На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Особенности управления персоналом в системе библиотечной-информационного обслуживания

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования
Калининградский областной колледж культуры и искусства 
 

Заочное отделение 

Предметно-цикловая комиссия экономики и менеджмента 
 

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ БИБЛИОТЕЧНО-ИНФОРМАЦИОННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

По предмету: «Управление персоналом» 

                      Исполнитель:
                      Лапаева О. А
                      IV курс
                      заочного  отделения
                      Менеджер 

                      Руководитель:
                      Михнович  Н. Г. 
                       

г. Советск,
2010  

СОДЕРЖАНИЕ: 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3
ГЛАВА I. УПРАВЛЕНИЕ БИБЛИОТЕКОЙ И БИБЛИОТЕЧНЫМ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Библиотечный коллектив……………………………………………………8
1.2. Структура управления библиотекой……………………………………….10
1.3. Методы управления…………………………………………………………17
1.4. Управление библиотечным персоналом…………………………………..19
1.5.Структура персонала библиотеки………………………………………..…22
1.6. Содержание и методы подбора персонала. Кадровая политика…………24
1.7. Персонал – стратегия и стратегические планы библиотеки……………..33
1.8. Индивидуальная работа с персоналом………………………………….…40
ГЛАВА II. ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В БИБЛИОТЕК
2.1. Внедрение инновационных технологий………………………………...…43
2.2. Технологическое обеспечение инновационной деятельности…………...44

2.3. Готовность и способность к инновациям как результат повышения квалификации библиотечного специалиста……………………………………50

2.4. Особенности деятельности public relations в библиотеках…………….…53
2.5. Имидж библиотеки: содержательный аспект……………………………..56
2.6. Средства Public Relations………………………………………………...…60

2.7. Особенности сферы информационных технологий юношеской библиотеки…………………………………………………………………….…62

2.8. Информационно-библиографическая деятельность юношеской библиотеки, направления деятельности, цели…………………………………65
2.9. Работа клубов юношеской библиотеки. Мероприятия, проводимые в рамках Года молодёжи……………………………………………………….…69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….……71
БИБЛИОГРАФИЯ………………………………………………………………75
ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………………77
ВВЕДЕНИЕ 

    Актуальность  выбранной темы. 

    Кардинальные  политические, экономические и социальные изменения, характеризующие современное развитие общества, повысили значимость информации и статус библиотек как наиболее демократичного источника доступа к накопленным человечеством знаниям. Изменения требований пользователей к качеству библиотечной деятельности, процессам переработки и предоставления информации ставят библиотеки перед необходимостью освоения новых социальных и информационных технологий, использования современных средств доступа и преобразования информации, создания новых видов итоговых продуктов. Специалистам библиотечного дела становится очевидным тот факт, что именно инновационный путь развития библиотек, обновление всех сторон их жизнедеятельности обеспечивают выполнение возложенной на них социальной миссии. Столь же очевидно, что реализация инноваций - наиболее рискованный способ осуществления профессиональной деятельности, сопровождающийся различными сложностями и препятствиями организационного, экономического и психологического характера. Устранение такого рода проблем требует использования научно обоснованных подходов к организации обновления библиотечной деятельности.
    Инновационное развитие библиотечно-информационных учреждений, в первую очередь, зависит  от кадрового ресурса — от способности  и готовности библиотечного персонала к преобразованиям.
    Способность специалиста к решению инновационных  задач зависит от наличия у  него интеллектуальных способностей, определенных черт характера и личностных умений. Готовность обеспечивается мотивацией, профессиональными компетенциями  и инновационной активностью. Развитие способности и готовности библиотечного персонала к преобразованиям обеспечивается формированием в библиотеке инновационного климата.
    Проблема  планирования кадров обусловлена сложностью прогнозирования поведения работников. Возможности использования кадров и отношение их к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные сегменты.
    В современном менеджменте управление персоналом признается одной из наиболее важных управленческих дисциплин. Сегодня успех любой организации в большой степени зависит от сотрудников, способных многократно повысить ее эффективность. Именно поэтому кадровая проблематика является важной особенностью в управлении персоналом библиотеки, это и определило актуальность предлагаемой работы.
    В современном мире общественное мнение всё больше влияет на деятельность компаний. Предмет и мастерство паблик рилейшнз (Publik Relations) заключается в «управлении общественным мнением», то есть, прежде всего, в управлении происходящими в нём процессами. По мере демократизации общественной жизни, с одной стороны, и развития рыночной экономики, с другой, значимость деятельности PR возрастает. Всё это в полной мере относится к работе библиотек, которым необходимо планомерно и целенаправленно формировать положительный образ своих учреждений.
    Положение не изменило, а ещё больше усугубило  широкое использование в библиотеках  информационных технологий. Начал формироваться  образ «виртуальной» библиотеки, которая заменит ныне существующие. Всё чаще звучат утверждения о том, что время книжной культуры проходит и начинается эпоха культуры экранной. И даже читатели, которые не разделяют эти взгляды, полагают, что информационные технологии упрощают библиотечный труд, тогда как в действительности они, неизмеримо расширяя возможности обслуживания, лишь повышают его сложность.
     Управление  библиотеками в условиях перехода к  рыночным отношениям, развития инициативной хозяйственной деятельности потребовало  формирование новых требований к руководителям библиотечных коллективов. Совершенствуются инновационные методы управления библиотекой. В библиотечную практику вошли новые направления управленческой деятельности менеджмент, маркетинг, стратегическое планирование, инновационная деятельность и другие, требующие теоретического осмысления и принятия соответствующих методических решений.
    Федеральный закон от 29.12.94 № 78-ФЗ «О библиотечном деле» гл. VII. экономическое регулирование в области библиотечного дела, Ст. 26. Трудовые отношения работников библиотек, значительно расширил права и обязательности руководителей библиотек.
    Уникальность  работы заключается в том, что  в ней приведён пример работы юношеской библиотеки советского городского округа, а также должностная инструкция библиотекаря второй категории юношеской библиотеки, отчёт за 2009 год о работе её клубов «Сверстница» и «Крис», информационно библиографическая деятельность, периодика, связи со СМИ (средства массовой информации) и отчёт о мероприятиях, проводимых в рамках Года молодёжи. (см. приложение).
    Целью данной работы является изучение особенностей управления персоналом в системе библиотечно-информационного обслуживания и разработке методических рекомендаций по его управлению.
    Задачи  исследования:
    определить круг направлений, с точки, зрения которых должна характеризоваться и анализироваться инновационная деятельность;
    проанализировать управление библиотечным персоналом в условиях инновационного развития;
    разработать методические рекомендации объекта исследования;
    рассмотреть свободный и неограниченный доступ к информации библиотеки и сохранение её источников;
    выявить специфику и разработать механизмы стратегического управления, позволяющего, с учетом долгосрочной перспективы, обеспечивать эффективное развитие библиотеки;
    определить роль инновационной политики в стратегическом управлении библиотекой;
    Объектом  исследования является система библиотечно-информационного обслуживания, а предметом исследования - происходящие в ней инновационные процессы управления персоналом.
    Предметом исследования является инновационный процесс управления персоналом;
    База  исследования – Юношеская библиотека советской централизованной библиотечной системы советского городского округа;
    Методология – анализ, устный опрос, работа с документами;
    Гипотеза: управление библиотечным персоналом в системе библиотечно-информационного обслуживания будет наиболее успешным при учёте следующих условий:
    внедрения стратегического подхода к формированию человеческих ресурсов библиотеки;
    налаживания систематической деятельности по управлению персоналом;
    рассмотрения свободного и неограниченного доступа к информации библиотеки и сохранения её источников.
 
 
 
 
 
Глоссарий: 

    Библиотека - учреждение, собирающее и хранящее произведения печати и письменности для общественного пользования, а также осуществляющее справочно-библиографическую работу;
    Имидж - искусственный образ, формируемый в общественном или индивидуальном сознании средствами массовой коммуникации и психологического воздействия;
    Инновация  — это внедренное новшество, обладающее высокой эффективностью. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации в виде новых или отличных от предшествующих объектов;
    Интернет - глобальная телекоммуникационная сеть информационных и вычислительных ресурсов;
    Коллективвысшая стадия развития организованного сообщества людей, направленная на достижение социально значимых целей и объединяющая своих членов, как самим процессом совместной деятельности, так и её организации, системой стимулирования;
    Мотивация – это сложный комплекс ощущений, зависящий, в первую очередь, от индивидуальных качеств человека;
    Персонал - это совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития;
    СМИ – средства массовой информации;
    СБА – справочно-библиографический аппарат;
    ЦБС – централизованная библиотечная система; 
 

    ГЛАВА I. УПРАВЛЕНИЕ БИБЛИОТЕКОЙ И БИБЛИОТЕЧНЫМ ПЕРСОНАЛОМ 

I. 1. Библиотечный коллектив 

    Коллектив – высшая стадия развития организованного сообщества людей, направленная на достижение социально значимых целей и объединяющая своих членов, как самим процессом совместной деятельности, так и её организации, системой стимулирования.
    Коллектив характеризует высокая сплочённость в основных или во всех сферах жизнедеятельности, доминирование принципов товарищества в развитии деловых и личностных отношений, преобладание общественного самоопределения над индивидуальным.
    Библиотечный  коллектив является разновидностью социальной группы и характеризуется совместной общественно необходимой деятельностью, разделением функций между членами коллектива, обменом информации, наличием межличностных отношений профессионального, коммуникативного, личностного характера. Каждый библиотечный коллектив имеет свою структуру, свои специфические признаки формирования, развития. Коллектив работников библиотеки представляет открытую подсистему, вступающую в процессе своей деятельности в контакты с другими организациями и коллективами, а также с многочисленными читателями библиотеки. Поэтому психологический климат коллектива во многом зависит от социального статуса, престижа библиотеки.
    Под влиянием информационных технологий в библиотеках происходит усложнение процесса труда и неизбежное на данном этапе расслоение коллектива по профессиональному уровню: одна его часть интенсивно осваивает новые технологии, включая работу с сетевыми информационными ресурсами, другая – работает с традиционными носителями информации традиционными методами. Уровень профессиональных знаний у этих групп очень различается, что влияет на их самооценку, удовлетворенность трудом. Преодоление этих диспропорций является актуальной задачей управления персоналом и может решаться различными способами, среди которых на первом месте, безусловно, стоит повышение квалификации, однако и другие управленческие средства, особенно система мотивации персонала, ориентированная на освоение нового, может способствовать снижению остроты проблемы. Все вышеназванные характеристики библиотечного коллектива должны приниматься во внимание при создании системы мотивации персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I.2. Структура управления библиотекой 

    Управление библиотекой – это деятельность, направленная на обеспечение функционирования библиотеки, повышение эффективности её работы и развитие в соответствии с меняющимися потребностями пользователей и условиями внешней среды.
    Структура управления библиотекой -  это упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие библиотеки как единого целого. Элементами структуры являются отдельные руководители, службы и другие звенья аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, вертикальные – это связи подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями. Функциональные связи действуют по линии движения информации и управленческих решений в зависимости от различных функций управления.
    Структура управления библиотекой является формой разделения и кооперации управленческой деятельности. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, права и ответственность за их выполнение, а также полномочия по принятию управленческих решений.
    В небольших библиотеках чаще всего встречается линейная структура управления, основанная на взаимодействии руководителя и подчинённого. Руководитель единолично отвечает за работу подчинённых звеньев, причём их число, как правило, колеблется от семи до десяти. Ему подчинены руководители и исполнители нижестоящих подразделений. Линейная структура обеспечивает полное соблюдение принципа единоначалия, повышает ответственность руководителя за конечные результаты труда в его подразделении, но вместе с тем требует разносторонних знаний. Реализуется линейная структура управления в виде приказов, распоряжений, указаний. Так как подобная структура является наименее гибкой, она является составной частью других типов структур.
    Самой распространённой является линейно – функциональная структура управления. Она возникает в результате синтеза линейного и функционального управления. В библиотеке создаются специальные управленческие отделы и службы (кадровая, финансово – экономическая, маркетинговая, организационно – методическая и др.), которые готовят информацию для принятия управленческих решений (собирают её, анализируют и обобщают), а также могут подготавливать проекты решений. Функциональные управленческие подразделения и их руководители не имеют права принимать решения и управлять нижестоящими подразделениями, и на отделы библиотеки они воздействуют через вышестоящего линейного руководителя (директора или его заместителя).
    В линейно – функциональной структуре  управления лишь линейные руководители могут принимать управленческие решения в пределах своей компетенции. Распределение обязанностей между руководителями зависит от типа библиотеки, объёма выполняемых работ и ряда других факторов. Линейно – функциональная структура наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Поэтому при такой структуре управления библиотека может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения происходят равномерно по всем структурным подразделениям. В реальных условиях это встречается довольно редко, и реакция системы управления на требования внешней среды может быть неадекватной. В такой ситуации из-за применения формальных правил и процедур возможна утрата гибкости во взаимоотношениях аппарата управления, затрудняется или замедляется передача информации, увеличивается объём работы руководителя библиотеки из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб.
    Аналогичные характеристики имеет и линейно – штабная структура управления. Она характеризуется созданием особых координационных звеньев, получающих право воздействовать на все подразделения библиотеки. Типичными органами в рамках линейно – штабной структуры управления являются: совет при директоре, научно – методический совет, редакционный совет, совет трудового коллектива.
    Совет при директоре  библиотеки – это совещательный орган, обеспечивающий коллегиальность управления. В его состав, как правило, входят директор, заместители директора, руководители структурных подразделений, руководитель профсоюзной организации или СТК. Действует такой совет в соответствии с положением, утверждаемым директором библиотеки.
    Научно  – методический совет  создаётся в качестве совещательного органа для решения вопросов, связанных с научно – методической работой, и включает наиболее квалифицированных специалистов библиотеки независимо от занимаемых ими должностей.
    Совет трудового коллектива библиотеки собирается для обсуждения наиболее важных и общих для всех подразделений вопросов, заслушивает годовой отчёт руководства о работе библиотеки и вырабатывает предложения по плану работы на следующий год.
    В соответствии с КЗоТ трудовой коллектив  библиотеки имеет право:
    рассматривать и предлагать к утверждению совместно с учредителем изменения и дополнения к уставу библиотеки;
    определять совместно с учредителем условия контракта при найме руководителя;
    определять и регулировать формы и условия деятельности в библиотеке общественных организаций;
    решать вопрос о необходимости заключения с администрацией коллективного договора, рассматривать и утверждать его проект;
    рассматривать и решать вопросы самоуправления трудового коллектива в соответствии с уставом;
    определять перечень и порядок предоставления работникам библиотеки льгот из фондов трудового коллектива;
    решать иные вопросы в соответствии с коллективным договором, например, вносить предложения по совершенствованию деятельности библиотеки при рассмотрении планов работы и итогов их выполнения, по улучшению социально – культурного и бытового обслуживания членов коллектива.
    В библиотеке может быть создана профсоюзная организация, которая имеет право участвовать в определении условий труда и заработной платы; в определённых законом рамках применять законодательство о труде; контролировать состояние охраны труда, жилищно–бытовое обслуживание работников.
    Предоставленные коллективу права реализуются через  общие собрания и создаваемые  ими органы в виде совета трудового коллектива (СТК), избираемого общим собранием на 2 – 3 года. СТК контролирует выполнение решений общих собраний, реализацию критических замечаний и предложений членов коллектива, информирует трудовой коллектив об их выполнении, готовит и собирает очередные собрания.
    Разновидностью  иерархических структур управления является и дивизиональная структура (от англ. division – отделение, подразделение). Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением (то есть децентрализация при координации и контроля). Управление централизованными библиотечными системами в современных условиях можно отнести именно к данному типу, поскольку филиалам библиотек предоставлена определённая самостоятельность в осуществлении производственной деятельности, связанной с организацией фондов и обслуживанием читателей. В то же время ЦБС оставляет за собой право контроля по общественным вопросам стратегии развития, научно – исследовательской и научно – методической работы, оказанию платных услуг и т. д.
    Традиционная  организация управления, основанная на применении различных модификаций  иерархических структур (как правило, в организационной структуре управления ЦБС можно видеть элементы и линейно – функциональной и линейно – штабной структуры), предусматривает ведущую роль административно – властных субординационных отношений, которые строятся на обязательном подчинении нижестоящего руководителя вышестоящему. В современных условиях ориентация на обособленное выполнение заранее заданных функций без заинтересованности в общих результатах недопустима, и поэтому в библиотеках осуществляется переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к органическим (или адаптивным) изменениям.
    Органическая  структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого за общий результат, отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ, формирует отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Органический тип структуры представляет собой децентрализованную структуру управления, для которой характерны:
    отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
    сокращение числа иерархических уровней;
    высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
    ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.
    Разновидностями органических структур являются программно – целевые, проектные, матричные и бригадные структуры.
    Цель  программно – целевого управления – оказание информационного регулирующего воздействия на горизонтальном уровне. Данная структура образуется внутри системы на время реализации конкретной программы и характеризуется непосредственным подчинением всех элементов структуры руководителю программы. Управление реализуется с помощью проблемных советов, постоянно действующих комиссий или групп.
    Проектные структуры формируются при разработке проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в библиотеке, например, освоение новых технологий. При этом объединяются материальные, трудовые и финансовые ресурсы библиотеки. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, а также координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – своего рода проектной команды, работающей на временной основе. Проектная группа пользуется значительной организационно – управленческой самостоятельностью. Руководитель библиотеки определяет сроки выполнения поставленной задачи, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие вопросы деятельности этой группы. Проектная группа может быть оформлена в виде самостоятельного подразделения библиотеки. При завершении проекта эта структура распадается, а её сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную работу.
    Матричная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю отдела, который предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а с другой – руководителю проекта, который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами, качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых – с постоянными членами проектной группы и с работниками из других отделов библиотеки, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение руководителю подразделения. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю библиотеку, а лишь её часть. Успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают необходимыми личностными качествами и могут выступать в качестве лидеров. Применение матричной структуры позволяет гибко использовать специалистов, перемещая их с одного проекта на другой, а также обеспечивать сотрудникам библиотеки возможность повышения квалификации. Такое управление значительно сложнее, чем традиционные организационные формы, так как меняются система планирования, контроля, распределения ресурсов; вводятся новые условия материального стимулирования; изменяется стиль руководства; поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.
    Тип структуры управления должен соответствовать  целям библиотеки, легко и своевременно реагировать на изменения, содействовать эффективному развитию, рациональному использованию ресурсов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I.3. Методы управления 

    Методы  управления – это совокупность способов и приёмов управления библиотекой. Различают административные, экономические и социально – психологические методы.
    Административные  методы управления основываются на правовом обеспечении управления: применение норм законодательства; разработка и утверждение локальных нормативных актов (устав, положения о структурных подразделениях, инструкции и т. д.). Распорядительное воздействие в этом случае осуществляется в форме приказов, распоряжений или указаний, издающихся в целях соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства, а также для придания управленческим решениям юридической силы. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности.
    Экономические методы управления заключаются в создании экономических условий, побуждающих коллектив библиотечных работников активно добиваться решения поставленных задач. В группу экономических методов включают экономический расчёт, который используется в планомерном управлении распределением ресурсов (финансовых, трудовых, материальных) на развитие библиотечной деятельности в соответствии с утверждённым планом. Метод экономического анализа является инструментом управления внутренних резервов в работе, который выявляет пути повышения эффективности работы библиотеки.
    Социально – психологические  методы основаны на морально – психологическом воздействии на коллектив для приведения личных и групповых работников в соответствие с целями управления. В данную группу включают: планирование социального развития коллектива, установление в коллективе благоприятного социально – психологического климата, использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощрения, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций, учёт индивидуально – психологических особенностей членов коллектива в управлении, изучение и направленное формирование мотивации и т. п. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I.4. Управление библиотечным персоналом 

    Было  время, когда считалось, что автоматизированная технология вытеснит библиотекаря из большинства информационных процессов  и окончательно утвердит превосходство техники над работником. Однако, хотя компьютер и стал полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, роль и значение библиотекаря не упали, а возросли. Человек стал не только самым ценным ресурсом любой организации, но и самым дорогостоящим. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих специалистов, создавая все условия для наиболее полной их отдачи на работе и интенсивного развития их возможностей. В соответствии с этим главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
    На  смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления кадрами. Это означает, что человеческими ресурсами, в соответствии с которой именно кадры представляют собой один из тех ресурсов, которым нужно грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.
    Персонал  библиотеки – это категория работников, которым в силу их профессиональных знаний и умений, опыта, компетенции и способностей поручено осуществлять деятельность библиотеки и управлять ею.
    Управление  персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава библиотеки, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планирование кадровой работы, определении потребности библиотеки в персонале.
    Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приёма персонала, его деловую оценку, мотивацию, организацию труда, обеспечение социального развития.
    Мотивация сотрудников стала занимать одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
    Мотивация – это сложный комплекс ощущений, зависящий, в первую очередь, от индивидуальных качеств человека. И поскольку хорошая работа библиотеки определяется преимущественно высоким качеством обслуживания, администрация должна очень серьезно решать проблему создания благоприятной рабочей обстановки, способствующей профессиональному росту персонала, и поддерживать усилия каждого члена коллектива, направленные на внедрение новых форм библиотечной работы.
    Рассматривая  библиотеку как организацию, необходимо признать, что для успешного руководства персоналом в каждой библиотеке должна быть построена собственная система мотивации и стимулирования, учитывающая как внешние факторы (социально-экономические условия деятельности библиотеки), так и характеристики внутренней среды: организационную культуру, специфику библиотечного труда, стиль управления, и, особенно, потребности и индивидуальные типологические свойства личности. Кроме того, следует принимать во внимание и «антистимулы», которые, с одной стороны, выявляют недостатки в системе мотивации и стимулирования, с другой, отражают возможности совершенствования стимулирования персонала. Наиболее значимыми «антистимулами» являются: низкая зарплата неадекватная квалификации работника, затратам и качеству его труда; несоответствующие условия работы; плохой социально-психологический климат в коллективе; несправедливая (по мнению работника) система оценки труда и стимулирования.
    Главные рычаги мотивации – стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека). Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.
    Для того чтобы успешно управлять  людьми необходимо мотивировать их труд. Только так можно добиться успеха. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I.5. Структура персонала библиотеки 

    Администрация библиотеки должна обеспечить наличие достаточного количества работников, обладающих специальными знаниями для выполнения различных функциональных обязанностей. Профессионально – квалификационная структура библиотеки представляет собой распределение работников по выполняемым ими функциям, организационному и квалификационно-должностному признаку. Разделение труда предполагает разграничение деятельности в процессе совместного труда, выделение и образование специализированных подразделений, отдельных исполнителей для выполнения однородных работ. Существует три формы разделения труда: технологическая, функциональная, профессионально-квалификационная. В библиотеках ведущей формой разделения труда является функциональная, которая обуславливает развитие технологической и профессионально-квалификационной структур.
    Функциональное  разделение труда  связано с созданием структурных подразделений и служб, специализированных на выполнение различных функций: по комплектованию фондов; по описанию произведений печати, организации каталогов, систематизации и предметизации; по организации и хранению библиотечных фондов; по библиотечно-библиографическому обслуживанию читателей; в области научно-исследовательской и научно-методической деятельности; в области механизации и автоматизации библиотечных процессов.
    Профессионально-квалификационное разделение труда  основывается на распределении обязанностей и разграничении ответственности между работниками с учётом занимаемой должности, степени сложности поручаемых работ, необходимой для этого квалификации. Такое разделение труда регламентируется «Тарифно-квалификационными характеристиками». В библиотеках установлены следующие квалификационные категории: помощник библиотекаря (технический исполнитель); библиотекарь средней квалификации; библиотекарь (библиограф) высшей квалификации. Данные квалификационные категории, а также характер и объём работы, виды и направления деятельности в библиотеке используются при формировании должностей. В библиотеки могут быть должности специалистов и главных специалистов – заместитель директора, методист, инженер, специалист по внешним связям и др. Эти должности вводятся для выполнения особо сложных, многопрофильных работ, требующих наряду с высокой квалификацией особых личностных свойств.
    Штаты библиотеки утверждает директор в пределах выделенных ассигнований. Нормативная (явочная) численность работников может быть рассчитана в соответствии с «методикой расчёта численности работников библиотеки». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I.6. Содержание и методы подбора персонала.
    Кадровая  политика. 

    Содержание  и методы подбора персонала библиотеки являются важным элементом управления персонала и определяются её организационной  культурой, типом кадровой политики, технологиями и методами управления. Для привлечения в библиотеку ответственных, работоспособных и высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих конкурентные преимущества на рынке библиотечно-информационных услуг за счёт уникальности человеческого потенциала учреждений, необходима сильная корпоративная культура. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды позволяет библиотеке не только создавать высокую репутацию и привлекательный имидж, но и притягивать высококвалифицированных работников.
    Существующая  в библиотеках корпоративная культура – сложный комплекс предложений, принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальным сочетанием исторических типов организационных культур (органической, предпринимательской, бюрократической, партиципативной). Современные руководители библиотек рассматривают культуру своей организации как стратегический инструмент, позволяющий подбирать персонал, ориентированный на общие цели, способный к инициативному, инновационному поведению, эффективной внутренней и внешней коммуникации. Корпоративная культура в качестве одной из целей подбора персонала составляет его наиболее общее, смысловое и ценностное содержание.
    Конкретизация корпоративной культуры и соответствующего ей содержания подбора персонала  связана с типом кадровой политики. В соответствии с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, выделяют следующие типы кадровой политики, определяющие содержание подбора персонала: пассивная, реактивная, превентивная, активная.
    Кадровая политика – одно из направлений общего процесса управления библиотекой, предусматривающее:
    подбор и продвижение кадров;
    подготовку и непрерывное их обучение;
    расстановку работников в соответствии со сложившейся структурой библиотеки;
    анализ кадрового потенциала.
    В ситуации пассивной кадровой политики руководство библиотеки осуществляет подбор персонала в режиме экстренного реагирования на конкретные ситуации, вызывающие необходимость найма работников.
    Реактивная  кадровая политика основывается на контроле и диагностике состояния работы с персоналом (уровень конфликтности, соответствие уровня квалификации задачам организации, уровень мотивации и др.). Подбор персонала осуществляется на основе предварительного анализа каждой конкретной ситуации.
    Подбор персонала при превентивной кадровой политике основывается на прогнозе кадровой ситуации библиотеки как части программы её развития. Приём новых работников осуществляется в соответствии с количественной и качественной оценкой потребностей в персонале и закрепляется в целевой кадровой программе библиотеки, содержащей краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах (как качественный, так и количественный), сформулированные задачи развития персонала.
    Если  руководство библиотеки имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, способно разрабатывать меры по предупреждению кризисных кадровых ситуаций, осуществляется подбор кадров на основе мониторинга и целевой программы работы с кадрами, то такая кадровая политика может быть определена как активная.
    Руководитель  библиотеки не может не учитывать  индивидуальных черт, способностей, мотивов  и стимулов каждого сотрудника. Анализ практики убедительно свидетельствует: успех там, где руководство опирается  на сплоченный персонал и такую систему  функционирования организации, которая стимулирует активную творческую позицию каждого сотрудника, его заинтересованность в развитии библиотеки в целом и, вместе с тем, сохраняет партнерские взаимоотношения в коллективе вне зависимости от занимаемой работниками должности.
    Другим  основанием для дифференциации политики подбора персонала является ориентация на собственный и внешний персонал.
    Открытая  политика подбора персонала библиотеки характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Библиотека готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта опыта работы в этой или родственной ей организациях.
    Достоинства открытой политики подбора персонала  связаны с возможностью использования  в деятельности библиотеки новых  организационных и технологических  подходов, инновационных воздействий  со стороны новых сотрудников; недостатки – с затруднениями возможностей роста, профессиональной и должностной адаптацией персонала.
    Закрытая  политика подбора персонала характеризуется тем, что библиотека ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников библиотеки. Такой тип подбора персонала ориентирован на сохранение в библиотеке корпоративной атмосферы, формирования особого духа причастности.
    Преимущества  закрытой политики подбора персонала  – в эффективной адаптации  сотрудников за счёт института «наставников», высокой сплочённости коллектива, сохранения традиций профессионального сообщества, в возможности планирования карьеры, в удовлетворении потребностей в стабильности, социальной защищённости. Основной недостаток – необходимость специального инициирования инновационного поведения, поддержания чувства индивидуальной ответственности за качество работы.
    Непосредственное  содержание подбора персонала обусловливается организационной, должностной, профессионально-квалификационной  структурой персонала библиотеки и технологией управления персоналом. Содержание подбора персонала включает: оценку потребности в персонале, определение источников замещения вакансий.
    Оценка  потребностей в персонале может  носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемых организационных изменений, планируемых должностных перемещений, квалификационного роста сотрудников, изменений технологии библиотечно-информационной деятельности, а также с учётом естественного выбытия работников. Качественная оценка потребности в персонале – более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, необходимо учесть ценностные ориентации сотрудников, уровень образования и культуры, профессиональные навыки и умения персонала, который необходим библиотеке. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели деятельности библиотеки и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
    Чаще  всего кадровое планирование понимается как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на соответствующие должности в нужное время. Кадровое планирование трактуется и как процесс подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников:
    внутреннего – имеющиеся работники,
    внешнего – привлеченные работники, ставящий своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.
    К факторам внешней среды относятся: законодательные ограничения использования рабочей силы (законодательство о труде несовершеннолетних, беременных женщин, одиноких матерей, имеющих малолетних детей, квотирование рабочих мест для молодых специалистов и другие законодательные акты о труде) ситуация на рынке рабочей силы, состав рабочей силы на рынке труда.
    К факторам внутренней среды относятся: корпоративная культура и кадровая политика, принципы работы с персоналом (например, принципы должностного продвижения работников), имидж библиотеки как места работы, условия труда и уровень зарплаты и др.
    Определённость  содержания подбора персонала перечисленными типами кадровой политики означает необходимость  внутреннего «кадрового аудита», оценки направлений деятельности библиотеки по отношению к персоналу.
    В соответствии с содержанием и  целями побора персонала, использованием различных источников замещения вакансий применяются разнообразные методы, основное назначение которых – обеспечить объективную, надёжную и достоверную оценку возможностей кандидата для работы  на соответствующие должности.
    Замещению вакантной должности руководителя или специалиста предшествуют:
    разработка требований к должности, конкретных представлений о функциональных обязанностях, которые работник должен будет выполнять; наиболее полно требования к должности закрепляются в должностной инструкции;
    поиск претендентов (задача привлечь как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям).
    Как правило, до принятия библиотекой решения  о приёме на работу кандидат должен пройти ряд ступеней отбора.
    Предварительная отборочная беседа может проводиться на будущем месте работы. В ходе беседы оценивается уровень образования претендента, внешний вид, определяющие личностные качества.
    Претенденты, успешно прошедшие предварительную беседу, заполняют специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и обеспечивать информацию о прошлой работе, складе ума, представление о будущей работе.
    Беседа по найму может проводиться по схеме, может быть слабо формализованной или свободной. Наиболее информативна свободная беседа, когда заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.
    Для оценки различных профессиональных и личностных качеств используют различные методы тестирования:
    тесты на профпригодность
    общие тесты способностей
    биографические тесты и изучение биографии
    личностные тесты
    интервью
    Необходимо  иметь в виду, что тестирование может проводиться только с согласия кандидата и не предусматривается законодательством в качестве обязательного метода оценки.
    Проверка рекомендаций и послужного списка
    Принятие решения после успешного прохождения всех ступней отбора осуществляется руководителем библиотеки на основе сравнения данных о кандидатах.
    При осуществлении кадрового планирования библиотека преследует следующие цели:
    получить и удержать тех работников, в которых есть потребность;
    наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
    предвидеть проблемы из-за возможного избытка или нехватки персонала.
    С производственно–экономической точки  зрения, кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие работника его рабочему месту на определенном участке труда.
    Полагаем, что кадровое планирование – это  деятельность организации, направленная на подготовку кадров, обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала, расчет профессионально квалифицированной структуры кадров, определение общей и дополнительной потребности в них, контроль использования персонала.
    В теории и практике кадровой работы существуют различные точки зрения на инструменты кадрового планирования. Сторонники одного направления считают, что кадровое планирование сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением математически точных моделей, сторонники другого предлагают использование простых методов, сопровождающихся наиболее низкими издержками.
    Эффективное кадровое планирование библиотеки должно дать ответы на следующие вопросы:
    сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут нужны – планирование потребности в персонале;
    каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал – планирование привлечения или сокращения штатов;
    каким образом можно использовать библиотечных работников в соответствии с их способностями – планирование использования кадров;
    каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям – планирование кадрового развития;
    каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия – планирование расходов на содержание персонала.
    Наиболее  рациональная схема эффективного кадрового  планирования библиотеки может быть представлена следующим образом:
    установление целей кадрового планирования библиотеки;
    сбор и систематизация личных данных;
    статистическая обработка и анализ личных данных;
    определение объема и охвата кадровым планированием;
    планирование кадровых потребностей;
    планирование кадровых издержек;
    планирование размещения персонала в библиотеке.
    Базой кадровой политики является анализ потребностей в персонале, а также изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.
    Процесс кадрового планирования библиотеки может состоять из четырех этапов:
    первый – определение воздействия организационных целей на библиотечные подразделения;
    второй – выявление будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения поставленных целей);
    третий – формирование дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
    четвертый – разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале библиотеки.
    Что касается кадровой политики, то ставка сегодня делается на молодых. Однако их немного – от 10 до 30 % общего библиотечного персонала. Удержать их в библиотеке не просто. Пути решения этой проблемы есть, и умные руководители их, как правило, находят. Среди них - снятие «уравниловки» в оплате труда, перспективы должностного роста, удовлетворение от выполняемых функциональных обязанностей, создание условий для реализации творческих амбиций, возможности для профессиональных контактов со своей возрастной категорией, получения новых знаний с учетом склонностей и интересов, различные формы социальной поддержки и защиты, гибкий рабочий график. Кстати, компьютеризация библиотечных процессов и Интернет - технологии тоже, весьма, привлекательны для молодежи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I.7. Персонал–стратегия и стратегические планы библиотеки 

    Модель  стратегического управления персоналом библиотеки исходит из стратегических целей ее функционирования в условиях переходной экономики. Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими) являются:
    вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения выполнения основной деятельности организации;
    структура занятости работающих, т. е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;
    компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;
    степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности.
      Чем больше библиотека, тем труднее учесть многообразие и сложные производственные связи в настоящий момент, а тем более – в будущем. В связи с этим важнейшим элементом кадрового планирования в библиотеке становится персонал–стратегия, которая:
    помогает при определении задач, стратегии и целей;
    способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
    Без разработки и реализации персонал–стратегии своевременное комплектование нужными  кадрами всех подразделений библиотеки невозможно.
    Персонал–стратегия  – это совокупность и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации избранного принципа развития организации.
    Стратегическое  управление персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач библиотеки с точки зрения возможностей ее персонала или подбора кадров для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). Эта методика создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство, и персонал.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.