На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Виды корпоративных стратегий

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Виды  корпоративных стратегий 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
      Значение  стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
      Практика  бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.
      Актуальность  выбранной темы обусловлена тем, что грамотно разработанные и проанализированные стратегии является инструментом для понимания позиции фирмы на рынке и влияния на него, особенно в условиях экономического кризиса.
      Вопросы исследования стратегического развития корпораций и роли корпоративного управления как отправной точки для стратегического планирования предприятием были освещены в трудах отечественных и зарубежных авторов таких как: Беликова И.И., Беляев И.Ю., Прохоров А.П., Тихонов А.Г., Чуба Б.А., Джонсона Г., Склоулз К.
      Целью курсовой работы является исследование теоретических основ формирования корпоративных стратегий предприятия.
      Данная  цель определила решение следующих  задач:
      1. Определить сущность, роль и виды корпоративных стратегий.
      2. Изучить и проанализировать уровни стратегического управления.
      3. Рассмотреть специфику корпоративных стратегий туристических фирм.
      4. Разработать мероприятия по совершенствованию системы стратегического управления туристической фирмы.
      Объектом исследования является ООО «Пермтур-Ф».
      Предметом исследования являются экономические  и социальные отношения, возникающие  в процессе стратегического управления.
      Информационную  базу исследования составляют отечественная  монографическая литература, публикации в научной периодике, статистические материалы и материалы социологических исследований, учебные пособия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Теоретические основы стратегического управления
1.1. Сущность корпоративной  стратегии
      Формирование  рыночных отношений в экономике России предопределяет возникновение таких явлений, как свобода экономической деятельности, многообразие форм собственности, развитие конкуренции. Одновременно формируются многочисленные крупные корпоративные объединения, вертикально-интегрированные компаний, что следует рассматривать как реакцию российского бизнеса на вхождение страны в мировое пространство и господствующие в нем условия жесткой конкуренции. В этих условиях для эффективной деятельности предприятий представляется необходимым обеспечение конкурентоспособности. Между тем для создания системы обеспечения конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции и услуг, необходимо формирование стратегии.
      В последнее время интерес российского  менеджмента к теме стратегического  управления заметно усилился. Согласно данным опросов проводившихся в 2006 – 2007 гг. ЦЭМИ РАН, более 50% предприятий осуществляют целенаправленные попытки разработки стратегических планов своих предприятий [1]. Сегодня в стратегическом управлении возникает объективная необходимость, поскольку у большинства предприятий уже появились частные собственники, и на первый план выходит задача эффективного управления этими предприятиями. Без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.
      При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время  в условиях нестабильной внешней  среды предприятий при наличии  широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации, осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Различают три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии (рис.1).

      Рис.1 Уровни стратегии
      Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. [8] Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается товарная стратегия предприятия.
      Одной из целей корпоративной стратегии  является выбор хозяйственных подразделений  фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
      Корпоративная стратегия включает: [7]
      - распределение ресурсов между  хозяйственными подразделениями  на основе портфельного анализа;
      - решения о диверсификации производства  с целью снижения хозяйственного  риска и получения эффекта  синергии;
      - изменение структуры корпорации;
      - решения о слиянии, приобретении, вхождении интеграционные структуры;
      - единую стратегическую ориентацию подразделений.
      На  уровне хозяйственного подразделения  разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения  долгосрочных конкурентных преимуществ  хозяйственного подразделения. Эта  стратегия часто воплощается  в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой [2].
      Функциональные  стратегии – стратегии, которые  разрабатываются функциональными  отделами и службами предприятия  на основе корпоративной и деловой стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.
      Три уровня стратегии образуют их иерархическую  структуру: корпоративная стратегия  состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.
      В организации, где нет единой согласованной  и утвержденной стратегии, обычной  становится ситуация, когда различные  подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные  решения. Например, отдел маркетинга добивается увеличения объемов продаж, которые не в силах обеспечить производственники. Те в свою очередь активно модернизируют оборудование, выпускающее давно устаревшую продукцию. Все это приводит к постоянным внутренним конфликтам и низкой эффективности работы.
      Процесс формирования иерархии стратегий может  быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегий. Другой подход – это формирование стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений [12]. Для обоих подходов важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического управления [3].
      В крупных корпорациях, со сложными структурами, стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом. Корпоративная стратегия, прежде всего, должна определять, как и где корпоративный центр должен увеличить стоимость [4].
      Существует  четыре основных способа, посредством которых корпоративный центр может увеличить стоимость стратегической организационной единицы, находящейся под его контролем:
      1. Автономное влияние. Корпорация повышает автономное качество работы организационных единиц.
      2. Влияние взаимосвязей. Корпорация увеличивает ценность взаимосвязей между организационными единицами.
      3. Функциональное влияние и влияние  обслуживания. Корпоративный центр  обеспечивает функциональное управление  и прибыльные услуги для организационных  единиц.
      4. Деятельность по развитию корпорации. В этом случае центр создает стоимость, изменяя структуру портфеля организационных единиц.
      Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как  таковую: [15]
      1. Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.
      2. Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования  бизнес-единиц корпорации между  собой.
      3. Метод управления масштабом и  связанностью (метод внутреннего  развития, стратегический союз или  изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.
      Формирование корпоративной стратегии – сложный управленческий процесс.
      Не  каждая компания может позволить  себе разработать стратегию, поскольку  разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов
      Но  в условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально  для российских компаний, возрастает важность разработки стратегии компании, которая позволит ей успевать за изменениями, происходящими в ее внешнем окружении.
      Без эффективной стратегии организация  не может создать условия для  финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Стратегия  должна определить, как организация  может опередить конкурентов, т.е. как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая организация всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы.
      Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным компаниям успешно участвовать в конкурентной борьбе, которая постепенно у нас в России приобретает международный характер. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Виды корпоративных стратегий
      Существуют  следующие основные виды корпоративных (портфельных) стратегий: [5]
      • стратегия диверсификации (связанной  и несвязанной, международной);
      • стратегия откачки капитала и  ликвидации;
      • стратегия изменения курса и  реструктуризации.
      1. Стратегия диверсификации.
      Данная стратегия предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредством:
      • приобретения организаций;
      • создания организаций «с нуля»;
      • создания совместных организаций.
      Следствием  диверсификации в рамках портфеля - сфер бизнеса могут являться синергические эффекты (приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов), которые проявляются в снижении интегральных корпоративных издержек и возникают в связи с многофункциональным использованием ресурсов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В стратегическом управлении выделяют следующие стратегические соответствия: [6]
      • маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики: сходные  торговые марки, послепродажный сервис);
      • производственные (единые производственные мощности: сходные технологии, разработки);
      • управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).
      Например, маркетинговые стратегические соответствия могут иметь место в следующей  ситуации. Стоимость создания торговой марки всегда составляет значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний «Coca-Cola» и «Marlboro» оценивается более чем в 30 млрд долл. каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, причем в любом случае она затратит при этом значительно меньшие ресурсы по сравнению с другой организацией, не имеющей подходящей торговой марки и приступившей к продвижению аналогичной продукции при прочих равных условиях. В сфере турбизнеса этот аспект особенно важен.
      Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствии между сферами бизнеса, в него входящих (связанно диверсифицированные организации называют концернами).
      Например, в портфеле компании «Gillette» присутствует ряд сфер бизнеса, имеющих стратегические соответствия (лезвия и бритвы; зубные пасты и щетки; канцелярские принадлежности; кофеварки; будильники; электрические  зубные щетки и т. д.).
      Компания «Johnson and Johnson» имеет стратегические соответствия в таких сферах бизнеса, как выпуск гигиенической и парфюмерной продукции для детей, лекарств, ветеринарных препаратов, перевязочных материалов и т. д. В то же время компания производит и стоматологическое оборудование [6].
      Организации могут иметь множество сфер бизнеса. При этом стратегические соответствия между одними из них существуют, между другими – отсутствуют. Для того чтобы внести ясность в вопрос классификации корпораций, используют понятие «преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне», под которым подразумевается главенствующий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации.
      Другой  вид стратегии – несвязанная диверсификация, организации, ее осуществляющие, называют конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.
      Основное  преимущество стратегии несвязанной  диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.
      Доходность  конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности  управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию.
      Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, т. е. организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса.
      Стратегия международной диверсификации – еще одна разновидность возможной стратегии, которая, как правило, опирается на стратегию глобализации, т. е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Так, компания «McDonalds» осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии – снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши и популярны во всем мире (один из путей реализации стратегии глобализации - франчай-зинговая схема).
      2. Стратегия откачки капитала и  ликвидации.
      Изменения во внешней среде или внутренние перемены могут привести к тому, что ранее привлекательная сфера  бизнеса перестает приносить  требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возможно несколько альтернатив: первая – продать наиболее непривлекательную организацию; вторая – ликвидировать; третья – дождаться банкротства.
      При рассмотрении первой альтернативы следует  попытаться найти организацию, для  которой данная сфера бизнеса  может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса  имеет наибольшие стратегические соответствия.
      При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости организации в целом. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на «выживание» организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.
      3. Стратегия изменения курса и  реструктуризации.
      В зависимости от причин в данной стратегии  могут иметь место следующие подходы: [7]
      • концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;
      • реализация стратегии «снятие урожая»  в слабых сферах и направление  высвобождаемых ресурсов в благополучные  сферы;
      • введение режима экономии во всех сферах;
      • ревизия портфеля посредством продажи  слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более  привлекательных отраслях;
      • смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;
      • проведение мероприятий по повышению  прибыльности во всех сферах бизнеса.
      Стратегия реструктуризации предполагает осуществление  радикальных изменений в портфеле, т. е. устранение из него одних сфер и включение других посредством  покупки, продажи сфер бизнеса и  вхождения в новые отрасли. К  данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:
      • диагностика текущей стратегии  показывает, что у корпорации отсутствуют  хорошие долгосрочные перспективы  из-за наличия в портфеле значительного  количества медленно развивающихся, угасающих  и неконкурентоспособных сфер бизнеса;
      • для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;
      • совет директоров решает изменить направление  развития портфеля сфер бизнеса;
      • появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции  в новой перспективной отрасли;
      • имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы  бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;
      • основные сферы бизнеса теряют привлекательность, что порождает необходимость  изменений в портфеле для обеспечения  приемлемых долгосрочных перспектив развития бизнеса. 
 
 
 
 

1.3. Особенности корпоративных  стратегий туристических  компаний
      Стратегия фирмы - есть совокупность ее главных  целей и основных способов их достижения. [8]
      Соответственно, стратегическое планирование есть процесс определения стратегических целей турфирмы (они могут быть как количественными, так и качественными, как иметь материальное или экономическое выражение, так и не иметь такового), а также дефинирование этапов достижения поставленных целей, в строгом соответствии с имеющимися ресурсами организации, либо с теми ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем.
      В отличие от тактического или оперативного планирования, стратегирование:
      ¦ более субъективно, поскольку меньше определяется реально окружающими деятельность фирмы факторами внутренней и внешней среды и в большей степени зависит от интуиции, опыта работы и профессиональных знаний менеджера;
      ¦ более рискованно, поскольку ни один даже самый профессиональный в туризме  менеджер не сможет с максимальной точностью предсказать появление или динамику развития того или иного экзогенного фактора;
      ¦ менее точно оценивается, поскольку  не может быть выражено в конкретных результатах.
      Черты стратегического планирования в  туроперейтинге: [11]
      ¦ устремленность в средне- и долгосрочную перспективы;
      ¦ ориентация на решение ключевых, определяющих для среды или самого туроператора целей, от достижения которых зависит  его проживание и/или прогресс;
      ¦ организационная увязка намеченных целей с объемом и структурой имеющихся возможностей или ресурсов туроператора, либо тех, которые могут появиться у него в ближайшем будущем;
      ¦ необходимость учета в стратегическом планировании многочисленных внешних  факторов, оказывающих на него как  позитивное, так и негативное воздействие и разработки мероприятий, необходимых для нейтрализации негативно воз­действующих факторов, либо повышающих эффективность и силу воздействия позитивных обстоятельств;
      ¦ планирование имеет адаптивный характер, то есть способно изменяться при воздействии определенных факторов внешней и внутренней среды.
      Важность  стратегического планирования в  туропереитинге объясняется тем, что  наличие стратегии и строгое  следование стратегическому плану  позволяют: [9]
      ¦ не удовлетворять собственные коммерческие амбиции туроператора сиюминутной выгодой (даже если размеры этой выгоды превзошли самые смелые ожидания), а продолжать следовать к основополагающим целям и задачам;
      ¦ быть максимально готовым к возникновению  предвиденных негативных тенденций  туристического рынка (например, появление новых конкурентов, снижение спроса и т.д.);
      ¦ сохранить коллектив и здоровую корпоративную культуру в периоды  резкого снижения туристической  активности (на­пример, в межсезонье).
      Разработка  стратегии туроперейтинга включает следующие стадии: [13]
      ¦ анализ исследований внешней и внутренней среды фирмы;
      ¦ установление желаемых ориентиров и  направлений движения туроператора (так называемые видение и миссия туро­ператора, а также комплекс его стратегических целей и задач);
      ¦ стратегический анализ (сравнение выявленных целей и задач туроператора с результатами исследования факторов внутренней и внешней среды, определение разрывов между ними);
      ¦ дефинирование стратегии (оптимально на этой стадии формирование поддающейся  модификации, или так называемой адаптивной стратегии);
      ¦ окончательный стратегический план деятельности (адекватный условиям внешней  и внутренней среды и увязанный  с реальными и потенциальными возможностями туроператора).
      Стратегии, принимаемые туроператором, можно классифицировать в зависимости от сферы или вида деятельности фирмы, в которых они разрабатываются и используются. Так, можно выделить: [13]
      ¦ генеральные стратегии;
      ¦ маркетинговые стратегии;
      ¦ стратегии конкурентной борьбы;
      ¦ стратегии ценообразования;
      ¦ корпоративные стратегии;
      ¦ стратегии менеджмента туристического продукта.
      Генеральные стратегии являются всеобщими для  всей туристической организации, определяют ее будущее и перспективы, формируют  стратегии функциональных единиц и  подразделений туроператора. Разумеется, принимают данные стратегии только представители топ-менеджмента туроператора на довольно длительные сроки (не менее 1 года).
      Условно все принимаемые генеральные  стратегии можно разделить на стратегии стабильности, роста, разворота и ликвидации.
      Стратегия стабильности состоит в концентрации усилий туроператора на существующих направлениях бизнеса и их поддер­жании. То есть, говоря другими словами, смысл  данной стратегии в том, чтобы  не потерять всего того, что туроператор  завое­вал на рынке в течении всего срока своей активной деятельности (объем туристических отправлений, положительную репутацию, рыночную долю и т.д.). Данная стратегия применима только туроператорами, которые сумели добиться определенных успехов на туристическом рынке либо в течении длительного времени работы, либо в результате крупномасштабного и агрессивного краткосрочного проникновения на туристический рынок региона. С одной стороны, стратегия, ориентированная на стабильность требует сосредоточенного внимания на проблемах в текущей деятельности туроператора (так называемый фланговый анализ), кажущихся незаметными при стремительном росте, подготовке к отражению возможных атак конкурентов, заставляет тщательно отслеживать малейшие изменения рыночной конъюнктуры, с другой - стратегия стабильности не подразумевает расширение степени влияния туроператора, захвата новых рынков, хотя туроператор может иметь необходимые возможности и профессионализм для этого.
      Стратегия роста, наоборот, в основном направлена на увеличение организации и на рост ее влияния на рынке. Рост организации осуществляется расширением ассортимента туров, выходом на новые туристические рынки посредством увеличения количества агентств, присоединением к туроператору других туристических фирм (приобретение или слияние) и т.д. Стратегия роста ориентирована на получение определенных материальных благ (прибыль, влияние, роль на рынке) в перспективе, является наибольшим стимулом для владельцев предприятия и его работников, однако требует максимальной расчетливости, интуитивности и профессионализма, должна быть адаптивной к любым изменениям среды туроперейтинга. Кроме того, зачастую стратегии роста туроператора довольно дорогие и, следовательно, рискованны.
      Стратегия разворота применяется опытными и зрелыми туроператорами, эффективность деятельности которых неуклонно па­дает, однако еще не достигла критического значения. То есть, у менеджеров остается альтернатива ликвидации туроператора. В этом случае необходимо отказаться от неэффективных направлений бизнеса (например, отказ от работы с конкретным направлением или сегментом туристического рынка), ввести меры экономии средств (к примеру, сокращение количества работников, рекламы, смена арендуемого офиса), переоценить миссию и стратегические цели туроператора. Немаловажной остается необходимость осмысления причин падения производительности туроператоров и эффективности его деятельности.
      Наконец, стратегия ликвидации ориентирована  на уход туроператора рынка, сворачивание его коммерческой деятельности. Причинами  следования такой стратегии могут стать кризисная ситуация на туристическом рынке (например, ужесточающие го­сударственный контроль над туристическим бизнесом меры, падение уровня жизни, рост конкуренции и т.д.), решение учреди­телей и собственников туроператора о необходимости сворачивания бизнеса, требования партнеров или государственных органов (например, по решению суда или вследствие банкротства туроператора). Стратегия ликвидации может быть как скорой, то есть подразумевать моментальное закрытие и уход с рынка, так и медлительной, ориентированной на работу до последнего клиента. В любом случае стратегия ликвидации не имеет позитивных черт, поскольку свидетельствует о признании менеджментом туроператора собственного бессилия в конкурентной борьбе и неспособности адекватного реагирования на изменение внешней среды туристического рынка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Экономическая характеристика  деятельности ООО  «Перминтур-Ф»
2.1. Общая характеристика  ООО «Перминтур-Ф»
     Полное  наименование компании: Общество с ограниченной ответственностью «Перминтур-Ф».
     Местонахождение Общества: 614010, Россия, г. Пермь, Комсомольский проспект, 82.
     Телефоны: (342) 241-34-71, 241-21-75, 245-00-26
     Факс: (342) 241-34-71
     E-mail: info@permintur.ru
     Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.
     Общество  с ограниченной ответственностью «Перминтур-Ф» (далее Общество) является юридическим лицом, коммерческой организацией. Уставный капитал компании разделен на определенные части, размер которых закреплен в учредительных документах.
     Общество  учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими правовыми актами, уставом, учредительным договором.
     На  выбор организационно-правовой формы ООО повлияли ряд причин:
    Численность и состав персонала (менее 50 человек);
    характер и особенности основной деятельности;
    ассортимент и объем выпускаемой продукции.
     Целями  деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так  же извлечение прибыли.
     Турфирма  «Перминтур-Ф» обладает правом на туроператорскую и турагентскую деятельность, подтвержденным лицензией.
     ООО «Перминтур-Ф» существует на рынке туристических услуг с 1991 года. Компания предоставляет жителям Перми и Пермского края весь спектр туристических услуг.
     ООО «Перминтур-Ф» является одним из создателей и постоянным участником туристической ассоциации «Пермская ТурГарантия», куда входит 11 турагенств, существующих более 10 лет. Все наши туристы получают специальный полис, который позволяет даже в случае банкротства принимающего за рубежом ТурОператора вернуть все деньги. Это говорит о повышенной надежности нашей компании.
     Основными направлениями деятельности фирмы являются:
     - организация туров, связанных с обучением и профессиональной деятельностью;
     - обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров;
     -организация  транспортного обслуживания, в том числе бронирование билетов на все виды транспорта;
     - организация индивидуальных и групповых туров;
     - оформление заграничных паспортов;
     - организация и обеспечение визовой поддержки;
     - осуществление туристической деятельности  как внутри Российской Федерации, так и за рубежом.
     В компании работает восемь сотрудников: генеральный директор, бухгалтер, 3 менеджера по направлениям, менеджер по оформлению паспортов, менеджер по рекламе, курьер.
     ООО «Перминтур-Ф» расположена в очень выгодном месте с точки зрения удобства размещения для потребителей (клиентов). Фирма арендует помещение под офис в здании бизнес-центра в центре города на одной из самой оживленной улице города. Кроме того, у входа в бизнес-центр – есть место для парковки автомобилей, а также пешеходная зона.
     Организационная структура ООО«Перминтур-Ф» представлена на рисунке (рис.2). 
 
 

    
                             

                                                                              
 
 
 
 

    Рис.2. Структура ООО «Перминтур-Ф»
     В организационной структуре компании нет функциональных отделов. таких как маркетинг, финансы, снабжение, кадры, учет, производство и прочее, поэтому структуру данной организации нельзя назвать функциональной.
     Так же она не относится к линейной или бюрократической, т. к. существует всего один уровень управления и генеральному директору напрямую подчиняются все сотрудники организации. Структуру компании можно охарактеризовать как плоская, так как ее структура характеризуется небольшим числом управленческих уровней и относительно широким объемом управления.
     Менеджеры по направлениям занимаются только по закрепленными за ними направлениями (странами). Поэтому структуру компании можно отнести к продуктовой структуре, основной характеристикой которой являются то, что полномочия по реализации услуг передаются одному менеджеру, который является ответственным за данный тип услуг.
     Туристическая компания «Перминтур-Ф» является официальным представителем «Амиго-Турс», одного из крупнейших туроператоров по Чехии, Хорватии, Черногории и Италии.
     ООО «Перминтур-Ф» входит в Федеральный реестр турагентств под номером AT100384.
     Сотрудники  компании проходят ежегодные посещают инфотуры по основным, а так же перспективным  туристическим направлениям, знакомятся с отелями, курортами, чтобы потом поделиться впечатлениями с туристами.
     Все сотрудники турфирмы за исключением  курьера имеют высшее образование  и опыт работы в туристической  отрасли не менее 10 лет.
     Официально  в турфирме применяется повременно-премиальная  система оплаты труда. Зарплаты сотрудников представлены ниже согласно штатному расписанию:
     генеральный директор – 22000 рублей;
     бухгалтер – 15000 рублей;
     менеджер  по направлениям – 10000 рублей;
     менеджер  по рекламе – 12000 рублей;
     менеджер  по оформлению паспортов – 9000 рублей;
     курьер  – 7000 рублей.
     Общий фонд оплаты труда составляет 75000 рублей.
     Фонд  оплаты труда на протяжении последних  двух лет не менялся.
     Расширение  турфирмы не планируется в связи  с ограниченностью рабочего пространства (офиса) и, как следствие, отсутствием свободных вакансий, а также отсутствием текучести кадров (со времени основания фирмы состав сотрудников не менялся). Кроме того, турфирма часто использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда. Таким образом, проблемы подбора, набора, оформления сотрудников перед организацией не стоят. 
 
 
 
 
 

     2.2. SWOT – анализ деятельности ООО «Перминтур-Ф»
     SWOT – анализ – это оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S), потенциала слабости (W), установления возможностей (O), предоставляемых организации внешней средой, а также выявление угроз (T) для фирмы со стороны внешней среды. В ходе этого анализа проверяется в какой области компания конкурентоспособно – а в какой нет.
     SWOT – анализ, проведенный на ООО «Перминтур-Ф» показал следующее:
     1.К  сильным сторонам компании относятся:
     - достаточное количество необходимых финансовых ресурсов;
     - высокий уровень навыков и профессионализма у сотрудников.
     2. К слабым сторонам можно отнести:
     - отсутствие четко сформулированной и оформленной стратегии;
     - низкоэффективная рекламная деятельность;
     -большая  зависимость от фактора сезонности на прибыль.
     3. Основными возможностями компании  являются:
     - обслуживание дополнительных групп потребителей$
     - выход на новый рынок;
     - увеличение темпов роста рынка/
     4. Угрозы для компании:
     - неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют;
     - экономические кризисы и спады;
     - изменчивость вкусов потребителей.
     От выявленных угроз со стороны внешней среды не застрахована ни одна из работающих как в сфере туризма, так и в любой другой сфере, фирма. Вместе с тем фирма «Перминтур-Ф» располагает необходимыми финансовыми ресурсами, сотрудниками фирмы, которые имеют высокую квалификацию и большой опыт работы. Поэтому при своевременном принятии руководством мер по устранению слабых сторон и снижению влияния появившихся угроз со стороны внешней среды, а также при использовании всех своих ресурсов и возможностей, ООО «Перминтур-Ф» сможет продолжить эффективное функционирование и сохранит свои конкурентные позиции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.3. Анализ методов  управления и планирования ООО «Перминтур-Ф»
     Под методами управления понимается совокупность способов и приемов, при помощи которых производится воздействие на объект управления для достижения целей. В процессе решения менеджером тех или иных задач различные методы предоставляют в его пользование систему приемов, правил и подходов, которые сокращают издержки времени и других ресурсов, требуемых для постановки и реализации цели.
     Существуют  следующие методы управления: [14]
    экономические, в их основе лежат экономические стимулы;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.