31 0,33 106,77
Рентабельность  производства 0,25 0,25 101,19
Рентабельность  продаж 0,14 0,15 104,31
Рентабельность  продукции 0,20 0,20 100,95
 
      Из  Таблицы 2.6 мы видим, что рентабельность оборотных активов увеличилась  на 6,77%, уровень рентабельности продаж повысился 4,31%. В целом можно отметить, что по всем уровням показателей рентабельности изменения наблюдаются незначительные, имеется тенденция к небольшому повышению.
      В результате рассмотренных показателей, можно сделать вывод, что ООО  ПКФ "М.Сервис" является действующим, прибыльным и рентабельным предприятием. Оно обладает значительными основными фондами и оборотными средствами, ввиду чего может успешно функционировать и осуществлять производственную деятельность.
      Также, рассмотренные показатели экономической деятельности ООО ПКФ "М.Сервис" говорят о довольно устойчивом финансовом положении предприятия. Несмотря на некоторое снижение производства в 2010 году, предприятие имеет устойчивую позицию на современном рынке корпусной мебели. В настоящее время можно наблюдать положительные тенденции развития предприятия.
      Свою  миссию фирма видит во внесении вклада в развитие России, способствуя повышению  уровня жизни российских потребителей, предоставляя качественную продукцию  и откликаясь на их нужды и желания.
      К достижению своих целей предприятие может привести множество ресурсов, таких как, проверенная временем и качеством технология производства, сложившиеся потребительские вкусы, квалифицированные кадры и хорошо скоординированная система управления, ориентированная на конечные результаты и общие цели предприятия. 
 

 

3. ОРГАНИЗАЦИООНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ 
ООО ПКФ «М. СЕРВИС»

      Структура управления предприятием представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и служб с упорядоченной системой взаимосвязи  и взаимозависимости. Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели. Суть этой цели состоит в обеспечении расширенного воспроизводства за счет получения прибыли, выполнения обязательств перед государством по выплате платежей и налогов, а также удовлетворения социально-бытовых потребностей работников предприятия.
      Структура в ООО ПКФ "М.Сервис" представляет собой четырехступенчатую иерархическую систему: предприятие, цех, участок, бригада. Производственная структура и система управления организована в соответствии с основной  технологией общества, т.е. производство корпусной мебели.
      Выбор   организационной   структуры   зависит   от   технологических, технических, природно-климатических, политических, а так же внутренних факторов предпринимательской деятельности.
      По  принципу построения ООО ПКФ "М.Сервис" имеет территориальную организационную структуру, которое подразделяется на основное производство, вспомогательное производство, подсобное производство и обслуживающее производство.
      Основное  производство имеет два цеха. Это цех по изготовлению корпусной мебели и цех по изготовлению погонажа и дверей.
      Цех изготовления погонажа и дверей включает в себя:
      - участок производства профиля содержит 2 бригады по 2 человека;
      - участок сборки дверей – 2 бригады по 3 человека;
      - участок облицовки пленкой (пластиком) включает в себя 2 бригады по 3 человека.
      В свою очередь, цех по изготовлению корпусной  мебели включает в себя:
      - участок распиловки - 2 бригады по 3 человека;
      - участок нанесения кромки включает 2 бригады по 2 человека;
      - участок облагораживания и присадки  деталей - 2 бригады по 4 человека;
      - участок упаковки содержит 2 бригады по 2 человека;
      - участок конечной обработки включает 2 бригады по 2 человека.
      Таким образом, первичным звеном рассматриваемой организационной структуру является производственная бригада, т.е. при построении организационной структуры используется наиболее рациональный способ построения первичных структурных подразделений.
      Вспомогательное производство включает ремонтно-механичечскую мастерскую, паросиловое хозяйство.
      Ремонтно-механическая мастерская предназначена для ремонта оборудования, модернизации действующего и изготовления нестандартного оборудования. Паросиловое хозяйство представлено котельной, обеспечивающей  предприятие силовой и тепловой энергией.
      Следует отметить, что наличие в структуре  предприятия ремонтно-механической мастерской и паросилового хозяйства  позволяет предприятию обеспечивать себя всеми необходимыми запасными  частями, инструментом, технологической оснасткой, а так же всеми необходимыми видами энергии.
      Подсобное производство представлено складским хозяйством и транспортным цехом. Складское хозяйство включает два склада: готовой продукции и центральным материальным складом.
      Обслуживающее производство представлено в виде охраны, задача которой, охранная деятельность, соблюдение пропускного режима, правила внутреннего распорядка предприятия. Бытовое обслуживание (буфет, столовая) работников осуществляется сторонними организациями.
      Из  приведенного материала можно отметить, что размеры, состав и размещение подразделений вспомогательного  и обслуживающих производств  соответствует основному производству.
      Все вышеприведенные данные взяты из данных, полученных на предприятии, в частности из организационной структуры ООО ПКФ "М.Сервис" (Приложение 4).
      По  организационно-правовой форме хозяйствования рассматриваемое нами предприятие  является обществом с ограниченной ответственностью.  Для обеспечения и осуществления деятельности ООО ПКФ "М.Сервис" созданы органы управления и контроля:
      - Общее собрание участников;
      - единоличный исполнительный орган – Генеральный директор.
      Собрание  участников проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц. Единоличным  исполнительным органом общества является генеральный директор, избираемый общим собранием. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.
      Тип структуры управления иерархический, разновидностью которого является линейно-функциональная организация управления, которая используется на  данном предприятии. Она позволяет наиболее эффективно сочетать линейное управление с функциональным управлением. Таким образом, фактическая структура управления соответствует организационно – правовой форме хозяйствования.
      Как уже было отмечено, ООО ПКФ "М.Сервис" является коммерческой организацией, т.к. главной целью деятельности  предприятия является получение прибыли. Производство корпусной мебели – основной вид деятельности данной организации. Фактическая структура управления  соответствует целям деятельности  организации,  т. к. состав работников аппарата управления  способствует решению вопросов хозяйственной деятельности предприятия.
     По  признаку ступенчатости, а также  производственного построения фактическая  структура управления предприятием так же соответствует фактической  организационной структуре.
       Функционирующая в ООО ПКФ "М.Сервис" структура управления соответствует особенностям организационной структуры. Все элементы структуры управления находятся в сложной функциональной взаимосвязи, при этом нижестоящие элементы структуры управления подчинены вышестоящим.
      Характеристика  структуры соподчинения работников аппарата управления представлена в Приложении 2.
      Общее число линейных связей  – 86,  функциональных – 498 (Приложение 2).
      Максимально возможное общее число связей между работниками аппарата управления можно определить по формуле:
                

      где  - максимально возможное общее число связей между работниками      управления;
                 n – количество подчиненных непосредственно руководителю подразделения.
      Например, для главного бухгалтера:
                               связей.
      Общая численность работников аппарата управления в 2010 году составила 36 человек.
      Качественный  состав работников аппарата управления изучался на основе материалов личных наблюдений. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что работники аппарата управления соответствуют занимаемым должностям, деловым, профессиональным  и организаторским требованиям (Приложение 1).
      Значимым  фактором, определяющим количеством  ступеней управления является такой  показатель, как норма управляемости. Норма управляемости – это состав непосредственно подчиненных исполнителей, которыми может управлять один руководитель. Норма управляемости определяет предельное число подчиненных, которыми можно успешно руководить, её средняя величина составляет 7–10. Однако норма управляемости определяется сложностью и трудоемкостью выполняемых функций управления, т.е. на высших ступенях управления она составляет 5-9, а на низших, при выполнении простых работ, может достигать 20–30.
      При анализе фактической структуры управления (Приложение 5) мы видим, что для генерального директора ООО ПКФ "М.Сервис"  норма управления  выполняется, так как ему непосредственно подчиняется 6 человек. Таким образом, он  четко контролирует действия своих непосредственных подчиненных. Для остальных работников аппарата управления нормы управляемости  также соблюдаются, что позволяет им наиболее эффективно выполнять свои функции.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.