Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Философия предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление 

Введение …………………………………………………………………. 3
    Понятие и основные элементы философии предприятия…………. 4
         1.1. Японская модель……………………………………………… 8
         1.2. Американская модель………………………………………… 10
2. Зарубежный  и Российский опыт……………………………………… 13
          2.1. Японский опыт………………………………………………… 13
          2.2. Американский опыт…………………………………………… 21
          2.3. Российский опыт………………………………………………. 28
3. Философия  компании ОАО «АвтоВАЗ»……………………………… 33
          3.1. Общая характеристика предприятия…………………………. 33
          3.2. Анализ философии предприятия……………………………... 34
          3.3. Зарубежный опыт философии предприятия на примере
          компании Toyota……………………………………………………. 36
Заключение………………………………………………………………… 40
Список литературы………………………………………………………... 41 
 
 
 
 
 

Введение
      Каждое предприятие имеет свою  философию. Слово «Философия»  происходит из древнегреческого  языка и обозначает любовь  к мудрости, стремление к познанию, к наукам. Первая часть слова,  «фило», происходит от «филео»  - «люблю», и встречается во многих словах, обозначающих привязанность, любовь, дружеское расположение, влечение к чему-нибудь. «София» - слово, обозначающее мудрость, знание, понимание.
    Таким  образом, когда человек пытается  найти ответ на вопрос, каково  его предназначение в жизни, стремится к пониманию сути вещей, выступает философом.
   Предприятие,  компания, корпорация, да и любая  организация в целом - это тот  же живой организм, который, как  и человек, рождается, развивается,  взрослеет, испытывает сложности,  достигает успеха. И так же ищет ответы на вопросы: «Какова цель существования компании?», «Какой организация будет через 10-15-20 лет?», «Какие обязательства несет предприятие перед обществом?» Отвечая на эти вопросы, предприятие формулирует свою философию - идеологическую основу. Это помогает ей определить свою уникальность на рынке, обозначить приоритеты в деятельности и развитии, обеспечить единое понимание целей, стоящих перед организацией.
    Философия  предприятия - это совокупность  смыслов, ценностей и целей деятельности работающих в ней людей, это основополагающие установки, в соответствии с которыми организация осуществляет свою деятельность. Она может включать в себя такие составляющие, как миссия, видение компании, ценности, ключевые компетенции компании, обязательства компании перед заинтересованными группами.
     И  руководители организаций, и предприниматели  все чаще говорят о необходимости  для возглавляемых ими структур  иметь сильную, продуманную корпоративную  идеологию. Они считают ее одним  из важнейших факторов роста организации. И это естественно, так как идеи в силу направленности на интеллектуальное восприятие служат формой представления и разъяснения целей, принципов и задач управления, ценностей, норм, правил, стереотипов поведения и взаимоотношений в коллективе. С их помощью формируются настроения, вкусы, предпочтения и иные элементы социальной психологии на предприятии.
   В своей курсовой работе я постаралась понять для себя и раскрыть в целом понятие философии предприятия, ее основные элементы. Также изучить ее на примере российской автомобилестроительной компании. 
 

 1. Понятие и основные  элементы философии  предприятия. 

   Издавна  известно, что общество не может  существовать без законов и  морали, подобно ему и организация  не в состоянии эффективно функционировать без собственной морали и внутренних законов (это уставы, положения, правила, инструкции и др.).
   Разработка  философии предприятия является  новым и достаточно сложным  делом для российских менеджеров  и бизнесменов.
   Философия предприятия – это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом предприятия.[1]
Говоря проще  – это «моральный кодекс поведения на предприятии». Соблюдение философии предприятия гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге – эффективное развитие предприятия. А ее несоблюдение ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, поставщиками и потребителями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем даже к краху и разорению предприятия, так как люди – главное ее богатство.
    Философия  организации описывает: хозяйственную  систему организации - кто мы? Цель организации - чего мы хотим? Сферу деятельности - что мы делаем? В философии организации конкретизируются основные ценности, которые для сотрудников должны служить ориентиром всей их деятельности.
  Необходима  ли отдельная философия организации,  ведь на предприятии и так  множество нормативных документов? Несомненно, да. Аргументами «за» являются:
    на предприятии существует текучесть кадров, и новые сотрудники обязаны быстро изучить систему моральных ценностей и требования администрации;
    не существует одинаковых людей, но отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими  принципами для всех;
    следует четко определить взгляды на выборность, единоначалие, самоуправление, роль трудового коллектива, централизацию управления;
    собственник (владелец, хозяин) предприятия хочет проводить свою политику в отношении персонала, иногда отличную от общепринятой и государственной;
    менеджеры организации и руководители могут меняться, но это не должно сильно «раскачивать корабль» предприятия, работники должны жить по общим правилам;
________________
[1] Егоршин А.П. Основы управления персоналом. М., 2006. – 109с.
    разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе, поведению, пище, семье, привычкам, поэтому предприятию нужно иметь свои универсальные правила.
Но существуют и «против» разработки философии организации:
      разработка философии предприятия и ее корректировка отнимают много времени и сил, поэтому не стоит тратить время и средства на разработку еще одного нормативного документа;
      на современном этапе развития в России сложилась двойная мораль, и часть людей полагают, что лучше не фиксировать систему взаимоотношений в коллективе («в мутной воде рыбка лучше ловится»);
      неформальные группы сами разрабатывают нормы поведения, и не стоит их административно регулировать;
      людям в коллективе свойственно разрабатывать свои правила поведения и быстро к ним адаптироваться. Разработать можно лишь «микрофилософию» для небольшого коллектива.
 
     При  разработке философии необходимо  учитывать особенности функционирования  предприятия: национальный состав сотрудников; региональная специфика (область, город); тип производства; отрасль народного хозяйства; количественный состав; уровень жизни работников; культурный уровень персонала; взгляды и позицию собственника (владельца, хозяина); личные убеждения директора.
  Исходными  при разработке философии предприятия  являются:
    Конституция (Основной Закон) РФ;
    Гражданский кодекс РФ;
    Трудовой кодекс РФ;
    Декларация прав человека;
    основные постулаты религиозных писаний – Библии, Корана;
    программа правящей партии;
    устав организации;
    опыт лучших предприятий и организаций.
 
    Каждая  промышленно развитая страна  мира имеет свои отличительные  особенности в формулировании  философии бизнеса. В российских  условиях лишь крупные предприятия,  сохранившиеся или созданные на базе государственной собственности, имеют свою историю приоритеты работы с персоналом, традиции четкой дисциплины, социальные гарантии. Для большинства организаций малого и среднего бизнеса характерно полное отсутствие собственной философии, что способствует жесткому и не всегда гуманному отношению к персоналу со стороны собственника и максимальному ограничению демократизации управления.
Примерная философия  организации, как правило, определяет:
    цели и задачи организации,
    декларацию прав сотрудника,
    что поощряется и запрещается,
    деловые и нравственные качества,
    условия труда и организацию рабочих мест,
    оценку и оплату труда,
    социальные блага и гарантии,
    возможности реализации увлечений, условия отдыха.
 
    Опыт  процветающих организаций свидетельствует о том, что основной замысел деятельности организации часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.
    Предпринимательская  философия в сочетании с мотивационной  идеей определяет основные направления  развития организации. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п.
Основной замысел  и философия организации необходимы для установления стратегических целей  владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.
     Четко  сформулированное послание, предпринимательская  философия и основной замысел  - не единственные источники информации  для формирования стратегических  целей. Чрезвычайно важна информация  о внутренней и внешней среде,  предполагаемой динамике рынка,  конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки.
 
 

Рис.1. Основные элементы философии  организации [2] 
 

  Философия  предприятия включает в себя  также следующие элементы: 

1. Основной замысел,  отражающий цели предприятия,  его стратегию и направленность деятельности; важнейшим элементом здесь является миссия организации.
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды  общее представление о том, что  собой представляет организация, к  чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей  деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды. Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
    миссия делает ясной для сотрудников общую цель, предназначение организации;
_____________
[2] Егоршин А.П. Основы управления персоналом. М., 2006. – 111с.
    миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию себя с организацией;
 
    миссия  способствует установлению определенного  климата в организации, так как  через нее до людей доводятся  философия организации, ее ценности и принципы;
   Миссия  не должна нести в себе конкретные  указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам.
2. Описание предприятия  - его история, параметры, возможности  и преимущества, стратегические  цели и способы их реализации  в современных условиях, мотивы деятельности, девиз.
3. Философия  заказчиков - целевые группы, их интересы, сбытовая политика. Задача этого  раздела - построение налаженных  связей с клиентами, как крупными  организациями-заказчиками, так  и рядовыми потребителями, основанных на доверии, эквивалентности, взаимной заинтересованности в деятельности друг друга. Здесь должны быть приведены основные этические положения, политика фирмы на рынке, маркетинговые исследования круга покупательских интересов, приоритетность их в деятельности организации.
4. Внутрифирменная  политика - основы управления предприятием, информационно-коммуникационная система,  система оплаты труда, пути  повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента.
5. Связи с партнерами - капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли. Главное в этом разделе - повышение доверия к фирме со стороны ее партнеров и прочих заинтересованных организаций.
6. Отношение  с другими организациями - выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона. 
 

      Японская  модель.
 
      Философия менеджмента – те принципы и идеи, которые заложены в  основу
деятельности  организации. Актуальность этого  вопроса возрастает  с каждым
днем. Не имея четкой цели организации, не  сформулировав  ясных  и понятных
принципов, организация  обречена на медленное вымирание.
      Наиболее ярко  философия  менеджмента   проявляется,  прежде  всего,  в
Японии. Японская модель менеджмента до сих пор находит своих сторонников  во
многих  странах  мира  и   вызывает   всесторонний   интерес,   как   модель
государства, сделавшего огромный рывок в своем развитии  за  столь  короткий
срок.
      Японская система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.
      Менеджмент в  Японии,  как   и  в  любой  другой  стране,  отражает  её
исторические   особенности,   культуру   и   общественную   психологию.   Он
непосредственно связан с общественно-экономическим  укладом страны.  Японские
методы управления в корне отличны от  европейских  и  американских.  Это  не
значит, что японцы управляют более эффективно.  Скорее  можно  сказать,  что
основные принципы  японского  и  европейского  менеджмента  лежат  в  разных
плоскостях, имея очень немного точек пересечения.
      Как правило, история развития  управленческой мысли  опережает   процесс
совершенствования систем управления на практике. Поэтому, изучая  позитивный
опыт  системы  управления  в  Японии,  было  бы  возможным   изыскать   пути
совершенствования управления  общественным  производством в любой стране
мира. В условиях рыночных отношений необходимо иметь  в виду, что  достижения
в управленческой науке одного государства  являются  неотъемлемой  составной
частью  мировой  управленческой  мысли,  поэтому  необходимо   рассматривать
модель японского  менеджмента как звено всей управленческой системы  мирового
хозяйства. Если говорить любимым японцами  языком  сравнений,  то  экономика
всего мира - это  хороший  автомобиль,  в  движении  которого  главную  роль
играют не колеса, не руль, не дизайн, а водитель.  Если  водитель  не  знает
правил дорожного  движение,  устройства  и  тонкостей  своего  автомобиля  -
перспектива поездки  может быть мрачной, а то и непоправимой.  Японский  опыт
в работе с персоналом  позволяет  выделить  те  конкретные  идеи,  способные
обеспечить  и  ускорить  выход  экономики  многих  стран  из  кризиса,  дает
возможность научить  работника и руководителя так, чтобы  он  смог  направить
свою  экономику  по  нужной   траектории   развития.   Понимание   японского
менеджмента  наверняка  поможет  российским  хозяйственникам,   экономистам,
бизнесменам глубже разобраться в  проблемах  экономики  своей  страны,  даст
возможность к  совершенствованию производства.  Тем  более  что  предприятия,
работающие  «по-японски»  уже  созданы  в  США,  Великобритании,   Малайзии,
Таиланде и  во многих других странах. Один из примеров –  германский  концерн
«Порше», оказавшийся  к 1992  году  на  грани  банкротства.  Помощь  японской
консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала  блестящий
результат: выпуск автомашин увеличился,  численность  персонала  уменьшилась
на 19%, занимаемая  территория  –  на  30%,  появилась  прибыль,  увеличился
ассортимент продукции.
    Таким образом, актуальность рассматриваемого вопроса  становиться  еще
более очевидной. Овладение стержнем японского менеджмента  – отказ  от  узкой
специализации,  универсальное  развитие  работника  и  связанные   с   таким
развитием стабильная занятость, ротация  кадров  внутри  фирмы,  обучение  в
процессе  работы  и  т.д.–  необходимо  каждой  фирме,  желающей  не  только
преуспеть, но и  хотя бы существовать. 
 

      Американская  модель.
 
   Американская  модель была одной из первых, поэтому оказала значительное  влияние на развитие остальных моделей менеджмента. Исследование данной модели интересно еще и тем, что американские компании представлены во многих странах мира, и их стиль управления, и организации особенно интересен.
   Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять   лидирующее положение среди стран западного мира.
Кроме  того,  надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и             практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня    неоспоримо, а             влияние на развитие теории, практики наиболее велико.
   Управление  как наука, научная дисциплина  возникла в США в начале  XX века. Этому способствовал целый ряд факторов, среди которых следует отметить демократичность страны, трудолюбие граждан,  высокий престиж образования, а также отсутствие государственного вмешательства в экономику. Страна была свободна от консервативных               догм старого света, а создание монополий приводило к усложнению управления ими. В этих условиях возникновение научного менеджмента стало ответом на потребности бизнеса. Основателем научного менеджмента по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор (20.03.1856 - 21.03.1915). Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей               Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост  производительности труда.
   Америка является великой державой, имеющей огромный опыт ведения бизнеса во всех отраслях народного хозяйства. Нигде в мире нет такого большого числа международных корпораций и компаний. В США зародилась и сложилась уникальная система подготовки менеджеров и бизнесменов в университетах и школах бизнеса, целый ряд оригинальных теорий управления. Фамилии крупных менеджеров и бизнесменов, внесших большой вклад в теорию и практику бизнеса. Широко известны в мире: Г.Форд – президент “Ford Motors Company”; А.Слоун-младший - президент “General Motors”, Ли Якокка – президент “Chrysler”.
   Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом — индивидуализм. Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя.
Поэтому неслучайно в деловых вопросах американцы традиционно  предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб  нормальным человеческим отношениям. Необходимо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: «Делай, что тебе сказано, а не то...». Именно старшее поколение менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления.
После второй мировой войны быстро восстановившая свою экономику Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов японцев стала эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должное американским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовой японский опыт управления
   Поэтому в настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления.
   Жесткая конкуренция на рынке труда требует от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям.
Если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем  разбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо  отозвался о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т.е. главной жизненной ценности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Зарубежный и Российский  опыт.
    2.1. Японский опыт.
   Философия японского менеджмента находится в сильнейшей зависимости от культуры этой страны. Поэтому первоначально целесообразно остановиться на чертах японского менталитета, наиболее примечательной особенностью, которого является групповое сознание. Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, как член группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Видимо, поэтому одной из примечательных черт японского менеджмента является высокая степень лояльности работников своей организации. Однако, групповизм наряду с положительными последствиями, имеет и негативные: он создал как бы самоизолирующуюся культуру, которая привела к утрате гибкости прежней эффективности.
   Другими  важными чертами японского менталитета  называют иерархичность и стремление  к гармонии. В управленческом  контексте эти три важнейшие  составляющие японского менталитета  проявляются, по мнению Хидеки  Йосихара, следующим 
образом [3] :
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношения между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность  и ценности корпорации. Когда  все уровни управления и рабочие  начинают пользоваться общей  базой информации о политике  и деятельности фирмы, развивается  атмосфера участия и общей  ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления пытается также создать общую для всех работников фирмы базу
________________________
[3] Попов В.Б. Как работают Японские предприятия. - М.: Наука, 1994 

понимания корпорационных ценностей, таких, как приоритет  качественного обслуживания, услуг  для потребителя, сотрудничество рабочих  с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное  на информации. Сбору данных и  их систематическому использованию  для повышения экономической активности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Например, во многих фирмах, собирающих телевизоры применяют систему сбора информации, при которой можно выявить когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Так выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов. Объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное  на качество. Президенты фирм  и управляющие компаний на  японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю над качеством, и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5. Постоянное  присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями  и для содействия решению проблем  по мере их возникновения японцы  зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание  чистоты и порядка. Одним из  существенных факторов высокого  качества японских товаров являются  чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий  стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
   В дополнение  к этим выделенным Хидеки Иосихарой  признакам японского управления  можно добавить и концепцию  непрерывного обучения. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они любознательны: внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Кроме того, японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.
   Философия  японского менеджмента носит  заметный отпечаток таких особенностей  японского менталитета, как коллективизм, тяготение к гармонии (в том  числе социальной), иерархичность и мягкий контроль, склонность к обучению и внедрению новшеств. Все это в полной мере реализовано в системе производственных отношений. 
 

Организация и управление производством  на японских предприятиях.
   Вклад  японских управленцев в производственный менеджмент заключается в двух обстоятельствах: Японцы очень настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов (в частности, больше, чем руководители производства, например, в США). Японцы более успешно и эффективнее применяют эти системы. Японцы проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.
Во-вторых, это  производство по принципу «точно вовремя». В соответствии с этим принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия. При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия на сборочный цех несколько раз в день.
Третьей важной идеей является комплексный контроль качества (так называемая концепция  «делать с первого раза»). В  соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения  ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает. Оба ранее рассмотренных принципа невозможны без комплекса профилактического обслуживания. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы.
Все эти принципы реализованы в специфической  японской системе управления производством, получившей название «канбан» (так  по-японски называются бумажные карточки, с помощью которых происходит передача информации от участка к участку). [4] 

Японский  поход к управлению кадрами.
   Японская  фирма акцентирует внимание на  способности групп рабочих самостоятельно  решать локальные проблемы. Данная  способность развивается посредством  получения и распространения рабочими знаний непосредственно в ходе работы.
   «Тоета»  обучает своих работников, используя  систему под названием ротация  трудовых знаний, при которой  работник регулярно меняет свое  рабочее место и последовательно  выполняет все виды работ в  своем цехе. [5]
   Разграничение  трудовых обязанностей непостоянно  и расплывчато, а определение  их содержания достаточно условно.  Японская фирма не имеет специального  персонала для подмены основного  рабочего в случае отсутствия  последнего. Вместо этого она  полагается на массовую помощь других работников или специальное переформулирование трудовых заданий по усмотрению мастера. В случае обнаружения большого количества бракованной продукции причину и решение проблемы ищут на месте, прежде чем прибегнуть к помощи извне.
   После  определенного периода времени  отдельный рабочий развивает  свою квалификацию по всем  специальностям и становится  многофункциональным рабочим. Система  ротации трудовых знаний состоит  из трех основных частей. Во-первых, каждый менеджер должен освоить все профессии и доказать свои способности работающим в этом цехе. Во-вторых, каждый рабочий в цехе попеременно оказывается на всех рабочих местах и учится выполнять соответствующие операции на любом из них.     ______________________
[4] Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы: Пер. с англ. - М., 1993.
[5] Аоки М. Фирма в японской экономике. Пер. с англ. - СПб: Лениздат, 1995. 
 

Заключительным  элементом данной системы является график смены рабочими своих 
функциональных обязанностей с частотой несколько раз в день. Ротация трудовых знаний позволяет каждому рабочему узнать весь производственный процесс в цехе.
   Основной  задачей этого процесса, несомненно, является более широкое распространение  знаний между последними с целью увеличения их возможностей по решению локальных проблем (а также сокращению неэффективных межцеховых дискуссий, основанных на искажении информации).
   При использовании  ротации трудовых знаний передача  профессиональных навыков от  опытных рабочих к молодым может постоянно осуществляться на неформальной основе посредством помощи и советов опытных рабочих и постоянной практики молодых. В одной из ведущих мировых промышленных компаний (электротехническая фирма «Мацусита дэнки») каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров.
   Однако  обучение методом активного обмена знаниями может быть достаточно дорого с точки зрения потери времени и первоначального снижения эффективности.
Не менее интересным элементом японской системы менеджмента  является система пожизненного найма. В реально заключаемых контрактах нет явного пункта, оговаривающего «пожизненность» найма. Существует только негласное понимание между потенциальным работодателем и работником того, что отношения найма при обоюдном желании будут продолжаться до тех пор, пока не возникнет разумная причина для их прекращения в будущем по инициативе одной из сторон. Такой тип найма называют как квазипостоянный найм.
   Пожизненный  найм может достигать почти  сорока лет, и должностной статус  работника во время этого периода  может меняться вследствие наличия  неопределенных факторов, которые невозможно рационально оценить отдельному человеку.
   Рынок  труда дополняет заключение потенциальных  пожизненных трудовых соглашений  негласным пониманием того, что  отношения найма могут быть  прерваны до момента достижения  пенсионного возраста по желанию какой-либо из сторон.
   Работники,  имеющие на протяжении длительного  периода времени хорошую репутацию  в смысле развития своих навыков,  получают лучшие возможности  для продвижения по службе. В  тоже время менее старательные  работники имеют значительно худшие перспективы. Поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации.
   Институционализация  иерархии рангов как системы  стимулирования, которая поощряет  работника развивать свои контекстуальные навыки, имеет два важных последствия для рынков труда Японии. Во-первых, рынок, на котором имеется спрос и предложение для заключения долгосрочных трудовых контрактов, развивается бок обок с рынком, на котором предлагаются краткосрочные контракты на выполнение более специфической работы. Во-вторых, рынок, на котором осуществляются перемещения работников в середине их карьеры, до последнего времени оставался менее формализованным и неструктурированным, хотя здесь наблюдаются признаки изменений.
   Условия  долгосрочной занятости, определяемые  на рынке первого типа, в высшей  мере неопределенны и неполны.  Несмотря на то, что ожидание  пожизненной занятости является  достаточно высоким, реальная  продолжительность найма в среднем  бывает значительно короче ожидаемой. Даже если у человека на протяжении своей жизни имеется один и тот же работодатель, вероятность его продвижения по службе совершенно неопределенна, отчасти потому, что фирма не имеет четкого критерия, как, например, стаж работника, при решении вопроса о продвижении по службе или увольнении, а частично потому, что коммерческие результаты деятельности фирмы в течение всей жизни потенциальных работников в большинстве случаев могут быть предсказаны только наугад. Таким образом, долгосрочный контракт о найме заведомо является далеким от совершенства.
   Японская  фирма пытается стимулировать  способных, высокопроизводительных  и высококоммуникабельных работников, отбивая у них желание менять  место своей работы в середине  карьеры. Такая система имеет три важных элемента: систему заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги работника; продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; единовременные выплаты в момент выхода на пенсию. Понятие «пожизненного найма» не означает ничего, кроме отчасти преувеличенной идеализации относительно долгого периода работы в японской фирме, которая является результатом применение данной системы стимулирования.
Месячный заработок  рабочих японской фирмы обычно состоит  из трех частей: 

    выплат, зависящих  от особенностей работника;
 
    выплат, зависящих  от должности работника;
 
    различных пособий (строительство жилья, содержание семьи и т.д.).
 
   Размеры  выплат, зависящие от особенностей  работника, в принципе определяются  на основе его стажа и заслуг. За исключением категорий мастеров и управляющих, ранг оплаты работника обычно не связан с выполняемыми им специфическими функциями, и более высокие ранги просто означают более высокий статус работника и более высокий ежегодный рост его заработной платы.
   Для вновь  устроившихся на работы устанавливается  наименьший ранг, соответствующий  их образованию. Коллективное  соглашение между фирмой и  профсоюзом работников оговаривает  минимальную и максимальную скорость  продвижения по лестнице рангов, а также ежегодный рост базовых ставок для работника каждого ранга.
   Оценка  заслуг работника в целом играет  более важную роль в решении  о продвижении его по службе. Поэтому некоторые рабочие могут  достичь высшего ранга в середине  карьеры, а затем двинуться дальше и стать мастером (менеджером), в то время как наименее компетентные рабочие могут достигнуть высшего ранга в обычной категории только за несколько лет до пенсии. В результате этих различий со временем может развиться значительная диспропорция в базовых ставках оплаты труда работников с одинаковым трудовым стажем. Таким образом, хотя увеличение выплат за выслугу лет в определенных пределах является автоматическим, оно не отметает конкуренцию и дифференциацию среди рабочих. Оценка заслуг работника менеджерами низшего звена является важным фактором при определении размера его заработка, так как служит основой для продвижения работника по лестнице рангов. Это одна из характерных черт японской системы оплаты труда, которая отличается от схемы оплаты труда в американской фирме, имеющей профсоюз.
   Одним  из наиболее важных компонентов  заработка работника японской  фирмы является выходное пособие  при увольнении. Размер таких  выплат резко возрастает с  увеличением стажа работы в  компании, но зависит также от причин увольнения: либо это увольнение по собственному желанию, либо это увольнение по инициативе компании.
Данное описание показывает, что система поощрений  и вознаграждений в японской фирме  стимулирует работников связывать  свою карьеру в течение долгого времени, если не всей жизни, с одной фирмой. Успешное развитие карьеры в одной фирме очень важно для работника, как белого, так и синего воротничка, так как размер месячного заработка и ежегодных премий растет по мере его продвижения по иерархии рангов - с увеличением стажа работы и развитием контекстуальных навыков. Перемена места работы посередине карьеры в целом не дает лучших возможностей в будущем.
   Из анализа  структуры оплаты труда и поощрений  можно сделать следующие выводы:  

    крупные фирмы  принимают работников сразу после окончания ими школы или колледжа и обучают их на фирме контекстуальным навыкам;
 
    большинство работников имеют стимул трудиться  в одной фирме до момента выхода на пенсию, в этом случае их ожидает  большой размер выходного пособия.
   В иерархии  рангов работников японской фирмы  каждый ранг соответствует определенному  уровню выполняемой работы и  оплаты за нее. Если работник  достигает определенных стандартов, он может продвинуться на один  ранг вверх. Работа такой иерархии  рангов не следует путать с другим типом рангового порядка, в котором заранее предопределено количество мест для каждого ранга, и работники получают соответствующие ранги согласно «относительным» преимуществам (по сравнению с другими работниками), а не абсолютным стандартам. Конкуренция в такой иерархии некоторыми экономистами была охарактеризована как ранговый турнир. В иерархии рангов всегда существует место наверху служебной лестницы для хорошего исполнителя, в то время как в ранговом турнире всегда существует возможность работать относительно лучше других и только тогда достигнуть вершины служебной лестницы.
   В случае  если иерархия рангов является  результатам конкуренции на рынке  рабочей силы, она должна отвечать  с точки зрения мотивации следующим  двум условиям: 

    фирма должна быть заинтересована не расторгать контракт, имея в виду возможность превышения работником стандартных требований (другими словами, работник данного ранга должен производить продукции больше, чем необходимо в соответствии с уровнем оплаты этого ранга);
 
    при наличии  потенциала для сокращения издержек от потери репутации в обществе она  должна в интересах работников каждого  ранга, добросовестно исполняющих  свои обязанности, поддерживать соответствующий  уровень оплаты труда.
   Забота  о репутации имеет важное значение и для работника, и для работодателя в процессе разрешения проблемы морального риска и для сдерживания квалифицированного работника от преждевременного увольнения. Существуют два важных аспекта, касающихся роли репутации в японской фирме. Первый затрагивает репутацию работника, который увольняется сразу после окончания обучения, и репутацию фирмы, которая в условиях ухудшения деловой конъюнктуры ее деятельности увольняет преимущественно пожилых работников. Уволенные работники могут испортить свою репутацию и понести большие издержки, связанные с увольнением. Другие фирмы, которые позже берут их к себе на работу, рассматривают их только как низкопроизводительных работников. Это не только предостерегает рабочих от уклонения от работы, но также сдерживает квалифицированных работников, обученных в фирме, от увольнения.
   Первостепенная  мера, к которой прибегает японская  фирма в ответ на временное  снижение спроса на ее продукцию  на рынке, заключается в сокращении  общего количества часов работы  с целью разделения бремени последствий данных изменений между всеми членами бригады. Другая мера заключается в направлении некоторых работников на учебные программы или на другие работы, на которые падение спроса не повлияло так сильно. Тем не менее, в случае, когда заранее ожидается долгосрочное или перманентное снижение спроса и общие издержки от использования чрезмерного числа работников однозначно превзойдут возможную прибыль от сохранения контекстуальных навыков, то увольнения становятся неизбежными даже в японской фирме. Не существует определенных критериев, показывающих какого работника японская фирма должна уволить в первую очередь. Однако более пожилые работники являются наиболее уязвимыми для увольнения.
   Таким  образом, прогресс японских предприятий во многом определен особенностями кадровой политики: высокой степенью сопричастности сотрудников своей фирме (например, через систему пожизненного найма), постоянным обучением и ротацией, расширяющими профессионализм, особенностями системы стимулирования. Однако в основе этих методов лежат черты японского менталитета, что означает необходимость осторожного их заимствования для совершенствования управления организациями в других национальных культурах. 
 

2.2. Американский опыт.
   Менеджмент  как научный подход к управлению фирмой зародился в конце XIX - начале XX вв. именно в США. Практически все основные школы и подходы к менеджменту возникали и первоначально разрабатывались американскими исследователями. Это, а также специфические особенности американской национальной культуры стали «краеугольными камнями» теории американского менеджмента:
    индивидуализм. Предположение о том, что менеджеры являются, прежде всего, индивидуумами, имеющими определенные интересы и собственное мнение о личных потребностях;
    рационализм. Рациональное управление связывают, прежде всего, с возможностью предельно упорядочить и регламентировать систему и происходящие в ней процессы, достичь стабильности и устойчивости деятельности производственных единиц.
   Рационализм  и индивидуализм обуславливает особое место руководителя в системе американского менеджмента. В связи с этим целесообразно рассмотреть типологию менеджеров, существующих в американской корпоративной культуре [6]:
«Мастера». Это  люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую  этику и уважение к людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно  с точки зрения того, насколько  они творчески относятся к  своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.
«Борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся  к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в человеческих джунглях, где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные, психические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных - как средство в борьбе за власть.
Среди них, в  свою очередь, выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» - это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив свои «гнезда» в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно, в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях. Это деление на львов и лис восходит еще к идеям власти и управления Н. Маккиавели.
«Люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. ________________________
[6] Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991.
Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и, скорее, добиться
безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию  со стороны окружающих, к усилению сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.
«Игроки». Они  рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом, и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к получению удовлетворения от победы как таковой. Их главная забота - приобрести славу победителей. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип. Однако руководителям, занимающим наиболее высокие посты вместе с чертами «игроков» присущи черты «людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней.
Стимулируя интерес  к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые  способствуют успехам компании, и  наказывают тех, кто препятствует им.
По мере того, как они продвигаются по служебной лестнице, их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а в характере переплетаются очень разные, порой противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д.
   Однако  все это касается в основном  интеллектуально-волевых, а не  эмоционально-душевных качеств,  т.е. тех черт личности, которые  необходимы руководителю для  правильного общения с людьми. В том, что касается профессиональных качеств, американские менеджеры и руководители характеризуются рационализмом и стремлением к анализу. Профессиональные менеджеры определяют, изучают и анализируют проблемы. Они с головой уходят в специализацию, стандартизацию, эффективность, производительность и оперирование цифрами, что в конечном итоге вызывает утрату перспективы и чувства целостности, происходящих в фирме и во внешней среде процессов. Американские менеджеры все больше полагаются на аналитическую беспристрастность в ущерб интуиции, опирающейся на опыт. Но быть узкорациональным часто означает занимать негативную позицию. Аналитический подход способствует предупреждению, а не поддержке.
   Профессиональный  менеджер в США часто видит  себя в роли судьи, который говорит либо «да», либо «нет» по поводу возникающих идей. Руководитель высшего звена считает, что его работа состоит в том, чтобы выносить суждения, наложить вето на новую идею, так как она якобы всегда непрактична, скорее сформулировать негативный довод, чем выдвинуть конструктивный. Поэтому они идут на всякие увертки, когда надо принимать сложные решения. При этом менеджеры слишком мало занимаются своими рабочими.
   В связи  с этим в настоящее время  в корпорациях США выдвигаются  новые менеджеры, их отличительной чертой является стремление к наилучшей организации работы подчиненных. Они не настолько бессердечны, автокритичны и зависимы от компании, как деловые люди прошлых десятилетий. Это отражает тенденцию большей ориентации американского менеджмента на персонал. Неслучайно в последние годы, при продвижении на первые роли в организации, предпочтение отдается директорам по управлению персоналом. Умение работать с людьми оценивается выше всех других умений.
   Таким  образом, для американской модели  управления характерно, в первую очередь, рационалистическое (а не этическое, как в Японии) начало. Именно оно легло в основу всех на данный момент времени существующих управленческих концепций (начиная от «научного менеджмента» и заканчивая ситуационным подходом). Такое понимание диктует своеобразные формы управления, как производством, так и персоналом.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.