На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Диверсификация деятельности

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



СОДЕРЖАНИЕ
 
 
Нормативные ссылки
Определения, обозначения, сокращения
Введение
1              Теоретические основы стратегии диверсификации
1.1              Принципы стратегического планирования
1.2              Причины диверсификации деятельности
1.3              Сущность и виды стратегии диверсификации
2              Анализ деятельности предприятия
2.1              Анализ внутренней среды предприятия
2.2              Анализ внешней среды Предприятия
3              Реализация конгломератной стратегии диверсификации для Предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Библиографический список


Нормативные ссылки
 
 
В настоящей курсовой работе были использованы ссылки на следующие стандарты и нормативные документы:
ГОСТ 19.404-79 ЕСПД              Пояснительная записка. Требования к содержанию и оформлению.
ГОСТ 2.104-68 ЕСКД              Основные надписи
ГОСТ 2.105-95 ЕСКД              Общие требования к текстовым документам
ГОСТ 2.106-96 ЕСКД              Текстовые документы
ГОСТ 2.111-68 ЕСКД              Нормоконтроль

Определения, обозначения, сокращения
 
СМ – стратегический менеджмент;
ТК – торговый комплекс;
ЛПР – лицо принимающее решение;
 

Введение
 
 
Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.
Наибольшее развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков.
Диверсификация предпринимается компаниями различной отраслевой принадлежности. Наибольшей степени диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся к типу многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве приоритетных направлений диверсификации ими были выбраны машиностроение и инжиниринговые услуги.
С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение мировой конъюнктуры в части повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение экономического положения металлургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные структуры с различной степенью диверсификации.
Предметом курсовой работы является разработка стратегии диверсификации для конкретного предприятия.
Целью курсовой работы разработка стратегии диверсификации для улучшения деятельности конкретного предприятия.
Для достижения поставленной цели мы ставим перед собой следующие задачи:
1)     Изучить теоретические основы стратегии диверсификации.
2)     Рассмотреть виды стратегии диверсификации и область их применения.
3)     Проанализировать маркетинговую деятельность предприятия за прошедший период.
4)     Проанализировать имеющийся опыт диверсификации на исследуемом предприятии.
5)     Разработать план реализации стратегии диверсификации для конкретного предприятия.
Методическую базу исследования составили издания периодической и не периодической печати в области маркетинга и стратегического планирования.

1              Теоретические основы стратегии диверсификации

 
 
1.1        Принципы стратегического планирования
Контроль реализации стратегического планирования заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий.
Осуществлением планов руководит служба маркетинга (рисунок 1).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 1 –           Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга и системой контроля
 
Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана, в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.
Мелвилл Бранч выделяет следующие выгоды от планирования: 1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, 2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. З. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. 4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. 5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. 6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц[1].
Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующим образом:
Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга[2]. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегического планирования представлены на рисунке 2.
 
 
 
Рисунок 2 –           Этапы стратегического планирования
 
При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель графитовых карандашей, заявляющий, что он занимается производством средств коммуникации, формулирует свою программу слишком широко. В этом случае полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня и решить, какие из них практически подходят для фирмы.
Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.
Для разработки путей достижения целей применяется GAP-анализ (в соответствии с рисунком 3). GAP-анализ - это анализ стратегического разрыва (двух сопоставимых факторов: цель фирмы и стратегия ее достижения)[3].

Рисунок 3 - GAP-анализ или анализ стратегического разрыва
 
Точка А – прогноз фирмы при неизменной стратегии и постоянстве внешней среды. Точка В – прогноз фирмы при росте продуктивности деятельности без изменения стратегии. Точка С – целевой рост за счет развития существующего рынка. Точка D – целевой рост за счет нового рынка или товара. Точка Е – целевой рост путем диверсификации.
В диапазоне от В до Е предполагается изменение развития инноваций.
В план маркетинга отражаются пути достижения результатов, помеченных точками А-Е, и нахождение наиболее приемлемых. Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием.
Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу второго года увеличить долю рынка на 15%». Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени.
Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.
Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от малоприбыльных.
Помимо оценки существующих направлений деятельности, стратегическое планирование должно выявить, какими направлениями фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление таблице 1.
 
Таблица 1 –  Основные направления возможностей роста
Интенсивный рост
Интеграционный рост
Диверсификационный рост
Глубокое внедрение на рынок
Регрессивная интеграция
Концентрическая диверсификация
Расширение границ рынка
Прогрессивная интеграция
Горизонтальная диверсификация
Совершенствование товара
Горизонтальная интеграция
Конгломератная диверсификация
 
1.2        Причины диверсификации деятельности
Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название "товар - рынок" в соответствии с рисунком 4.
 

Рисунок 3 –           Матрица «Товар – рынок» И. Ансоффа
 
Как видно, возможны четыре базовые стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы: проникновение на рынок; развитие товара; развитие рынка и диверсификация наглядно представленные в таблице 2.
 
1)     Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.
2)     Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.
3)     Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.
 
Таблица 2 –  Альтернативные стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы
Товары
 
Рынки
Существующие
Новые
Существующие
 
 
 
 
Проникновение на рынок - интенсификация сбыта, поиск новых покупателей, вытеснение конкурентов, развитие (расширение) сферы потребления товара
Развитие рынка - новые рынки, новые регионы сбыта, международные рынки, создание новых областей использования товара
Новые
 
Развитие товара - разработка новых товаров собственными силами, развитие контрактов лицензии, обмен продуктами
Диверсификация - горизонтальная, вертикальная, концентрическая
 
 
Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно назвать следующие:
• выживаемость – меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию;
• стабильность – задействование производственного баланса в циклическом производстве;
• производственная утилизация ресурсов;
• адаптация к изменению потребностей покупателя;
• рост.
Таковы основные причины диверсификации, они вызваны необходимостью повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент времени или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т. е. связаны с принятием стратегических решений.
И. Ансофф выделяет несколько причин диверсификации.
1. Фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля.
Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, причинами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого – уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей. Если говорить о гибкости, причиной диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий.
2. Даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности.
3. Даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:
• когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;
• когда отдел исследований и разработок разработал перспективные новые продукты;
• когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов.
4. Компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где нас нет». Не обладая достаточно надежной информацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой и оправданной является заблаговременная покупка надежной информации.
И. Ансофф делает вывод, что «по причинам 2 и 3 компании будутпытаться диверсифицироваться, когда появляется возможность поставить более высокие цели. В случае 1, если анализ возможностей показывает, что диверсификация не может улучшить позицию фирмы, цели пересматриваются с точки зрения их уменьшения».
В самом общем виде причины диверсификации, как показывает анализ высказываний И. Ансоффа, лежат в области интересов высшего руководства предприятия, которые, в свою очередь, определяются целями развития фирмы и возможностями для их достижения.
Нельзя забывать о внешней, деловой среде, которая может способствовать процессу диверсификации производства либо наоборот, препятствовать ему. Чисто теоретически, если считать, что основной целью развития предприятия в условиях развитых рыночных отношений является получение высокой и устойчивой прибыли в длительном временном интервале, то следует признать, что наиболее эффективной формой предпринимательской деятельности является предприятие, узко специализированное в своей деятельности. При этом сразу оговоримся, что на данном этапе влияние окружающей среды рассматриваются как стабильно положительное.
Внимание предпринимателя может быть направлено на достижение постоянного соответствия стратегии фирмы любым изменениям в отрасли и нуждам потребителей. Руководство предприятия получает возможность быть в курсе всех производственных процессов на предприятии. Высшее звено руководства проходит все ступени роста на фирме и имеет большой производственный опыт.
Кроме того, предприятие может использовать все свои организационные ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень развития в сфере деятельности. При таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. В случае, если внимание менеджеров сосредоточено в одной сфере деятельности, вероятность возникновения идей о том, как улучшить технологию производства, как лучше удовлетворить запросы потребителей новыми свойствами товаров, как повысить эффективность всей цепочки «производство затраты», значительно увеличивается. Таким образом, работа в одной, определенной сфере бизнеса позволяет уверенно обеспечивать лидерство в отрасли или, по крайней мере, сохранять стабильную конкурентоспособность.
Однако данная (описанная выше) ситуация носит чисто теоретический характер.
Во-первых, сами высшие руководители имеют разные «ценностные характеристики», которые по-разному определяют цели развития сво их предприятий-фирм. Как справедливо отмечает И. Ансофф , консервативные менеджеры, имеющие опыт работы только в одной отрасли, отходят от узкой специализации только в случае исчерпания всех возможностей реализации целей в данной сфере бизнеса, а если фирма достигает текущих целей, то возможность диверсификации производства не рассматривается. Руководители, обладающие предпринимательским талантом, рассматривают предприятие как инвестиционную схему, которую нужно улучшать и изменять, если естьподходящая возможность. Такая разница в подходах оказывает основное влияние на решение о необходимости диверсификации.
Во-вторых, тезис о стабильности положительного воздействиявнешней деловой среды в современной рыночной ситуации чаще все го подвергается сомнению. Более того, в современной экономической ситуации динамизм и сложность внешней деловой среды постоянно повышаются, что обусловлено ужесточением конкурентной борьбы, глобализацией производства и реализации товаров и услуг и постоянными «технологическими разрывами». Предприятие (высшее руководство) должно в обязательном порядке учитывать выше указанные изменения и соответствующим образом на них реагировать. В качестве допущения примем, что ресурсное обеспечение (внутренние возможности) предприятия достаточны, чтобы осуществлять любые стратегические изменения.
А. А. Томпсон предлагает следующую схему возможных стратегических действий специализированного предприятия в условиях изменения внешней, деловой среды (в соответствии с таблицей 4), где конкурентные позиции фирмы сопоставляются с показателями, характеризующими различие типа рынков в зависимости от темпов роста[4].
 
Таблица 3 –  Возможные стратегические действия специализированного предприятия в условиях изменения внешней деловой окружающей среды
Темп роста рынка
Конкурентная позиция
Слабая
Сильная
Высокий
Стратегические возможности
Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для повышения товарооборота) Покупка другой фирмы в той же отрасли (для усиления конкурентных преимуществ) Вертикальная интеграция (если она усиливает позицию фирмы) Диверсификация Слияние или продажа более сильной фирме Закрытие (последняя возможность, если другие не помогли)
Стратегические возможности
-  Продолжение концентрации в одной области
-  Международная экспансия
-  Вертикальная интеграция (если она усиливает позиции фирмы)
-  Диверсификация в смежные отрасли (для переноса в них опыта и знаний из базовой отрасли)
Низкий
Стратегические возможности
Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота) Слияние с конкурирующей фирмой (для усиления конкурентных преимуществ) Вертикальная интеграция (если она существенно укрепляет позиции фирмы) Диверсификация «Снятие сливок» и уход с рынка Ликвидация (если другие меры не помогли)
Стратегические возможности
-  Международная экспансия
-  Диверсификация в смежные области
-  Диверсификация в новые отрасли
-  Совместные предприятия в новых отраслях
-  Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы)
-  Продолжение стратегии концентрации (рост за счет отвоевания доли рынка у слабых конкурентов
 
В результате сопоставления образуются четыре стратегических ситуации, в каждую из которых может попасть специализированное предприятие. При этом стратегические возможности перечисляются в порядке убывания их привлекательности с позиции высшего руководства. На основании детального анализа всех возможных стратегических действий делается вывод: решение вопроса «когда диверсифицироваться» зависит, с одной стороны, от конкурентной позиции фирмы на рынке, а с другой – от остающихся возможностей в ее базовой отрасли. Следует подчеркнуть, что не существует четко определенного момента, в который компании должны проводить диверсификацию. В самом деле, они могут рационально выбирать различные подходы к вопросу о диверсификации и использовать их в разные моменты времени.
Однако нам представляется, что, несмотря на бесспорность приведенных выводов, основы причин диверсификации производства более сложны и многообразны. На наш взгляд, движущими мотивами диверсификации производства выступают три рассмотренных фактора: цели высшего руководства предприятия, динамика деловой внешней среды и ресурсные возможности предприятия (фирмы). Данные факторы определяют три критерия диверсификации – критерий привлекательности, критерий «затраты на вхождение» и критерий дополнительных выгод (рис. 5.2).
 
Движущие силы диверсификации

Рисунок 4 –           Движущие силы и критерии диверсификации
 
Критерий привлекательности означает, что отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной для получения хорошей прибыли с вложенных средств. При этом основным показателем критерия привлекательности служит долгосрочная рентабельность, а не темпы роста или такое понятие, как товар, пользую­щийся повышенным спросом, который характеризует привлекатель­ность отрасли лишь косвенно. Сюда же следует отнести и понятие «создание ценности для акционеров-владельцев предприятия». Это означает, что для повышения доходности акций диверсифицирующееся предприятие должно идти в те сферы бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий 1204]. Другими словами, доходность акции не создается через диверсификацию, пока не получается синергический эффект, в результате этого родственные компании функционирую! как состав­ные части одной фирмы лучше, чем как независимые предприятия.
Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты на вхож­дение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы «обескровить» предприятие, подорвать его ликвидность и поставить под сомнение устойчивость потенциала предприятия. Рассматривая данную проблему в своей модели «пяти сил конкуренции», М. Портер отмечал, что входные затраты для новых предприятий, входящих в привлекательные отрасли, всегда очень высоки, будь-то покупка дей­ствующего предприятия или создание нового с нуля. При этом всегда существует большой риск полного провала операций по диверсифи­кации и получения убыточного, а не прибыльного производства
Критерий дополнительных выгод означает, что вхождение в новую сферу бизнеса обеспечивает увеличение стабильности функциониро­вания предприятия, т. е. увеличивает его приспосабливаемость к изме­нениям внешней деловой окружающей среды. Это означает, что но­вый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.
Если деятельность предприятия удовлетворяет всем трем вышепе­речисленным критериям, то диверсификация производства для выс­шего руководства становится предпочтительным стратегическим решением. При соответствии двум критериям — действия в области диверсификации не являются настолько очевидными и требуют до­полнительного анализа (в соответствии с таблицей 4).
Так, при соответствии целей высшего руководства ресурсным возможностям предприятия решение о диверсификации будет опре­деляться условиями внешней деловой окружающей среды. Таким образом, предприятие находится в состоянии готовности к диверси­фикации производства. Точно такие же действия (а, точнее, готов­ность к стратегическим решениям) характерны для высшего руковод­ства, когда внешняя деловая среда способствует диверсификации производства, устремления топ-менеджеров направлены на расшире­ние сфер бизнеса фирмы, но ресурсное обеспечение данного процесса не соответствует предъявленным требованиям. Наконец, возможна ситуация, когда и внешняя деловая окружающая среда, и ресурсные возможности предприятия не препятствуют диверсификации, однако цели высшего руководства связаны с работой в традиционных сферах бизнеса. В данном случае предприятие остается на старых позициях развития, т. е. диверсификация производства как стратегическое ре­шение не принимается.
 
Таблица 4 –  Возможные действия в области диверсификации деятельности
Критерий
Ограничения
Действия в области диверсификации
Цели
Ресурсы
Окружающая
среда
Готовность к диверсификации
Цели
Окружающая среда
Ресурсы
Готовность к диверсификации
Окружающая среда
Ресурсы
Цели
Остается на прежних позициях

 
 
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.
1)     Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.
2)     Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
3)     Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.
Итак, стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.
Программа фирмы – это то, чего хочет добиться фирма в рамках окружающей ее среды. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.
Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. То есть оценка руководством положения всех входящих в состав фирмы производств. Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.
Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях: интенсивного роста, интеграционного роста и диверсификационного роста деятельности и результатов организации.
1.3        Сущность и виды стратегии диверсификации
Основными стратегиями диверсифицированного роста Виханский называл следующие:
1) стратегия центрированной диверсификации;
2) стратегия горизонтальной диверсификации;
3) стратегия конгломератной диверсификации.
Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая принадлежность[5]. Наглядно классификация представлена на рисунке 5.
Вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта – производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев.
 

Рисунок 5 –           Классификация видов диверсификации
 
Горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции.
Конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами.
Перекрестная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации.
Смешанная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.
По отраслевой принадлежности предлагаем выделить:
а)             моноотраслевую диверсификацию - диверсификация компании в рамках одной отрасли;
б)             полиотраслевую- связанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, связанная с традиционными видами продукции;
в)             полиотраслевую - несвязанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, не связанная с традиционными видами продукции.
Глуек сформулировал основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
а)             рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
б)             текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
в)             новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
г)             антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
д)             могут быть сокращены потери от налогов;
е)             может быть облегчен выход на мировые рынки;
ж)             могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Общими целями для всех направлений диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение трансакционных издержек; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа.
Цели, характерные для вертикальной диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и согласованности связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.
Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность переключиться на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.
Цели, характерные для конгломератной диверсификации: возможность переключиться на пользующийся спросом товар; возможность сокращения потребности в оборотных средствах, переход на внутренний взаиморасчет; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.
 

2              Анализ деятельности предприятия

 
 
2.1        Анализ внутренней среды предприятия
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Структура внутренней среды предприятия представлена на рисунке 7.
Предприятие является торговой компанией и имеет следующую структуру.

Рисунок 6 –           Структура предприятия в 2008-2010 году.
 
Во главе предприятия стоит генеральный директор. Ему непосредственно подчиняются начальники (администраторы) всех торговых отделов. В подчинении администраторов находится обслуживающий персонал магазинов (продавцы). В отделе обеспечения находится обслуживающий технический персонал. Как видно из структуры отдел управления предприятия взаимодействует с начальниками отделов, за исключением небольших отделов, с которыми взаимодействие происходит напрямую или через отдел обеспечения по вопросам, которые курируются этим отделом.
 
Таблица 3 - Финансовые показатели предприятия в 2009-2010 годах
 
оптовая торговля
розничная торговля
Всего по ТК
Год
2009
2010
2009
2010
2009
2010
Выручка
497836
546153
6354807
6556286
6852643
7102438
НДС
60524
66398
73566
81597
134090
147995
Доходы
437313
479755
6281241
6474689
6718554
6954443
себестоимость
344862
365875
5156417
5074215
5501280
5440090
коммерческие расходы
43564
68250
726108
837969
769671
906220
управленческие расходы
21362
34139
278406
455466
299768
489605
Прибыль
27524
11491
120310
107037
147835
118528
рентабельность к себестоимости
7,98
3,14
7,36
3,65
2,69
2,18
общие расходы
409788
468264
6160931
6367650
6570719
6835915
разница между доходами и себестоимостью
92450
113880
1124823
1400473
1217274
1514353
рентабильность без коммерческих и управленческих расходов
26,81
31,13
18,25
21,99
22,13
27,84
 
Торговый комплекс пользуется спросом у покупателей благодаря широкому охвату территории города (продуктовые магазина находятся в 6 разных местах, что позволяет покупателям не изменять своим привычкам), широкому ассортименту товара, высокому, зарекомендовавшему себя на протяжении долгих лет качеству продукции. Розничные продажи занимают большую часть чем оптовые, поэтому им уделяется больше внимания.
При организации работы с поставщиками организация ориентируется на прямое сотрудничество с производителями или их официальными дистрибьюторами в России, что дает возможность поддерживать невысокие цены на товар в магазинах. К сожалению, не во всех отраслях бизнеса удается заключить подобные договоры, и компания вынуждена искать другие варианты снижения издержек.
Торговый комплекс успешно существует на рынке г.Благовещенска уже более 10 лет. В структуру предприятия входят 6 магазинов, в том числе 1 книжный, 5 по продаже компакт-дисков. Все торговые площади, на которых осуществляется производственная деятельность и торговля являются арендуемыми.
Проанализируем финансовое положение предприятия. Целью финансового анализа является оценка прибыли и убытков (финансовых результатов деятельности компании). В результате анализа можно получить объективную и точную картину финансового состояния торгового предприятия (таблица 3).
Далее проанализируем прибыльность деятельности предприятия. Для этого воспользуемся данными таблицы 3 - финансовые показатели за 2009-2010 годы.
На основании этих данных построим диаграмму и проследим динамику прибыльности исследуемого предприятия на рисунке 9.
 

Рисунок 7 –           Динамика прибыльности деятельности Предприятия в 2009-2010 годах
Как видно из представленной диаграммы, в течение 2-х последних лет наблюдается снижение прибыльности деятельности Предприятия . Рассмотрим подробнее из-за чего это произошло.
Проанализируем финансовое положение предприятия в 2009 – 2010 году.
Общие доходы за 2009 год составили 6718553 рублей . Общие расходы (себестоимость+коммерческие расходы+управленческие расходы) за 2009 год составили 6570718 рублей. Прибыль за 2009 год составила 147834 рублей. Рентабильность составила 3%.
Общие доходы(выручка-НДС) за 2010 год составили 6954443 рублей.
Общие расходы (себестоимость + коммерческие расходы + управленческие расходы) за 2010 год составили 6835914 рублей. Прибыль за 2010 год составила 118528рублей. Рентабильность составила 2%.
Данные показатели можно представить в другом виде, можно сказать, что на каждый затраченный рубль в 2009 году, предприятие получило 2,7 копейки прибыли. В 2010 году этот показатель снизился до 2,1 копейки. Такой уровень рентабельности является довольно низким.
Если из общих расходов убрать коммерческие расходы и управленческие расходы, то прибыль в 2009 году составит 1217277 а в 2010 году 1514353.
Рентабельность в 2009 году составила 22%. Рентабельность в 2010 году составила 28% . Эти данные наглядно показывают, что в торговом комплексе очень большие суммы коммерческих и управленческих расходов.
Таким образом, предприятие обладает достаточным объемом финансовых средств для реализации новых коммерческих проектов, при сокращении управленческих расходов.
Завершая анализ Предприятия, рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия, представленные в таблице 4.
Анализируя данную таблицу можно отметить, что предприятие обладает рядом неоспоримых преимуществ с точки зрения покупателей. Преимуществом является разнообразный ассортимент товаров в магазинах по всем направлениям и низкий ценовой диапазон. Гарантированное качество товаров. Также следует отметить слабые стороны предприятия: - сбои в поставках. Это связано с отдаленным местоположением г.Благовещенск от поставщиков находящихся в центральном регионе и трудностью доставки товаров из центрального региона (высокие транспортные расходы, низкая скорость транспортных компаний).
 
Таблица 4 – Характеристика сильных и слабых сторон Предприятия в 2010 г
Факторы
Характеристика
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Производственные
Высокое качество продукции
Высокая скорость доставки новинок
Поставки налажены не по всем группам товаров.
2. Маркетинговые
Широкий и разнообразный ассортимент
Средняя цена ниже, чем у конкурентов
Высокий уровень конкуренции
 
Неразвитая система маркетинговых исследований
3. Трудовые
Прогрессивная система оплаты труда
Низкий уровень квалификации персонала
4. Социальные
Нет явных
Нет явных
5. Финансовые
Нет явных
Нет явных
 
При закупке товаров довольно часто в роли поставщиков выступают «перекупщики», которые приобретают товары крупными партиями у заводов-изготовителей и других, более крупных «перекупщиков» (например, региональных), а затем продают более мелкими партиями, в том числе рассматриваемому предприятию. При этом объемы партий закупаемых товаров часто позволяют предприятию напрямую приобретать их у заводов-изготовителей или региональных дилеров, неиспользование данной возможности, является существенным недостатком в организации закупок.
Следует отметить, что хотя предприятие и имеет возможность проведения маркетинговых исследований, сбора первичной информации, эти мероприятия проводятся крайне редко и не имеют четко поставленных задач и целей.
2.2        Анализ внешней среды Предприятия
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
1) Политические (политико-правовые) факторы включают:
- законодательство по регулированию предпринимательской и иной деятельности (законы РФ и постановления местных органов власти);
- повышение требований со стороны государства к государственным. учреждениям, следящим за соблюдением законов в торговой сфере и в области аудиовизуальной продукции в частности.
2) Экономические факторы представлены покупательской способностью населения, которая зависит от текущих доходов населения, уровня цен, сбережений. В результате не высоких доходов населения, покупатели часто предпочитают, предлагаемой предприятием лицензионной продукция пиратскую пусть с уступающим качеством, которая широко представлена в г.Благовещенске.
3) Географические (природные) факторы включают:
- влияние географического местоположения деятельность;
- наличие или отсутствие природных ресурсов;
- удорожание энергоносителей;
- загрязнение окружающей среды и т.д.
Удаленность г.Благовещенск от поставщиков расположенных в Центральном Федеральном округе накладывает дополнительное повышение цены из-за высоких тарифов и продолжительной доставки которая замедляет оборачиваемость средств.
4) Научно-технические факторы включают:
- ускорение научно-технического прогресса;
- тенденции в создании новых товаров, развитие Интернет и т.п.
Таким образом развитие Интернет так же вносит свою составляющую в конкурентную борьбу.
Микросреда представлена следующими типами участников: конкретная компания в роли активного субъекта, клиенты, конкуренты, поставщики, маркетинговые посредники и контактные аудитории[6].
Поскольку основной задачей предприятия является удовлетворение желаний потребителей, то целесообразно начать анализ микросреды предприятия с изучения клиентов (потребителей).
Клиентами (потребителями) являются фактические и потенциальные покупатели продукции фирмы, которыми могут являться как частные лица, так и организации. Подавляющее большинство потребителей Предприятия являются частные лица.
Поставщики – компании и частные лица, которые обеспечивают компанию и ее конкурентов материальными ресурсами (товаром).
Маркетинговые посредники – это компании, которые помогают продвигать, продавать и распространять товары среди конечных потребителей.
Компаний по организации товародвижения и дистрибьюторов в Предприятия нет, продвижением и продажей товаров ТК обходится собственными силами.
Контактные аудитории – это группы лиц или организаций, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к организации или оказывают влияние на ее способность достигать поставленных целей.
Основными типами контактных аудиторий, способных оказать влияние на эффективность деятельности ТК на рынке это местные контактные аудитории - это местные жители.
Охарактеризовать рынок г.Благовещенск можно как «рынок покупателя» - это такое положение на рынке, когда предложение товаров превышает спрос. Покупатель имеет возможность выбирать из массы предлагаемых товаров. По качественной структуре рынок является целевым, то есть это часть квалифицированного доступного рынка, которая выбрана компанией для дальнейшей работы. Это объясняется тем, что Предприятия сосредоточил свои усилия в пределах г.Благовещенск.
В такой ситуации цель предприятия – это повышение всех возможных конкурентных преимуществ для «перетягивания» клиентов у конкурентов. Для оценки конкурентного состояния предприятия выбраны следующие критерии: расположение торговых отделов, время работы торговых отделов, цены относительно конкурентов, ассортимент, объем рекламы, а так же для продукции с которой работает предприятие такая немаловажная составляющая как скорость доставки новинок (табл.3). Оценки будут даваться по десятибалльной системе.
Таблица 5 –  Таблица 3 - Уровни конкурентных характеристик 2009-2010 годы.
Критерии
Организации
Предприятие
Конкурент 1
Конкурент 2
Конкурент 3
Расположение отделов
7
8
5
4
Время работы торговых отделов
8
6
6
8
Цены относительно конкурентов
5
8
5
9
Ассортимент
9
7
8
6
Объем рекламы
6
4
4
3
Скорость доставки
9
6
7
5
Объем розничных продаж
7
4
4
4
Объем оптовых продаж
1
4
8
6
 
Перечень из 4-х конкурентов далеко не исчерпывающий. Кроме указанных конкурентов есть и другие игроки на рынке, и суммарная их доля может достигать 40 % от доли рынка продаваемой предприятием продукции. Но указанные конкуренты являются наиболее крупными и продаваемая продукция, которых на 80 % пересекается с продукцией предприятия.
Что касается организационной части деятельности, то здесь руководство не уделяет достаточно внимания данному вопросу. Нет курсов повышения квалификации персонала ТК, нет строгого разделения обязанностей и структуры подчинения. Это негативно отражается на работе Предприятия и уровне обслуживания.
Для наглядности сложившуюся ситуацию во внешней среде можно представить при помощи метода анализа пяти сил по Портеру в соответствии с рисунком 8. Из схемы приведенной на рисунке 8 наглядно видно что положение Предприятия не слишком благополучное, несмотря на сильное положение на рыке на него оказывают влияние множество неблагоприятных факторов - низкий уровень конкуренции между поставщиками, наличие трех сильных конкурентов, и наличие дешовых котрофактных товарозаменителей.

Рисунок 8 –           Пять сил Портера.
 
Для оценки сильных и слабых сторон предприятия по отношению к внешней среде воспользуемся SWOT- анализом.
На основе приведенного в соответствии с таблицей 6 SWOT анализа можно сделать выводы о потенциале развития предприятия, кроющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. Таким образом, в целях привлечения новых клиентов возможны следующие рекомендации:
1) Усилить слабые стороны:
• Применить новые методы продвижения услуг, то есть найти новые каналы сбыта;
• Работников предприятия следует направить на повышение квалификации.
 
Таблица 6 –  Карта SWOT- анализа деятельности розничного торгового предприятия
Внутренняя среда
Сильные стороны
Слабые стороны
1) известность компании в г.Благовещенске;
1) недостаточно высокий уровень квалификации кадров;
2) большой ассортимент продукции, высокая скорость доставки новинок по отношению к конкурентам:
2) неустойчивое финансовое положение предприятия:
3) известность рынка. Развитая сбытовая сеть;
3) об услугах дистрибьютора знают только те, к кому торговый представитель сам лично смог доехать;
4) товар конкурентоспособен и
пользуется массовым спросом конечных потребителей.
4) отсутствие внятной работы с оптовыми клиентами;
5) хорошая рекламная поддержка;
5) не проводятся маркетинговые исследования по изучению новых возможностей сбыта:
6) применяется высоко технологичная информационная система
6) не достаточная приверженность потребителя к компании.
Внешняя среда
Возможности
Угрозы
1)развивающиеся конкурентные преимущества:
1) темп роста рынка существенно замедлился:
2)проведение маркетинговых исследований по изучению новых каналов сбыта:
2) высокий уровень инфляции:
3) снижение уровня налоговой нагрузки;
3) высокий уровень конкуренции;
4)сокращение численности безработных.
4) нестабильность политики налогообложения предприятия;
5) проведение политики диверсификации деятельности
5) низкая платежеспособность населения не дает возможности разворачивать бизнес более того, это сказывается на рентабельности.
 
2) Использовать возможности:
• диверсифицировать деятельность торговых отделов для увеличения их привлекательности;
• отлаживать работу с оптовиками;
• проводить маркетинговые исследования .
3) Устранить угрозы:
• Товар - тщательнее готовить персонал торговых отделов, в будущем возможен поиск по предложению на рынок новых товарных групп не пересекающихся с настоящей, для ухода от зависимости рынка рост которого прекращается.
• Проводить гибкую ценовую политику.
 
Таблица 7 –  Прогноз территориального органа федеральной службы государственной статистики по Амурской области
Годы
Численность населения
Всего, человек
На 1000 населения
Миграционный прирост
Ожидаемая продолжительность жизни, лет
Городское население
городское население
всего
родившихся
умерших
естественный прирост
родившихся
умерших
естественный прирост
всего
2009
 
11360
12597
-1237
13,2
14,6
-1,4
-2499
64,6
2010
562390
11378
12298
-920
13,2
14,3
-1,1
-2380
65,3
2011
559540
11147
12154
-1007
13
14,2
-1,2
-2198
65,7
2012
556486
10788
12135
-1347
12,7
14,2
-1,5
-1973
66
2013
553130
10550
12103
-1553
12,4
14,3
-1,9
-1880
66,3
2014
549682
10305
12089
-1784
12,2
14,3
-2,1
-1828
66,5
2015
546119
10098
12099
-2001
12
14,4
-2,4
-1749
66,7
2016
542460
9796
12110
-2314
11,7
14,4
-2,7
-1706
67
2017
538630
9538
12109
-2571
11,4
14,5
-3,1
-1622
67,2
2018
534699
9263
12113
-2850
11,2
14,6
-3,4
-1528
67,4
2019
530650
9034
12096
-3062
10,9
14,7
-3,8
-1400
67,6
2020
526537
8808
12078
-3270
10,7
14,7
-4
-1305
67,7
2021
522339
8528
12019
-3491
10,4
14,7
-4,3
-1176
68
2022
518071
8303
12001
-3698
10,2
14,8
-4,6
-1055
68,3
2023
513748
8119
11993
-3874
10,1
14,9
-4,8
-937
68,5
2024
509364
7967
11966
-3999
9,9
14,9
-5
-799
68,7
2025
504978
7856
11894
-4038
9,9
14,9
-5
-683
69
2026
500618
7779
11908
-4129
9,8
15
-5,2
-567
69,1
2027
496257
7711
11901
-4190
9,8
15,1
-5,3
-436
69,4
2028
491933
7706
11892
-4186
9,8
15,2
-5,4
-304
69,6
2029
487681
7717
11904
-4187
9,9
15,3
-5,4
-169
69,7
2030
483501
7785
11885
-4100
10,1
15,3
-5,2
-53
70
2031
479450
 
 
 
 
 
 
 
 
 
По проведенному SWOT - анализу, можно сделать вывод, что предприятие занимает высокое место на данном рынке, имеет сильные стороны и стремится устранить все виды угроз. Для выбора актуальной маркетинговой стратегии предприятия, необходимо сначала определить общую стратегию предприятия.
В заключение анализа обстановки в которой работает предприятие проведем PESТ анализ внешних факторов. Для его проведения воспользуемся сведениями с сайта территориального орган федеральной службы государственной статистики по Амурской области в части прогноза демографического состояния городского населения Амурской области в соответствии с таблицей 7.
Согласно приведенным в таблице 7 данным прогноза о демографической ситуации, а именно из того, что при росте продолжительности жизни население будет сокращаться можно сделать вывод, что будет происходить рост числа людей пенсионного возраста, и сокращение численности работоспособного населения. Учитывая эту и другую информацию проведем PEST анализ внешних факторов оказывающих влияние на предприятие в соответствии с таблицей 7.
 
Таблица 8 –  PEST анализ
Группа факторов
Направление
Описание факторов
(P) Политическая среда
Законодательство
За 2010 год законодательная база претерпела ряд существенных изменений, в результате чего могло бы если бы законодательство исполнялось существенно изменились условия работы для субъектов хозяйствования. Однако, на основании этого можно утверждать, что в ближайшие несколько лет, по крайней мере, до следующих президентских выборов, законодательная база будет подвергаться только косметическим изменениям.
Регулирование и ограничения международной торговли
Членство в ВТО является сдерживающим фактором для каких-либо радикальных изменений, поэтому существенных изменений не ожидается. Для рассматриваемого бизнеса также изменений не предполагается
Государственное регулирование конкуренции
В рассматриваемой отрасли государственное регулирование не осуществляется
(E) Экономическая факторы
Экономический рост
Предположительно, нижнюю точку падения экономика уже прошла. Таким образом, можно прогнозировать поступательный рост спроса на товары и услуги в течение ближайших 3-5 лет. Это означает, что вход на рынок в данный момент и постепенное расширение своего присутствия является крайне благоприятным
Процентные ставки и кредитно-денежная политика
Правительство традиционно сдерживает инфляционные процессы за счет поддержания высоких процентных ставок, периодически «отсасывая» с рынка избыточную денежную массу. Поэтому следует ожидать лишь умеренного снижения кредитных ставок, которые, тем не менее, будут оставаться относительно высокими. Данный фактор не даст возможности быстро расширения деятельности.
Налогообложение и Налоговый Кодекс
Радикальные изменения, которые произошли в политике налогообложения на 2011 год, позволяет считать, что в 2012 года налоговое законодательство будет подвергнуто ряду доработок и изменений в рамках модели, предложенной в Налоговом Кодексе. Данный фактор является существенным и наиболее неопределенным для оценки рисков
(S) Социальные факторы
Образование
Общая тенденция к снижению уровня образования в стране, позволяет прогнозировать появление устойчивого спроса на квалифицированных специалистов и услуги организаций, предоставляющих консалтинговые услуги на контрактной основе. Поскольку государственная политика в области образования, скорее всего, не претерпит существенных изменений в ближайшие несколько лет, можно считать, что подобный спрос с течением времени будет только возрастать.
 
Продолжение таблицы 8
Демографические показатели
Рост числа людей пенсионного и предпенсионного возраста, сокращение численности населения предположительно вынудит государство к увеличению налогового давления на заработную плату.
Распределение доходов
Высокий уровень коррупции, Налоговый Кодекс, увеличившие давление на малый и средний бизнес может привести к серьезному расслоению бизнес-структур, появлению процессов слияния и концентрации. В результате чего выбранное направление ориентации на крупный и средний бизнес представляется наиболее вероятным и жизнеспособным
(T) Технологические факторы
Динамика развития информационных технологий
Развитие информационных технологий и все большая их доступность предполагают неизбежное упрощение для потребителя получения доступа к товару используемом в деятельности предприятия через Интернет . В сочетании с факторами, которые были описаны ранее, данная тенденция имеет долгосрочный тренд и является не благоприятной
 
 
В соответствии с приведенным описанием внешних факторов составим перечень возможностей и угроз.
Таблица 9 –   

и т.д.................


Фактор
Возможность
Угроза
Стабильность законодательной базы в ближайшей перспективе.
Стабильность и возможность планирования, однако только на  ближайший период
 
Намерение вступить в ВТО
 
Отсутствие госрегулировании в рассматриваемой отрасли г
Свободная конкуренция
 
Предположительно, нижнюю точку падения экономика уже прошла.
поиск новых потребителей
 
Высокие кредитные ставки.
 
невозможно получить кредит на разумных условиях
Ожидаемое изменение налогов
 
налогообложение судя по всему ужесточится
Снижение образованности населения.

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.