На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Пути совершенствования организационной культуры

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 17.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖНИЕ 

      ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………....3                                                                                                               
    1 ПОНЯТИЕ И  КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ…………………………………………………………………4
      ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА……………………………..…..4
      ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕННОСТИ, РИТУАЛЫ, «МИФОЛОГИЯ»………………………………………………………......6
      КОМАНДНЫЙ ДУХ И ЕГО ФОРМИРОВАНИЕ…………………...8
    2 ДИАГНОСТИКА  И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ………………………………………………………..……...12
    2.1 МЕТОДЫ ПОДДЕРЖАНИЯ  И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ……………………………………………………………….12
    2.2 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ..15
    2.3 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ В ФОМИРОВАНИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ……………………………….…..17
    2.4. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ…………………………………………………………….…19
      ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………..….23
      СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………..24
          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ВВЕДЕНИЕ 

      Многие  западные и российские предприниматели  пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.
      Основная  цель организационного поведения помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
      Для реализации данной цели требуется, кроме  всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление организационная культура, которая всегда будет его составной частью.
      Для каждого направления в организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.
      Организационная культура это совокупность общественно  прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области  организационных отношений. Напомним, что организационные отношения это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.
      Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков  во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе.
      1 ПОНЯТИЕ И КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 

      1.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 

      В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Согласно У. Оучи  организационная культура - это символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Э. Шайн определяет организационную культуру как совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. П. Вейл же говорит, что организационная культура - это уникальная общая психология организации. В отечественной литературе также существует множество определений организационной культуры. П.В. Журавлев, к примеру, определяет организационную культуру как совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике. Т.О. Соломанидина считает, что организационная культура – это социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху. Таким образом, мы видим, что большинство авторов определяют организационную культуру как уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений и образцов поведения, сформированную под воздействием различных процессов и явлений по мере развития предприятия. В одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура, называемая доминирующей, и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Любая группа в организации может создать субкультуру. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры.
      Одна  или несколько субкультур организации  могут по своей природе полностью  соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от неё  отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной группы, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ёё цели.
      Контркультуры обычно появляются в организации  тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечивать привычного или желаемого удовлетворения от работы.
      Субкультуры могут ослабить организацию или  нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте  с доминирующей культурой и/или  общими ценностями компании. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-либо отдельной группы справиться с повседневными проблемами, и не несут в себе деструктивного начала. Какое влияние будет оказывать субкультуры на развитие организации, в значительной степени зависит от того, как будет осуществляться управление этими субкультурами. 
      1.2 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕННОСТИ, РИТУАЛЫ, «МИФОЛОГИЯ» 

      Основными компонентами организационной культуры являются
    Организационные ценности – образцы, ориентиры поведения вообще и в конкретных ситуациях. К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. К наиболее важным организационным ценностям относятся цели организации, максимальная экономическая эффективность, стабильные отношение с партнёрами, дисциплина и стабильность поведения работников, новаторство и инициативность.
    Ритуал – это совокупность обрядов (регулярно повторяемых действий), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Ритуалы поддерживают идеологические представления, конкретизируя их, и служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций. Степень формализации ритуалов бывает различной. Хорошие ритуалы усиливают положительные ценности культуры, плохие или глупые – транжирят время и раздражают людей. Процессы ритуализации охватывают рабочие совещания по утрам в понедельник, ежегодные собрания для подведения итогов, схемы собеседований с поступающими на работу, поиск новых кадров, деятельность комитетов по безопасности и т.п. Когда ритуальные мероприятия становятся настолько отработанными, что теряется цель, можно говорить о возникновении дурных ритуалов.
    «Мифология» организации состоит из мифов, легенд и даже анекдотов.
      Мифы  – это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может  быть очень важным. Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не столь важно, поскольку быть правдивыми им не обязательно. В центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях или событиях. Миф придает наглядную форму идеологии.
      Легенды – это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей. Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов.
      Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации. Видное место в «мифологии» предприятий отводится «героям». П. Питерс и Ф. Уотерман различают два типа «героев»: «рожденные» и «герои ситуации». «Рожденные герои» оказывают влияние на деятельность компании в течение длительного времени, зачастую на протяжении всей ее истории. Это «отцы-основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» — это рабочие и служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. В качестве таких «героев» чаще всего выступают люди, действия и функции которых связаны со стержневыми ценностями предприятий. Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. Кроме «врожденных героев» и «героев ситуации», в мифологии предприятий циркулирует множество иных типов «героев», в легендах о которых людей наделяют различными достоинствами, благодаря чему эти люди служат образцами для подражания: «герой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой-все своё время отдающий компании» и т. д. 
 
 

      1.3 КОМАНДНЫЙ ДУХ И ЕГО ФОРМИРОВАНИЕ 

      Основы  теории трудового коллектива были разработаны известным русским психологом и педагогом А.С. Макаренко. По его определению коллектив - это свободная группа трудящихся, объединённых единой целью, единым действием, организованная, снабжённая органами управления, дисциплины и ответственности.
      Первичный трудовой коллектив характеризуется определённой структурой и выполняет соответствующие функции. Развитие коллектива происходит в соответствии с социально-психологическими процессами групповой динамики, основными из которых являются: общение работников, сплочённость коллектива, трудовые конфликты, руководство и лидерство и т.д.
      В социальной психологии различают понятия  формального и неформального  лидера коллектива. Формальный лидер  – это официальный руководитель коллектива, неформальный лидер –  это человек, не наделённый формальными полномочиями руководителя, но в значимых ситуациях способный оказывать существенное влияние на поведение остальных членов группы.
      Каждый  коллектив состоит из людей, различающихся возрастом, полом, уровнем образования, типом темперамента, профессией, квалификацией, способностями и т.д. Проблема руководителя коллектива – организовать из этих разных людей коллектив единомышленников, способный слаженно, дружно, эффективно решать сложные производственные и социальные задачи.
      Сплочённость – одно из наиболее важных качеств, определяющих эффективность групповой деятельности. Детерминантами сплочённости являются:
    время существования коллектива: слишком короткий срок не позволяет  достигнуть высокого уровня сплочённости, а слишком долгий может привести к снижению достигнутого уровня;
    численность группы: увеличение количества членов группы (более 9 человек)  может повлечь за собой снижение сплочённости;
    возраст членов группы: более сплочёнными считаются коллективы, члены которых являются ровесниками;
    внешняя угроза: руководитель часто не учитывает, что исчезновение внешней угрозы часто приводит к нарушению сплочённости;
    предшествующий успех: гордость за совместные достижения усиливает сплочённость, а неудачи, напротив, снижают её.
      Эффективность совместной деятельности связана с:
    эмоциональной близостью участников совместной деятельности, которая не должна переходить определённые границы;
    участием членов группы в установлении целей совместной деятельности;
    взаимозависимостью, которая предполагает взаимопомощь, взаимную компенсацию недостатков, значимость каждого участника группы и выполнения общей задачи;
    своевременным и умелым разрешением конфликта;
    особенностями руководства группой, которые предполагают способность лидера отказаться от лишних амбиций, служить примером для других, соблюдать определённую дистанцию с подчинёнными;
    сплочённостью группы.
      Сплочённый  коллектив отличается общностью  чувств и желаний его членов, стремление быть вместе, трудиться совместно, наличие  общегрупповых норм, ценностей и общей положительности целей, способность воспитательного воздействия на членов коллектива, слаженность в любой обстановке, чувство взаимной ответственности и взаимопомощи.
      Задача  руководителя заключается не в том, чтобы укомплектовать организацию  необходимым количеством людей, а в том, чтобы она стала сплочённым коллективом, способным решать высокие задачи.
      Одним из важнейших направлений повышения  эффективности деятельности организации  является правильный подбор её состава: чем выше квалификация, образование, профессиональная культура членов коллектива, тем выше социальные потребности, активность, уровень развития коллектива в целом, тем более развито стремление каждого члена организации активно влиять на дела своего коллектива.
      Эффективность работы организации зависит от уровня подготовки, квалификации, специальных и профессиональных навыков менеджера, его умения формировать благоприятный морально-психологический климат, организовать производственный процесс и от многих других его качеств как руководителя.
      Оптимальная численность коллектива должна определяться нормами управляемости, возможностью руководителя держать в поле зрения внутренние взаимосвязи между членами  коллектива и управлять людьми, обеспечиваю  решение производственных и социальных задач. Замечено, что каждый член коллектива обычно стремится иметь в своём коллективе 2-3 близких человека, с которыми можно откровенно поделиться личными проблемами и переживаниями. По мнению А.С. Макаренко, возможность такого выбора обеспечивает минимальная численность коллектива в 7-8 человек. По возрастному признаку члены коллектива могут быть также разнообразны, и тогда они дополняют друг друга: молодёжь более энергична, более работоспособна, но профессиональное мастерство её явно не высокое; кадровые работники обеспечивают высокое качество работы за счёт опыта накопленных знаний, но зачастую менее инициативны. Искусственное соединение в одном коллективе молодёжи и кадровых работников не приводит к успеху: образуются две группы людей, имеющие различные вкусы и взгляды на жизнь и своих неформальных лидеров. Психологическую совместимость может обеспечить наличие в организации людей промежуточных возрастов, играющих роль своеобразных психологических мостов. Различен характер взаимоотношений в мужских и женских коллективах. В разнополом коллективе отношения товарищеской взаимопомощи развиваются благоприятней; в однополых коллективах ниже уровень дисциплины и производительность труда, выше потери рабочего времени. Объединение в организации людей с разным уровнем образования стимулирует членов коллектива повышать профессиональное мастерство, делает их контакты более интересными, более привлекательными. Большое значение при формировании коллектива играет учёт типов темперамента людей: людьми одного темперамента сложнее руководить, между ними трудно обеспечить психологическую совместимость. Нужно комплектовать коллектив так, чтобы недостатки одного работника (в психологическом плане) компенсировались достоинствами другого.
      У коллективов, как и людей, есть свой характер, и их поведение невозможно точно предсказать, но по мере развития коллективы проходят обычно определённые стадии:
      «притирка». На первый взгляд, новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить свою степень заинтересованности в создании коллектива. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой авторитет, а взаимодействие происходит на привычных формах. Обсуждение целей и методов работы почто отсутствует. Люде не интересуются коллегами и почти не слушают друг друга, фактически не занимаясь творческой и воодушевлённой коллективной работой;
      «ближний бой». Многие коллективы проходят через этот период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают большое значение, проявляются сильные и слабые стороны отдельных индивидов. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство.
      «экспериментирование». Потенциал коллектива возрастает, он начинает решать, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто коллектив работает рывками, но у него имеются энергия и стремление понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, принимаются меры по повышению производительности;
      «эффективность». Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильном использовании ресурсов, времени, на уточнении задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к коллективу, к проблемам относятся реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому, в зависимости от конкретной задачи;
      «зрелость». В развитом коллективе действуют прочные связи между её членами. Людей оценивают по их достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворения. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества – команду. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.
      Формированию  сплочённого коллектива способствуют социальные, организационные и экономические факторы: высокий уровень организации труда, наличие мобилизующей высокой цели, наличие традиций, широкое привлечение членов коллектива к управлению, успехи коллектива в труде, спорте, художественной самодеятельности, стабильность состава коллектива и т.д. 

      2 ДИАГНОСТИКА И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ

      2.1 МЕТОДЫ ПОДДЕРЖАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 
      Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания  и укрепления. По сути дела, следует  говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.
      Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают  новые для себя образцы поведения  через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
        Заявления, призывы, декларации  руководства. Нельзя забывать, что  для закрепления желательных  трудовых ценностей и образцов  поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников:  "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
      Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к  людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере  работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.
        Обучение персонала. Обучение  и повышение квалификации персонала  призвано не только передавать  работникам необходимые знания  и развивать у них профессиональные  навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
      Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
      Критерии  отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и  опытом, или же для нас не меньшее  значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?
      Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную  культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
      Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка.
      Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию
      Рассмотрение  путей формирования желательной  организационной культуры предполагает восприятие организации не только как  технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.
      Понимание роли и значения организационной  культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную  организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.
      МЕТОДЫ  УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ
 
      Жизненный потенциал деятельности организации  обеспечивает организационная культура: то ради чего люди стали членами  организации; то как строятся отношения  между ними; какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех её функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует “диалог” между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны и культуры, оказывающей влияние на поведение человека - с другой.
      Управление  культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в  ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.
      Существует  позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.
      Первый  представляет собой как бы видение  свыше, которое должно вызывать энтузиазм  у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и  претворяет в жизнь фундаментальные  ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
      Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
      Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых ценностей  и верований, но не передают их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.
      Второй  способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.
      Очевидно, что управление организационной  культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
      Управляя  культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части  организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.