Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Способы создания и поддержания организационной культуры

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 17.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Содержание 

    Введение          3
    1. Понятие и структура организационной культуры    5
    2. Формирование организационной культуры     10
    3. Поддержание организационной культуры     13
    Заключение          17
    Список  используемой литературы       19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение
    Актуальность  формирования и поддержания организационной  культуры в фирме заключается  в том, что именно она непосредственным образом влияет на поведение людей  на предприятии. В сущности, управление есть не что иное, как изменение  поведения людей в целях руководителя. Есть три способа заставить человека сделать что-либо: сила, манипуляция, сотрудничество. Непроизводительность рабского труда общеизвестна. История 20 века позволяет сделать вывод о непродуктивности манипулятивных технологий в силу их ограниченности во времени и высокой затратности на контроль. Эффективность сотрудничества как формы постоянного диалога зависит от наших знаний, установок, поведения. Знаменитая формула инновации: "Этого не может быть. В этом что-то есть. Это всем известно". Таким образом, чтобы добиться от людей эффективного организационного поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки. Знания изменяются за счет информирования, а установки? Установки изменяются под воздействием организационной культуры.
    Основываясь на аргументации об актуальности выбранной  темы, можно определить целевую ориентацию работы.
    Цель  контрольной работы рассмотреть и проанализировать создание и поддержание организационной культуры в современных условиях.
    В соответствии с данной целью в контрольной работе решаются следующие задачи:
    1. Рассмотреть формирование, поддержание  и изменение организационной  культуры.
    2. Проанализировать зарубежный и  российский опыт в формировании  организационной культуры.
    Современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий сориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Организационная культура представляет собой один из механизмов согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками.
    Организационная культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Организационная культура в данном контексте выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации предприятия. Потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна для любой организации.
    Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.
    На  наш взгляд, сюда следовало бы добавить, что организационная культура является основой имиджа организации, её авторитета внешней среды и в глазах сотрудников, что очень важно для организации, для её эффективной деятельности. От имиджа организации зависит отношение поставщиков и её партнёров к организации, а также отношение покупателей и клиентов к организации и к её продукту. От организационной культуры зависит спрос на продукцию и вообще организационная культура влияет на всю деятельность организации в целом, вплоть до, вопроса о существовании фирмы.
    Носителями  организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
    Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она  должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной  культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении. 
 
 
 
 

    1. Понятие и структура  организационной  культуры
    В современной литературе существует довольно много определений понятия  организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.
    Большинство авторов, с ними я согласен, сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположении, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах [2,С.78].
    В одном из учебников автор высказывается  об организационной культуре, таким  образом: организационная культура - это набор правил и процедур организации, это законы и нормы в организации, особые сложившиеся традиции, отношение работников к организации, сложившиеся определённым образом на протяжении некоторого, длительного времени и соблюдающиеся в обязательном порядке, как один из важнейшей деятельности фирмы [3, С.171].
    Вот, например автор одной книги, собрав многие термины из разных книг, предлагает следующую трактовку понятия: Организационная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [7,С.43].
    Несмотря  на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.
    Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
    И, наконец, третьим общим атрибутом  понятия организационной культуры считается «символика»посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
    Вопрос  о степени влияния организационной  культуры на успех фирмы все еще  остается открытым. Однако ясно, что  отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.
    Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, исследование которым помогает людям  в организации справляться с  их проблемами. Так, Э. Шайн предложил  рассматривать организационную культуру по трем уровням
    Познание  организационной культуры начинается с первого, "поверхностного", или "символического" уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
    Те, кто пытаются познать организационную  культуру глубже, затрагивают ее второй, «под поверхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
    Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помочь им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
    Соответственно  тому, какие из указанных уровней  изучаются, существует деление организационных  культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.
    Субъективная  организационная культура служит основой  формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом
    Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянии для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.
    Хотя  оба аспекта организационной  культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.
    Необходимо  различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется  главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуруЧлены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.
    Каким образом культура влияет на эффективность  организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты [5,С.9-10].
    Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна  применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (не- рутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.
    Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники  четко знают, какому поведению они  должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.
    Культуру  организации можно рассматривать  как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного  их последователями. Ее поддержание  на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.
    Цель подбора работников -- выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.
    Действия  высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.
    Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.
    Организационная культура выполняет целый ряд  функций:
    · во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;
    · во-вторых, она выражается в чувстве  общности всех членов организации;
    · в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
    · в-четвертых, она усиливает систему  социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
    · в-пятых, она является средством, с  помощью которого формируются и  контролируются формы поведения  и восприятия, целесообразные с точки  зрения данной организации.
    Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств [4,С.314]. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе.
    Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так  и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.
    Однако  не следует игнорировать некоторые  негативные аспекты организационной  культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.
    2. Формирование организационной культуры
    Как было показано в предыдущей главе, внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решает две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптацияэто должно быть сделано организацией и, как это должно быть сделано. Вторая -- это внутренняя интеграциякак работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы
    Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.
    Используя выработанный совместный опыт, члены  организации развивают общие  подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.
    В любой организации ее работники  склонны участвовать в следующих процессах [6,С.58]:
    · выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
    · разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
    · находить объяснения успеху и неудаче  в достижении целей. 
Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

    Важно также, чтобы в организации знали  о том, когда можно допустить  неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.
    Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.
    Взаимодействуя, члены группы организации стремятся  описать для себя окружающий их организационный  мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.
    На  формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры  влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
    На  всех стадиях развития организации  управленческая культура ее лидера (его  личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 1). В очень большой степени  влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается. 

    Таблица 1. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры [9,С.56]. 

Административная культура Организационные переменные Предпринимательская культура
Извне Система контроля Изнутри
Собственник процесса Отношения собственности Собственник имущества
Ждет  момента Отношение к  возможностям Ведет поиск
Рационально-логическое Преимущественное  решение проблем Интуитивное
Централизация Делегирование полномочий Децентрализация
Иерархическая Организационная структура Сетевая
«Взрослый» - «ребенок» Отношения субординации «Взрослый» - «взрослый»
На  организацию Организационный фокус На  человека
Снижение  стоимости Производственная  стратегия Дифференциация  производства
Производительность Главные цели Эффективность
 
    Формирование  культуры организации связано с  внешним для организации окружением:
    · деловая среда в целом и  в отрасли в частности;
    · образцы национальной культуры.
    Принятие  компанией определенной культуры может  быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.
    Анализ  факторов формирования организационной  культуры показывает, что последняя  является предметом развития и изменений  в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности»  базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно [2,С.78].
    В существующие традиции и обычаи в  организации, стиль работы и имидж  во многом сформировались из предыдущего  опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.