На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Теоретические основы эффективности стратегического управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки Российской Федерации
Татарский Государственный гуманитарно – педагогический университет
Социально – экономический факультет 
 
 
 
 

   КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 

  По  дисциплине Теория управления 

Тема: Анализ эффективности стратегического  управления организацией (на примере  ОАО «Татагропромстрой») 
 
 
 

                 работа  выполнена на кафедре
              государственного  и муниципального управления
                 Студентка: Гайнетдинова В.М.
                                                       Проверил: Саубанов Р.Х. 
 
 
 
 
 
 

Казань 2011
ОГЛАВЛЕНИЕ 

Введение………………………………………………………………………..3
1.Тероетические основы эффективности стратегического управления……4
     1.1 Сущность стратегического управления……………………………4
     1.2 Показатели эффективности стратегического управления….........11
2. Анализ эффективности стратегического управления организацией на примере  ОАО «Татагропромстрой»…………………………………………18
      2.1. Общая характеристика предприятия ОАО «Татагропромстрой»………………………………………………………….18
     2.2. Анализ эффективности стратегического  управления на предприятии ОАО  «Татагропромстрой»…………………………………….27
     2.3. Основные направления совершенствования эффективности стратегического управления предприятия…………………………………..32
     Заключение……………………………………………………………..35
     Список  литературы……………………………………………………. 37
Приложение 1………………………………………………………………… 39
Приложение 2……………………………………………………………….... 41
Приложение 3………………………………………………………………….42
Приложение 4………………………………………………………………….43
Приложение 5………………………………………………………………… 44
Приложение 6………………………………………………………………….46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

    Целью данной работы является более глубокое изучение стратегического управления на предприятии Татагропромстрой.  
Задачами является изучить и дать конкретные предложения по управлению на предприятии.  
            Объект исследования - предприятие ОАО «Татагропромстрой». 
            Данная тема является актуальной.  
           Стратегическое управление предприятием, объединением (хозяйственным обществом, акционерной компанией) является для российской экономики сравнительно новым, непривычным явлением. Необходимость в нем появилась в результате экономической реформы, результатом которой стал переход от плановой экономики с ее централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.  
             В дореформенный период на российских предприятиях были созданы современные по тому времени системы целевого управления, в рамках которых осуществлялось оперативное управление деятельностью предприятий. Оно дополнялось стратегическим управлением развития производства со стороны отраслевых министерств. Став самостоятельными, предприятия оказались вне стратегического управления.  
          Образно говоря, стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.          

      Оказаться без стратегического управления означает, что предприятие стало как бы близоруким и может принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.  
         Положение усугубляется еще и тем, что для рыночной экономики характерна усиливающаяся нестабильность внешней среды: события становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятия; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции: для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Эти методы требуют использования специфических моделей принятия и реализации стратегических решений. К наиболее известным относятся модели: стратегического планирования, выбора стратегических позиций в конкуренции, управления на основе ранжирования стратегических задач, управления по слабым сигналам.  
                   Стратегическое управление является важнейшей составляющей антикризисного управления, поскольку позволяет вовремя выявить внешние опасности и возможности предприятия, внутренние сильные и слабые стороны его производственно-хозяйственной деятельности и на основе оценки ситуации разработать систему стратегий, направленных на предотвращение кризиса.  
                    Стержнем стратегического управления является стратегия компании, точнее, система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и в то же время эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование научно-технического, производственно - технологического, финансово-экономического, социального и организационного потенциалов компании в определенных направлениях, обещающих достижение успех.
 
 

    Теоретические основы эффективности стратегического управления.
      Сущность стратегического управления
 
     Слово «стратегия заимствовано» из военной науки, произошло от греческого strategos - «искусство полководца». Другими словами стратегия – это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых – находить правильные пути к достижению победы,  аналогичны проблемы управления бизнес деятельностью организации, действующей в условиях  сложной среды.1
   Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.
Стратегия организации  – это совокупность ее главных  целей и основных способов их достижения. Она большей частью формируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.2

Разработать стратегию  организации – значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным  процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она, прежде всего, является функцией направления.

Именно  стратегия  устанавливает направление деятельности организации:
рост, стабилизация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления  финансовых и трудовых ресурсов, определение  типа конкурентного преимущества.3
Стратегию можно  рассматривать как детальный  всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана – обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.4
Реальная стратегия  организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию  необходимо рассматривать как симбиоз  запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптированных реакций на возникшую ситуацию (реактивная стратегия). 

Реальная  стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия.5 

 Стратегия  необходима, поскольку будущее в  основном непредсказуемо, абсолютно  определенности относительно будущего  нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способ  формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации  возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.6
 Сформулированная  стратегия – это комплекс  решений, принимаемых менеджментом  на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия – это обязательство действовать  определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен ещё набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.
По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности, т.е. стратегию  можно считать зонтиком, под которым  укрываются все управленческие функции.7
 Успех организации  обеспечивается хорошо продуманной  стратегией и высоким качеством  ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т.д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий – вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху – блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации (см приложение 1).
  Определяющими  элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.
  Размещение  ресурсов – это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования. 
  Адаптация  к внешней среде – охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом, как возможностей, так и опасностей.
  Внутренняя  координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.
  Основой спеха в бизнес деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяет способность организации предложить товар или услугу, превосходящей по воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов. 8 

  Стратегическое управление – это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе проведения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации распределения ресурсов.
  Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводиться творчеству высшего руководства и персонала организации.9
  Когда раскрыты  основные понятия «стратегия»,  «стратегия организации», можно  перейти к рассмотрению самой  идеи стратегического управления (см приложение 2). По своей сути стратегический подход к управлению предлагает ответ на три основных вопроса, рассматриваемых далее.
1. Чего мы  хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния).
  Здесь речь прежде всего идет о постановке целей, исходя из видения  руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать организации в достижении своих целях.
2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации).

  Оценивая  потенциальные возможности компании  в частности организационного  потенциала (маркетингового, производственного,  финансового, кадрового и т.п.), руководители должны определить, чего реально может добиться  организация и какими ресурсами  она обладает для достижения  намеченных целей.

3. Как перейти из состояния, в котором находиться в настоящее время организация, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных в будущем целей.
   Когда  поставлены цели с учетом внешних  факторов и оценены потенциальные  ресурсные возможности организации,  нужно определить путь достижения  цели. Другими словами, руководители  организации должны как в общих  чертах, так и конкретно решить, что должно быть, следовательно,  для выполнения поставленных  целей. По сути, это и есть  понятие стратегии как совокупности  главных целей организации и  основных способов их достижения.10
 

1.2 Показатели эффективности стратегического управления. 

           Анализ категории эффективности,  факторов, ее определяющих, содержания  и результатов управленческого  труда позволяет сделать вывод,  что адекватными содержанию и  формам проявления эффективности  являются группы показателей,  которые могут выступать в  качестве измерителя, критерия эффективности  в зависимости от назначения  организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления  соответствует определенное значение  критерия эффективности, и задача  управления состоит в том, чтобы  найти такой вариант управления, при котором соответствующий  критерий принимает наивыгоднейшее  значение.  
             Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов — показателем фондоотдачи. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).  
 
        Количественные показатели деятельности системы управления включают:  
·        комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.;  
·         финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);  
·        показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).  
 
             Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные):  
·        повышение научно-технического уровня управления;  
·        уровень интеграции процессов управления;  
·        повышение квалификации менеджеров;  
·        повышение уровня обоснованности принимаемых решений;  
·        формирование организационной культуры;  
·        управляемость системы; удовлетворенность трудом;  
·        завоевание общественного доверия;  
·        усиление социальной ответственности организации;  
·        экологические последствия.  
Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.  
В связи с тем, что совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, то экономическую эффективность проектов совершенствования управления (оценку эффективности) можно проводить в соответствии с «Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», утвержденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994г. (№ 7-12/47).  
        Согласно Методическим рекомендациям при оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.  
         Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.  
 
       В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:  
 

   где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);  
3 - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).  
             На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.  
Показатель эффективности использования материальных ресурсов м) характеризует материалоемкость продукции:  
,  
где: МЗ – материальные затраты; ВП – стоимость выпущенной продукции.  
            Снижение материалоемкости продукции – одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. Как правило, это достигается внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов более дешевыми.  
Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Эфопределяется обычно показателем их фондоотдачи.  
,  
где: ОФ – стоимость основных производственных фондов; ВП – стоимость выпущенной продукции.  
              К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому подобные) которые участвуют в производстве.      

           Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др.  
Показателем эффективности капитальных вложений (Эпявляется срок окупаемости капитальных вложений.  
,  
где: К – объем капитальных вложений; ?П – прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.  
Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет.  
Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Эт), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение.  
,  
где: ЧР – среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.  
         Кроме того, производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени.  
           Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.  
          Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений – это показатели характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам:  
,  
где: П – расчетная прибыль, т.е. прибыль оставшаяся в распоряжении предприятия; С – издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.  
         Рентабельность качественно характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место специфические особенности.  
           Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.  
          Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект.  
           В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода.  
        Динамический показатель эффективности менеджмента можно представить следующим образом:  
где: Поб – конечные показатели (прибыль) предприятия, соответственно, в данном и базисном годах; Ро, Рб – расходы, соответственно, в данном и базисных годах.  
           Коэффициент Эмд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он отражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.  
          Динамику экономической эффективности менеджмента характеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффективности менеджмента, выраженный в процентах:  
,  
где: Эи Э– экономическая эффективность управления предприятием, соответственно, в базисном и данном годах.  
         Приведенные динамические показатели целесообразно рассчитывать также  при осуществлении коренных изменений системы управления организацией, при сравнении различных вариантов совершенствования системы управления. Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эффективности менеджмента и перечисленных характеристик системы управления позволяет диагностировать систему управления, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ эффективности стратегического управления организацией на примере ОАО «Татагропромстрой».
     2.1 Общая характеристика  предприятия ОАО  «Татагропромстрой» 

     ОАО «Татагропромстрой» - основано в 1960 году и является многопрофильной организацией. Силами ОАО «Татагропромстрой» в  городах и районах республики были введены в эксплуатацию сотни  промышленных, гражданских и сельских объектов – школы, больницы, детские  сады, дома культуры, административные здания и жилые дома, кирпичные  заводы, животноводческие помещения  и инженерные сети.
     ОАО «Татагропромстрой» является членом регионального  некоммерческого партнерства «Содружество строителей Республики Татарстан», имеет  «Свидетельство о допуске к работам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства».
     В настоящее время в ОАО «Татагропромстрой» и его подразделениях работают более 2000 человек, это специалисты со значимым производственным опытом в области  широкого спектра классических строительных работ и услуг, современных технологий. Основополагающими принципами работы коллектива являются профессионализм, качество и ответственность перед  заказчиками. ОАО «Татагропромстрой» объединивший под своим началом  команду высококвалифицированных  специалистов, крепкую материально-техническую  базу и солидные производственные ресурсы, вносит свой вклад в социально-экономическое  развитие Республики Татарстан.
     В 1960 году постановлением Совета Министров  республики было образовано Татарское  республиканское объединение межколхозных строительных организаций на базе двадцати пяти районных строительных организаций. С самого начала "Татколхозстрой" создавался как организация, выполняющая весь комплекс строительных работ, начиная с проектирования и завершая пуско-наладочными работами и сдачей объекта в эксплуатацию. Одновременно с организациями Татколхозстроя строительство на селе вели подразделения управления "Татсельстрой" Министерства сельского строительства РСФСР, созданного в 1967 году. В 1986 году произошло слияние двух этих организаций в ходе широкомасштабного реформирования сельского хозяйства Советского Союза, когда создавались агропромышленные объединения всех организаций, занятых в сельском хозяйстве
     В 1996 году объединение "Татагропромстрой" преобразовано в открытое акционерное  общество "Татагропромстрой".
     В настоящее время в сфере управленческой деятельности Татагропромстроя находится 32 организации (строительные, проектные, по выпуску железобетонных изделий, кирпича, деревообрабатывающие предприятия, учебно-курсовой комбинат), что позволяет работать по принципу "от проекта до ключа". Только за последние 20 лет организациями системы Татагропромстроя введены в эксплуатацию 895 тыс.кв. метров жилья, 208 школ на 39 тыс. ученических мест, 74 клуба на 14 тыс. мест, 109 детских дошкольных учреждений на 6,4 тыс. мест, больницы на 672 койко мест, поликлиники, спортивные сооружения и досуговые центры, животноводческие помещения на 88 тыс.скотомест, птицефабрики на 180 тыс. птицемест, объекты пищевой и перерабатывающей промышленности, среди которых цех по переработке мяса, цех по переработке рапсового масла в г.Казани, цех по изготовлению консервов из зеленого горошка и овощей в Лаишевском районе, цех кабачковой икры в с "Майский". Произведено сборного железобетона 1141 тыс.м , 997 млн.усл.штук кирпича, 686 тыс.кв.метров столярных изделий. Только за последние пять лет выполнен общий объем строительно монтажных работ 3 млрд.рублей, в том числе 475 млн.рублей по генподрядным договорам. Среди наиболее значительных объектов соцкультбыта школы на 624 уч.места в Аксубаевском , Буинском и Мамадышском районах, школа на 834 уч.места в с.Муслюмово, введенная в эксплуатацию в 2008 году школа на 744 уч.места в г.Болгар Спасского района, дома детского творчества в с.Пестрецы и г.Мамадыше, плавательный бассейн в Муслюмово
     Наряду  со строительством объектов сельскохозяйственного  назначения и жилсоцкультбыта уделялось большое внимание укреплению собственной производственной базы. Были приняты и успешно осуществлены Программы строительства и газификации кирпичных заводов на селе. Построены Алексеевский, Нижнекамский, Заинский, Новошешминский кирпичные заводы. В настоящее время так же большое внимание уделяется техперевооружению и развитию основных производств, внедрению новых, энергосберегающих технологий, освоению выпуска эффективных материалов и конструкций. На Заинском промышленном комбинате, Заинском деревообрабатывающем предприятии, Казанском заводе ЖБИ налажено производство оконных блоков типа "Евроокно", дверей улучшенного качества, освоено производство элементов декоративного забора, брусчатки, вибропрессованных элементов благоустройства и малых архитектурных форм.
     Татагропромстрой  приняло активное участие в Программе  ликвидации ветхого жилья, за что  было удостоено благодарности Президента РТ. 
     В настоящее время участвует в  реализации программы "Жилье молодым  специалистам на селе", социальной ипотеки. Проектным институтом "Татагропромпроект" разработаны проекты более десятка типов индивидуальных жилых домов с различными объемно планировочными и конструктивными решениями. Строительство быстровозводимых жилых домов, отвечающих современным требованиям по теплозащите, удобных и экономичных в эксплуатации, ведется в Тукаевском, Лениногорском, Чистопольском районах
     В структуру ОАО «Татагропромстрой» входят:
    проектные институты
    растворобетонный узел
    кирпичные заводы
    комбинат строительных материалов по производству железобетонных изделий
    строительно-монтажные организации
    предприятие по заготовке и переработке пиломатериалов
    предприятие по производству оконных и дверных блоков, столярных изделий
    учебный комбинат по подготовке кадров и повышения квалификации
    производственно-комплектовочная база с цехами изготовления дверей и металлоконструкций.
    Изменение актива ОАО «Татагропромстрой» за 2008-2010 год ( тыс. руб.)
    Таблица 1
Показатели 2008 год 2009 год 2010 год Изменения абс. (+, -) В %
1 2 3 4 5 6
I. Внеоборотные активы          
Основные  средства 66203 62871 70908 4705 107,1
Незавершенное строительство 16167 25651 44463 28296 275,2
Долгосрочные  финансовые вложения 17465 4308 5305 -12160 30,37
Отложенные  налоговые активы 1380 1846 6815 5435 4,9
Итого по разделу I 101216 94676 127491 26275 1,25
II. Оборотные активы          
Запасы 13957 18529 27995 14038 200,58
     в том числе:          
сырье, материалы и другие аналогичные  ценности 10175 11727 25351 15176 249,14
животные  на выращивании и откорме -              31 31 31 -
готовая продукция и товары для перепродажи 2795 2825 1459 -1336 52,2
расходы будущих периодов 956 3946 1154 198 120,71
прочие  запасы и затраты 31 -              497 466 16,03
Налог на добавленную стоимость по приобретенным  ценностям 10 -              90959 90949 -
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются  в течение 12 месяцев после отчетной даты)
 
102779 100688  90959 -11820 88,49
     в том числе:          
покупатели  и заказчики 66486 50427 47127 -19359 70,88
Денежные  средства 336 342 6515 6179 1938,98
Итого по разделу II 117083 119559 125966 8883 107,58
БАЛАНС 218298 214235 253457 35159 116,1
 
     По  данным таблицы 1 видно, что за три  года структура анализируемого предприятия  изменилась не существенно. Баланс ОАО  «Татагропромстрой» за три года вырос, и в 2010 году уже составляет 253457. Некоторые  показатели за три года снизились, но существенно на баланс актива не повлияли. Уменьшились долгосрочные финансовые вложения, абсолютные изменения составляют 12160 тыс. руб. Так же снизилась готовая  продукция и товары для перепродажи, в 2010 году они составляют 1459 тыс. руб. Изменения составляют -1336 тыс. руб., что не благоприятно для анализируемого предприятия. Так же незначительно  уменьшилась дебиторская задолженность, и в 2010 году составляет 90959 тыс. руб., изменения составляет 11820 тыс. руб.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.