На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разделение труда в сфере управления и функциональный подход в менеджменте

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Негосударственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
 «Санкт-Петербургский  институт гостеприимства» 

Факультет менеджмента  

КУРСОВАЯ  РАБОТА
по дисциплине
«Основы менеджмента»  

на тему:
«Разделение труда в сфере управления и функциональный подход в менеджменте» 
 
 
 

  Студентки 4 курса заочной формы  обучения
группы №  427
Чернозубовой  К.С.
№ зачетной книжки: 137
Руководитель: Бутко В.
   
   
   
  Сдана на проверку (дата, подпись)
Проверена (дата, подпись)
Оценка по результатам  защиты
       
     
 
 
 
 
Санкт-Петербург 
2011 г.

Содержание 

Введение……………………………………………………………………..3 стр.
Глава 1. Теоретическая часть………………………………………….....5 стр.
1.1. Разделение  труда и специализация в управлении  и ее эффективность………………………………………………………………..5 стр.
1.2.  Общие   и специальные функции менеджмента………………………6 стр.
1.3. Содержание  функций организации…………………………………...13 стр.
1.4. Динамика  изменений функций менеджмента………………………..30 стр.
Глава 2. Практическая часть……………………………………………33 стр.
2.1. Организационная  структура гостиницы «Регина»…………………..33 стр.
2.2. Разработка  предложений по повышению эффективности  управления гостиницей «Регина»……………………………………………………….36 стр.
Заключение………………………………………………………………...46 стр.
Список  использованных источников…………………………………..48 стр.
Приложение 1………………………………………………………………49 стр.
Приложение 2................................................................................................50 стр.
Приложение 3………………………………………………………………51 стр.
Приложение 4 ……………………………………………………………...53 стр. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      Актуальность  темы. Принцип разделение руда – это базовый принцип организации, в основе которого – невозможность одинакового эффективного выполнения одним человеком комплекса разнородных видов деятельности. С другой стороны, этот принцип – отражение многообразия потребностей отдельных индивидов и общества в целом. В ходе социальной эволюции происходит группировка видов труда, соотносимая с определенными потребностями людей и групп. Такие же процессы происходят не только на уровне всей человеческой общности, но и в менее крупных образованиях – этносах, государствах, социальных группах, организациях.
      На  уровне организаций разделение труда  предполагает дифференциацию и специализацию  трудовой деятельности, вычисление в  рамках сложной деятельности более  частных видов и подвидов деятельности.
      Важным  фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда  менеджеров, то есть специализация  управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. В соответствии с этим рассмотрю два основных вида разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное. Также рассмотрю функции менеджмента. На основных функциях остановлюсь более подробно.
      Цель  курсовой работы – изучить вопросы разделения труда в сфере управления и функциональный подход в менеджменте.
      Задачи  курсовой работы:
    рассмотреть возможные разделения труда в управлении и их эффективность;
    рассмотреть общие функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль, координация);
    рассмотреть специальные функции менеджмента;
    проанализировать динамику изменений функций менеджмента;
    представить структурно-функциональную схему гостиницы «Регина»;
    определить взаимодействие элементов управленческих цепей гостиницы «Регина»;
    выработать предложения по повышению эффективности управления гостиницы «Регина».
    Объект  исследования – гостиница «Регина».
    Предмет исследования – разделение труда и функции менеджмента. 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

Глава 1. Теоретическая  часть 

1.1. Разделение труда  и специализация  в управлении и  ее эффективность 

      Разделение  труда – это его обособление, установление каждому работнику, их группам и подразделениям обязанностей, функций, сферы действия.
     Эффективного  и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.
     Разделение  труда в управлении приводит к  созданию в организации все новых  и новых видов работ. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может  быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих  и расходуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии  сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться, как по функциям, так и по конкретному  приложению этих функций к решению  отдельных задач.
   Разделение  труда в организации происходит по двум направлениям:
    постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;
    разделение работ по уровням иерархии в организации, как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот вид специализации имеет вертикальную природу.
   Определение направленности и глубины специализации  является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узко специализированный работник не вовлечен в частные контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.
   Вместе  с тем специализация порождает  и негативные результаты. П. Лоуренс  и Д. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации. Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни – функционализма. Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности. В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.
   Ряд исследований показывает также, что  сверхспециализация может приводить  к снижению уровня морали и удовлетворенности  работой и, как следствие этого, порождать уклонение от работы и текучесть кадров. В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации – повышение производительности – может нивелировать ее отрицательную сторону – снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации. 
 

1.2. Общие и специальные  функции менеджмента 

     Управление  следует рассматривать как процесс.
     Процесс управления – это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации, называются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.
     Функции управления – это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.
     Содержание  действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависит от типа организации (административная, общественная, образовательная и т.д.), от размеров и сферы ее деятельности (производство, торговля, оказание услуг), от уровня в  управленческой иерархии (высший уровень  руководства, средний или нижний), от роли внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры) и целого ряда других факторов. 
 

       Общие функции  менеджмента 

     Однако, несмотря на разнообразие функций управления  и организации, существуют однородные виды деятельности. Так, почти сто  лет назад А. Файоль выделил шесть  основных видов деятельности, или  операций, в организации производства и управления предприятием, которые  приходится выполнять управленческому  персоналу:
    технические;
    коммерческие;
    финансовые;
    защитные (по охране);
    бухгалтерские (счетные);
    административные.
   К числу административных операций, по А. Файолю, относятс следующие:
    предвидение (прогноз и составление программы действий);
    организация (создание двойного организма фирмы – материального и социального);
    распорядительство (приведение в действие персонала фирмы и устранение обнаруживаемых отклонений от заданной программы действий);
    согласование (или координация, т.е. правильное сочетание всех действий и усилий);
    контроль исполнения.
   В современных работах по теории менеджмента  вместо устаревшего понятия «административные  операции» предпочитают говорить о  функциях управления.
   Современные исследования разработали несколько  иной перечень управленческих функций: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, прогнозирование, информирование, кооперирование, воспитание, несение ответственности, управление персоналом, представительство, ведение  переговоров, заключение сделок и другие. Практически в каждой работе по управлению содержится свой перечень управленческих функций, отличающийся от других.
   Многие  авторы выделяют из всей совокупности функций управления те функции, которые:
      являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации;
      не зависят от объекта, так как применимы к любым социально-экономическим системам и процессам.
     В связи с этим данные функции управления называют общими. Выделяют пять общих функций управления:
      планирование (выбор целей и план действий по их достижению);
      организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними);
      мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей);
      контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными);
      координация (обеспечивает соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей).
     Указанные общие функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимосвязь между этими  функциями может быть представлена следующей схемой (смотри рис. 1). Стрелки  в схеме показывают, что движение от планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре схемы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных. 

     

     Рис. 1.  Схема процесса управления 

     Рассмотрю последовательно содержание каждой из основных функций управления. 

       Специальные функции  менеджмента
     Специальные функции менеджмента – функции, выделяемые по сфере деятельности. ГОСТ рекомендует их типовой состав:
    перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
    организация работ по стандартизации;
    учет и отчетность;
    экономический анализ;
    техническая подготовка производства;
    организация производства;
    управление технологическими процессами;
    оперативное управление производством;
    метрологическое обеспечение;
    технологический контроль и испытания;
    сбыт продукции;
    организация работы с кадрами;
    организация труда и заработной платы;
    материально-техническое снабжение;
    капитальное строительство;
    финансовая деятельность.
   Специальные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).
   При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:
    выбор технологического процесса;
    планирование программы производства;
    планирование последовательности производства (оперативное планирование);
    формирование производственных систем (систем оборудования);
    содержание и эксплуатация оборудования;
    организацию материально-технического снабжения.
   При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие  специальные функции управления:
    организация инновационного процесса;
    выбор и реализация стратегии НИОКР;
    оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
    внедрение результатов НИОКР;
    защита результатов НИОКР.
 
    Реализация  функций в области маркетинга включает:
    организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
    выбор целевых рынков и их сегментирование;
    применение маркетинговых решений по продукту;
    выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
    продвижение товара;
    выбор и реализацию ценовой политики;
    планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
 
    Финансовое  управление предприятием включает:
    приобретение финансовых средств;
    использование финансовых средств;
    управление ликвидностью;
    структурирование капитала и имущества;
    управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
    финансовое планирование и финансовый контроль.
      Таким образом, специальные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты менеджмента.
      Классификация функций менеджмента приведена  в прил. 1. 
     
     
     
     
     

     1.3. Содержание функций  организации 

       Планирование 

     Планирование – это первая важнейшая функция процесса управления, представляющая собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими методами, сообразуясь со временем и пространством.
     Если  плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат  будет низким. Поэтому от правильно  сформулированных планов в значительной мере зависит качество управления.
     Функция планирования призвана ответить на следующие  вопросы:
    где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, персонал, маркетинг), чтобы определить, чего может реально добиться организация;
    куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению;
    как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения целей.
    Планирование  можно классифицировать по следующим  признакам:
    по степени охвата;
    по предмету планирования;
    по сфере функционирования;
    по срокам;
    по содержанию планирования и т.д.
    Основные  задачи планирования деятельности организации:
    выбор оптимальной стратегии деятельности организации на основе прогноза альтернативных вариантов;
    обеспечение устойчивости функционирования и развития организации;
    формирование оптимального по номенклатуре портфеля инноваций и инвестиций;
    комплексное обеспечение выполнения планов;
    формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;
    координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, сроку и качеству;
    стимулирование выполнения планов.
   К главным принципам планирования относятся все научные подходы  к менеджменту: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. Их соблюдение является обязательным условием разработки обоснованного плана.
   К дополнительным принципам планирования относятся:
      ранжирование проектов по их важноти;
      точность;
      сбалансированность плана;
      гибкость;
      вариантность плана;
      непрерывность;
      экономическая обоснованность показателей;
      преемственность стратегического и текущего планов;
      единство (означает связь планируемого звена с организацией в целом);
      автоматизация планирования;
      согласованность плана с параметрами внешней среды;
      участие (тех, кого план непосредственно затрагивает);
      социальная ориентация плана;
      обеспечение обратной связи системы планирования при управлении.
   Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимое для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:
    анализ ситуации и факторов внешней и внутренней среды;
    установление целей и задач;
    разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
    оценку альтернативных вариантов плана;
    определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
    доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.
   В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном.
   Из  стратегического планирования вытекает оперативное планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, плана выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.
   Оперативное планирование деятельности предприятия  осуществляется в ряде случаев на основе бизнес-плана. В нем должен быть определен курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в  сегодняшних российских условиях нестабильности российской экономики горизонт бизнес-планирования может снижаться до 1-3 месяцев).
   Бизнес-план разрабатывается в следующих  основных случаях:
    при освоении новых сфер деятельности организации;
    при создании новых видов бизнеса;
    при решении вопросов выхода организации из кризиса неплатежей;
    при приватизации государственных и муниципальных предприятий;
    при открытии организаций;
    при внедрении новых продуктов;
    при разработке концепции ведения бизнеса в перспективе.
   Кроме того, заимодавцы или инвесторы, прежде чем вкладывать деньги в бизнес, должны знакомиться с бизнес-планом. При этом им следует обращать внимание на деловую репутацию предпринимателя, денежный поток по обслуживанию долга, обеспечение гарантий  и долю собственного капитала.
   Бизнес-план также, по существу, является эталоном, с которым можно сравнить фактические  результаты деятельности организации.
   Таким образом, бизнес-план всегда является важнейшим документам. В нем следует:
    ставить реальные цели;
    показывать пути достижения;
    определять необходимые ресурсы.
   Разделами бизнес-плана являются:
    краткое содержание;
    историческая справка;
    основные продукты и/или услуги;
    анализ рынка и маркетинг;
    производство;
    управление;
    организация и персонал;
    собственность;
    финансовый анализ;
    риски и доходы;
    задачи и основные этапы;
      приложения.
   Размеры бизнес-плана определяются его целью  и предполагаемыми адресатами. Он должен быть настолько лаконичным, насколько это позволяет необходимость  полно и точно изложить предмет. 

   Организация 

         Следующий функцией процесса управления является организация.
   Ее  задачи:
      деление организации на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий;
      формирование организационной струкиуры организации, налаживание взаимодействия ее элементов;
      создание условий для формирования определенной организационной культуры организации;
      организация выполнения принятых решений;
      текущая организация производственного, торгового и иных процессов;
      обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов;
      преобразование системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное (техническое перевооружение, реконструкция предприятия и т. д.).
     При этом важное значение имеет рациональная организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы. Если операция направлена на изменение параметров предмета труда, то процесс является основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным – операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов.
   Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются:
    пропорциональность;
    непрерывность;
    наличие целей;
    эластичность действий;
    устойчивость;
    разделение труда;
    кооперация труда;
    соблюдение норм управляемости;
    делегирование обязанностей и полномочий;
    параллельность;
    прямоточность (информационных потоков);
    ритмичность;
    концетрация однородных предметов труда в одном месте;
    гибкость процессов.
   Так, при пропорциональности достигается  равная пропускная способность разных рабочих мест одного процесса, соразмерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т.д.; при параллельности – совмещение операций во времени, при прямоточности – оптимальный путь прохождения предметов труда, информации и т.д.; при ритмичности – равномерность выполнения управленческих процессов во времени; при непрерывности – максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов и т.д.
   Важное  условие рациональной организации  управления – делегирование менеджером полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях.
   Делегирование означает передачу задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает  на себя обязанность по их выполнению. Делегирование имеет фундаментальное  значение для функционирования организации  и роста эффективности управления.
   Процесс делегирования полномочий включает следующие действия:
    определение отдельных результатов;
    распределение обязанностей;
    делегирование необходимых полномочий и возложение обязанностей по достижению необходимых результатов.
 
  Мотивация 

      Мотивация  (от греч. motiv, от лат. moveo – двигаю) – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.
     Руководителя  всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угроза, для избранных – награды.
     До 20 века было распространено мнение, что  люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация  в основном заключается в предложении  соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования выявили  экономическую несостоятельность  такого подхода и показали, что  мотивация является результатом  сложной совокупности потребностей. Для того, чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу.
   Методы  управленческой мотивации можно  разделить на:
    методы экономической мотивации – зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;
    методы социальной мотивации – общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление и т.д.;
    методы психологической мотивации – ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и др.;
    методы властной мотивации – повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и др.;
    социально-психологические методы – повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.;
    методы моральной мотивации – личное или публичное признание, похвала и критика;
    метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;
    метод вовлечения сотрудника в управление;
    методы изучения мотивации и мотивов – экспериментальные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч.
   Мотивацию можно рассматривать двояко, как:
    определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения человека и группы;
    процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение цели или получение вознаграждения.
   При этом процесс мотивации можно  представить в виде шести следующих  одна за другой стадий:
    возникновение потребности;
    поиск путей устранения потребности;
    определение целей действия;
    осуществление действия по удовлетворению потребности;
    получение вознаграждения за осуществление действия;
    удовлетворение, устранение потребности.
   Мотивы  – это то, что вызывает определенные действия человека и находится «внутри» него, их можно классифицировать по следующим основаниям:
    по видам активности;
    по времени проявления;
    по видам потребностей человека;
    по установкам личности;
    по структуре;
    по функциям;
    по ведущему мотиватору.
   Процесс мотивации объясняют прежде всего  содержательные теории мотивации. В них выявляются основные потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При разработке концепций мотивации наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак-Клелланда.
   В развитии теории А. Маслоу (см. прил 2. Иерархия теории Маслоу), М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури предложили методы удовлетворения потребностей высших уровней работников на предприятии, а именно:
   социальные  потребности:
    Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
    Создавать на рабочих местах дух единой команды.
    Проводить с подчиненными периодические совещания.
    Не статься разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
    Создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
    потребности в уважении:
    Предлагать подчиненным более содержательную работу.
    Обеспечить им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
    Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты.
    Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
    Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия.
    Продвигать подчиненных по служебной лестнице.
    Обеспечивать обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности;
    потребности в самовыражении:
    Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
    Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
    Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.
   Кроме указанных содержательных теорий существуют также процессуальные теории. Они говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно мотивировать людей на достижение желаемых результатов. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
   Признание получили следующие основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория равенства, модель мотивации Портера-Лоулера  и концепция партисипативного управления.
   Очевидно, что система мотивации или  стимулирования труда работника должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работника и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся:
    разнообразие работы по содержанию;
    рост и расширение профессиональной квалификации работающих;
    удобные графики работы;
    удовлетворение от полученных результатов;
    возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля;
    повышение ответственности работающих;
    продвижение по службе и т.д.
   Каждому менеджеру следует знать весь спектр потребностей современного работника, а также знать, с помощью каких  органов (субъектов) управления должны удовлетворяться те или иные потребности. А именно:
    какие потребности работника можно удовлетворять за счет или на уровне всей организации;
    какие потребности должны удовлетворяться за счет государства;
    какие потребности работника нужно удовлетворять с помощью менеджера.
   Это поможет менеджеру устанавливать диапозон своих возможностей, выбирать подходящий для этого стиль руководства.
   Следует помнить, что система вознаграждения, применяемая к одному работнику, может не подойти для другого. Менеджер должен уметь применять  те или иные методы стимулирования к тем или иным работникам. 
 

   Контроль 

         Функция процесса управления контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. Поэтому на рис. 1 стрелка, исходящая от контроля, идет к планированию.
     Как правило, контролируются не только количественные показатели, но и качественные. Контроль можно классифицировать (Классификация внутреннего контроля приведена в прил. 3):
    по объектам контроля (предметы труда, седства производства, условия труда, документы и т.д.);
    по исполнителям;
    по принимаемому решению;
    по возможности дальнейшего использования объектов контроля;
    по типу отношений;
    по признаку открытости;
    по масштабу;
    по методике проведения;
    по способу получения и обработки информации;
    по степени формализации (формальный или неформальный);
    по степени мотивационной значимости;
    по объектам выполняемых операций (однофункциональный и многофункциональный);
    по характеру (непрерывный и периодический);
    по количеству контролируемых величин (единичный или одномерный и множественный или многомерный);
    по степени охвата объектов контролем (сплошной или выборочный);
    по режиму контроля (усиленный, ускоренный, нормальный и т.д.);
    по времени контроля;
    по регулярности осуществления контроля;
    по периодичности выполнения контрольных операций;
    по уровню механизации (автоматизации);
    по стадиям жизненного цикла объекта.
   Контроль  подразумевается также на текущий  и заключительный. Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего. Задача его – оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. При этом полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целью этого вида контроля является установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.
   Можно выделить основные принципы, которыми следует руководствоваться при  осуществлении контроля, это:
    ориентация контроля на результаты;
    простота контроля;
    своевременность контроля;
    адекватность контроля;
    гибкость контроля;
    стратегическая направленность контроля;
    открытость контроля;
    экономичность контроля;
    эффективность контроля.
     Контроль  обычно выполняется в четыре этапа:
    на первом этапе устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы;
    на втором этапе путем сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений;
    на третьем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами;
    на четвертом этапе определяется, какие действия необходимо предпринимать.
   С целью повышения эффективности  контроля и снижения его отрицательного влияния на работников рекомендуется:
    устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
    обсуждать с работниками ожидаемые результаты;
    устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
    избегать чрезмерного, излишнего контроля;
    поощрять за достижение стандартов.
   Главные инструменты выполнения функции  контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов.
   Эффективно  поставленный контроль обязательно  должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.
   Для  осуществления контроля требуется  учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать по всем видам ресурсов и товаров, стадиям жизненного цикла и подразделениям.
   К учету предъявляются следующие  требования:
    полнота сведений, т.е. ведение учета по всем элементам системы управления;
    динамичность, т.е. отражение показателей в динамике;
    системность;
    простота;
    автоматизация на основе компьютерной техники;
    экономичность;
    преемственность.
   Осуществление регулярного и качественного  учета и контроля за функционированием  системы управления является важным условием ее высокой эффективности. 

Координация 

   Координация (от лат. слов со(n) – вместе и ordination – упорядочение) – это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.
   Главная задача координации – обеспечение  взаимодействия и согласованности  в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации.
   Координация предполагает также:
    обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля);
    обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;
    согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;
    обеспечение согласованности и деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;
    коллективную разработку и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);
    оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;
    устранение отклонений системы управления от заданных параметров.
    Координацию можно разделить на несколько  видов:
    превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;
    устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли.
    регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах;
    стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства.
    Координацию в организации сопровождают два  типа процедур:
    непосредственное руководство деятельностью в виде распоряжений, приказов и т.д.;
    действия созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.
   Деятельность  по координации осуществляется посредством  совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них  корректив, увязки работы исполнителей и т.д.
   В условиях роста самостоятельности  и ответственности руководителей  всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых  на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость  в вертикальной координации, когда  структуры управления становятся «плоскими».
   Следует заметить, что в реальной управленческой практике зачастую не выдерживается  отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих  функций управления, менеджер подчас ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функцией. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т.д.
   Кроме того, в практической деятельности менеджера ни одна функция не встречается  в чистом виде.
   Рассмотренные функции управления являются общими. Они имеют место в любом  процессе управления. Наряду с ними существуют специальные функции  управления. Каждую из них можно  рассматривать как определенный вид работы по управлению. Их можно  подразделить на следующие группы:
    по признаку воздействия на деятельность организации в целом (стратегическое и текущее планирование, организация работы по управлению качеством, учет, отчетность и другие);
    по признаку воздействия на конкретные стадии производственного процесса (управления подготовкой производства, организация основного производства, оперативное управление производствам и другие);
    по признаку воздействия на отдельные факторы производства (управление организацией труда, материально-техническое снабжение, капитальное строительство и другие).
 
 
1.4. Динамика изменений  функций менеджмента 

     Функции управления деятельностью организации  и методы их реализации не являются неизменными, они постоянно модифицируются и усложняются как под воздействием внутренних закономерностей их совершенствования, так и под влиянием развития других функций.
     Таким образом, развитие каждой функции управления обуславливается влиянием объективных требований. Как часть общей системы управления каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.
     Качественно новые черты и особенности  на современном  этапе приобрела функция планирования: от существовавшего ранее оперативного планирования — функциями менеджмента, с   одной стороны, и задачами перспективного развития — с другой. Значительно преобразилась функция организации деятельности, поскольку усложнилась внутренняя структура фирмы, более сложными и динамичными стали взаимосвязи внутренних цементов, а также связей с внешней средой.
       Существенно изменилась функция контроля за счет  более тесной связи с осуществлением функции планирования. Таким образом, к изучению функций управления организации нельзя подходить с чисто формальной стороны. Необходимо выявлять и анализировать изменения, происходящие в содержании управленческих понятий и представлений. Эти изменения отражают глубинные процессы, происходящие в мировой экономике, к которым в свою очередь стремятся приспособиться современные организации. 

     ВЫВОДЫ:
         В первой части курсовой работы я рассмотрела разделение труда и специализацию, общие  и специальные функции менеджмента, содержание функций организации (планирование, организация, мотивация, контроль, координация).
    В менеджменте выделяют горизонтальное  и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение – это разделение труда по видам работы, по функциям. Оно проявляется в выделении специалистов, создании функциональных служб и подразделений в организации. Вертикальное разделение управленческого труда – это разделение, основанное на выделении уровней управления в организации. В основе его лежит координация деятельности работников или подразделений.
    Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия  определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента. Основные функции обладают самостоятельностью и следуют одна за другой пока каждая конкретная не выполнится. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава 2. Практическая часть 

2.1. Организационная структура гостиницы «Регина» 

     Организационная структура гостиничного хозяйства  определяется назначением гостиницы, ее категорией, размером номерного  фонда, местоположением, спецификой гостей и другими факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого ее работника.
        При этом можно выделить основные  службы, имеющиеся в каждой гостинице:
    административно-управленческая
    служба приема и размещения
    служба обслуживания номерного фонда
    служба общественного питания и отдел закупок
    коммерческая служба
    инженерно-техническая служба
    вспомогательная и дополнительная служба
     Так как гостиница «Регина» является малым отелем, то многие службы объединены в одну и обязанности персонала часто пересекаются. Так, например, в лице администратора соединяются служба приема и размещения, служба рецепшен, служба портье.  
 
 
 
 
 
 
 

     Организационная структура гостиницы «Регина»  

     
     
       
 

     
       

     
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.