Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование системы планирования на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РОСИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

Воронежский государственный технический университет 
 

Кафедра экономики, производственного менеджмента
и организации машиностроительного производства 
 
 
 
 

Курсовая  работа

 
 
По дисциплине «Планирование на предприятии» 

Тема «Совершенствование системы планирования» 
 

Выполнил  студент ___Эк-072_________Свиткова А.П.___________________
                                                                группа                                  инициалы, фамилия
Руководитель ______________________________________________
                       подпись, дата               инициалы, фамилия 

Члены комиссии  ___________________________________________
                       подпись, дата               инициалы, фамилия
              ___________________________________________
                       подпись, дата               инициалы, фамилия
Нормоконтролер ___________________________________________
                       подпись, дата               инициалы, фамилия 

Защищена _________________                   Оценка _______________
               Дата  
 
 
 
 
 
 

Воронеж 2011г. 

Воронежский государственный технический университет 

Кафедра экономики, производственного менеджмента
и организации машиностроительного производства 

Студент группы ________________________________________________
Индекс  группы
___________________________________________________________
Фамилия Имя Отчество 
 

Задание на курсовую работу 

По дисциплине «Планирование на предприятии» 

Тема  работы: ______________________________________________________
Вариант: 3 

Наименование  изделия Марка изделия Рыночная потребность  в изделиях, шт. Оптовая цена изделия, р. Трудоемкость продукции, нормо-ч. Станкоемкость продукции, станко-час Затраты на 1 р. товароной продукции, коп. Удельный вес прямых материальных затрат в себестоимости продукции, %
А С1 1220 720000 4100 4180 77,0 50,0
С2 220 820000 4100 4000 83,0 55,0
С3 90 920000 5200 5300 75,0 49,0
Б К1 820 405000 2810 2820 81,0 51,0
К2 440 240000 1360 1380 83,0 56,0
К3 52 302000 1710 1760 71,0 49,5
В Л1 2150 202000 1250 1200 82,0 52,0
Л2 790 270000 1360 1360 67,0 56,0
Л3 480 415000 1900 1950 81,6 50,0
Г Д1 62 67000 405 410 68,0 53,0
Д2 90 81500 385 400 81,3 56,1
Д3 410 93000 515 520 75,2 51
Наименование  оборудования Количество  оборудования, установленного в механическом цехе, шт.
   Токарные ВЦ-200 38
   Токарные ВЦ-400-500 12
   Токарные  ВЦ свыше 500 3
   Револьверные 9
   Расточные 3
   Горизонтально-фрезерные 23
   Вертикально-фрезерные 6
   Продольно-фрезерные 10
   Продольно-строгальные 13
   Поперечно-строгальные 7
   Вертикально-сверлильные 11
   Радиально-сверлильные 6
   Зубофрезерные 6
 
Показатели Значение показателя
Целосменные потери рабочего времени, дни 31
Внутрисменные потери рабочего времени, ч. 0,4
 
 
    Удельный  вес категории работающих в структуре  персонала. 

Категории работающих Удельный вес  в структуре персонала
1. Вспомогательные рабочие 50% по отношению  к основным производственным  рабочим
2. Руководители  и служащие 25% по отношению  к основным производственным  рабочим
 
 
 
 
Количество  изделий по программе механического  цеха
Модель  изделия Количество  по программе, шт. Суммарная трудоёмкость, нормо-ч.
А-1 200 23911,5
Б-1 40 38505,0
В-1 60 26070,0
Итого по группе 1 300 88486,5
Г-2 85 28465,5
Д-2 20 45359,5
Е-2 15 43736,0
Итого по группе 2 120 117561,0
Ж-3 20 25032,0
З-3 14 30228,0
И-3 2 38049,0
К-3 1 57324,0
Итого по группе 3 37 150333,0
М-4 18 76288,5
Итого по группе 4 18 76288,5
Итого по программе - 432969,0
 
Изделия – представители по группам 

Группы  оборудования Изделие-представитель
1 группа В
2 группа Е
3 группа И
4 группа М
 
 
 
 
 
 
 
Задание принял студент _________________________________
                              Подпись                                    ФИО 
 

Руководитель ______________________________________________
                              Подпись                                    ФИО 
 
 
 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ  «ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ» 
 

Кафедра экономики  и управления на предприятии машиностроения  

Факультет   ФВЗО
Группа_ЭК – 072
Студент Никипелов Александр Игоревич
Руководитель_Титова Людмила Алексеевна

Задание на курсовую работу

по дисциплине «Планирование на предприятии» 

1. Объект  анализа _________________________________
2. Содержание (наименование разделов основной части курсовой работы)
Раздел 1  Теоретический  
Раздел 2  Расчетный
Раздел 3 Рекомендательный
3. Исходные данные (перечень обязательной информации)
__________________________________________________________________
4. График  выполнения
Раздел Срок  выполнения
Отметка о степени  выполнения в соответствии с графиком
Подпись руководителя
Введение      
Раздел 1      
Раздел 2      
Раздел 3      
Заключение      
 
Задание выдал  __________       ____________________________
                    дата                            подпись руководителя
Задание принял ________                _________________________
                               дата                                 подпись студента 

Замечание руководителя 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание.
   
    Введение……………………………………………………………………...8
1.Теоретическая  часть……………..…………………………………………….10
 1.1. Понятие и сущность системы планирования……………………………10
  1.2 Эффективность планирования в организации…………………………17
 1.3. Методы планирования…………………………………………………….20
2. Расчётная  часть………………………………………………………………..28
 2.1. Обоснование плана производства  продукции…………………………..28
 2.2.  Расчёт  численности промышленно-производственного  персонала…..38
 2.3. Расчёт себестоимости продукции  по предприятию…………………….41
 2.4. Расчёт технико-экономических показателей……………………………43
3.  Рекомендации…………………………………………………………….......44
3.1.Совершенствование системы планирования……………………………...44

3.2 Реализация  стратегии………………………….……………….…………...48

    Заключение………………………………………………………………….51
    СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ ………………………….……………………...53 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение
     Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят следующие: планирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и  стимулирование. Каждая функция характеризуется  присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект. Функции управления всегда направлены на достижение целей управления.
     Одной из функций управления любым предприятием является планирование. Многолетний  опыт показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.
     Современное предприятие является сложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. Сложная природа предприятия требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерминированные планы.
     Планирование  хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае планирование позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.
     Однако  планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. Поэтому, тема курсовой работы является очень актуальной.
     Объектом  исследования в данной курсовой работе является система внутрифирменного планирования на предприятии и разработка на этой основе предложений по внедрению зарубежного опыта внутрифирменного планирования на отечественных предприятиях.
     При написании данной работы были использованы теоретические пособия и труды отечественных и зарубежных авторов по вопросам планирования.
 

    1. Теоретическая часть
    1.1 Понятие и сущность  системы планирования. 

     Планирование  деятельности стало в настоящее  время экономической основой  свободных рыночных отношений отдельных  людей и целых трудовых коллективов, малых и больших предприятий, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения фирмами и предприятиями.
     «Важность планирования выражена в известном  афоризме: «Планировать или быть планируемым»». Данное высказывание подразумевает  под собой то, что каждая организация, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама может оказаться объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы любого предприятия, хозяйствующего субъекта.
     Планирование  является естественной частью менеджмента. Его можно определить, как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые  для достижения определенных целей.
     Планирование  помогает ответить на следующие важные вопросы:
    Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности?
    Как, при помощи каких ресурсов, могут быть достигнуты цели организации?
     Планирование  – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе планов, созданных предприятием, в дальнейшем осуществляются организация запланированных  работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.
     Планирование  – это не просто умение предусмотреть  все необходимые действия. Это  также способность предвидеть любые  неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Предприятие не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способно управлять им при помощи эффективного предвидения.
     Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:
    делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
    проясняет возникающие проблемы;
    стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
    улучшает координацию действий в организации;
    создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
    увеличивает возможности в обеспечении предприятия необходимой информацией;
    способствует более рациональному распределению ресурсов;
    улучшает контроль в организации.
     Внутрифирменное планирование экономической деятельности предприятий предусматривает не только целостное рассмотрение ряда производственно - хозяйственных, организационно - управленческих,  финансово - экономических и многих других проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе планирования может рассматриваться как средство для достижения более отдаленного результата.
     Сущность внутрифирменного планирования заключается в научном обосновании на предприятиях или фирмах предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.
     Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.
     «Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия» [1, гл. 1, стр. 26].
     Принцип единства предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер. Понятие "система" означает:
    существование совокупности элементов;
    взаимосвязь между ними;
    наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели.
     Как основные составляющие понятия "система" могут быть выражены во внутрифирменном планировании? Их можно описать, используя категории "координация" и "интеграция".
     Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела и т.д.).
     Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений (т.е. единства в рамках управленческой иерархии, например: организация в целом => продуктовое подразделение => цех => бригада), их интеграции.
     Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:
    деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;
    всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.
     Таким образом, взаимосвязь и одновременность - главные черты координации планирования на предприятии.
     Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организации, - это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система.
     Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.
     Каковы выгоды реализации принципа участия?
     Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию об организации, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.
     Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственным потребностям работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.
     В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.
     В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.
     Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:
    процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;
    разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй - на смену первому, третий - на смену второму и т.д.).
     Второе из условий непрерывности планирования - постоянное следование планов друг за другом, как правило, соблюдается. В то же время нередки случаи прерывания предприятиями процесса планирования. Организации разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:
    неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий предприятия относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;
    изменяются не только фактические предпосылки, но и представления организации о своих внутренних ценностях и возможностях. Если не будут учитываться такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным.
     И, наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.
     Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
     Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. «Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые "надбавками безопасности", или "подушками"» [1, гл. 1, стр. 33].
     Однако существуют определенные пределы резервов планирования:
    резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;
    слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.
     С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, предприятие должно быть готово выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по его прогнозам выпуск новых видов изделий потребует переналадки такого оборудования.
     Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.
     Принцип точности. Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой предприятия неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности организации.
     Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1.2 Эффективность планирования в организации. 

     Планирование в условиях рынка служит основой осуществления множества разнообразных экономических, организационных, управленческих, социальных и многих других функций, характеризующих степень развития современного производства. Механизм их взаимодействия требует объединения в общий комплексный план или единую плановую систему соответствующих целей и средств их достижения. Например, при планировании различных экономических показателей перспективной деятельности предприятия следует наиболее полно использовать существующую систему прогрессивных нормативов, передовых стандартов, научных положений и экономических целей. Для современного отечественного рынка или производства эти цели можно кратко сформулировать следующим образом:
     экономический рост, означающий желание предприятий обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг, и, следовательно, более высокий уровень жизни людей;
     полная занятость, предполагающая возможность подходящего занятия всем работникам, кто желает и способен трудиться;
     экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу всех имеющихся ограниченных производственных ресурсов при допустимом минимуме издержек на их использование;
     стабильный уровень цен, не допускающий значительного колебания общего уровня действующих цен, а значит, инфляции и дефляции;
     экономическая свобода, позволяющая всем специалистам и исполнителям обладать в своей сфере деятельности высокой степенью самостоятельности и творчества;
     справедливое распределение доходов, предусматривающее соответствующее вознаграждение всех категорий персонала.
     Приведенный перечень широко признанных в мировой рыночной экономике общих целей может быть весьма успешно использован на отечественных предприятиях при планировании их производственно-хозяйственной и социально-трудовой деятельности. Основные экономические функции и предстоящие цели каждого предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.
     Планирование внутрифирменной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. «Применяемая в современном менеджменте классификация общих управленческих функций была впервые сформулирована его основателями Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополнена многими зарубежными и отечественными учеными». Она представляет систему организационно-управленческих функций, каждая из которых непосредственно относится к плановой деятельности всех фирм и предприятий: обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов, координация работ, мотивирование деятельности, контроль хода работ, оценка результатов, корректировка цели, изменение планов и т.п.
     «Рыночное планирование как целенаправленная внутрихозяйственная деятельность позволяет рассматривать одновременно множество взаимосвязанных экономических, социальных, организационных, инвестиционных, управленческих и других проблем как единую целостную систему». Поэтому планирование на предприятии служит основой организации и управления производством, является нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Анализ взаимосвязанных проблем как единого целого, по утверждению Р.Л. Акоффа, относится к планированию, а не к решению управленческих проблем. Можно сказать, что отечественным предприятиям могут прийти на помощь именно искусство и наука планирования в решении текущих и стратегических производственных проблем. Экономисты-менеджеры должны уметь максимально использовать эти искусство и науку проектирования будущего, чтобы кажущееся сегодня невозможным сделать завтра на своем предприятии легкодостижимым. Для этого необходимо устранить или ослабить существующие на производстве ограничения. Исключительно эффективным средством устранения или ослабления многих известных ограничений, как свидетельствует передовой зарубежный опыт управления производством, может явиться идеализированный или оптимальный план внутрихозяйственной деятельности.
     В процессе разработки планов производства необходимо выработать общие цели и стимулировать контакты между отдельными подразделениями, привлекать к планированию специалистов, соединяющих воедино технические, маркетинговые и экономические цели, создавать межфункциональные рабочие группы плановиков, разрабатывать комплексные программы развития производства с учетом конкретных задач каждого подразделения.
     План производства и реализации продукции является для каждого предприятия, как уже отмечалось, базой комплексного социально-экономического планирования всей внутрифирменной деятельности (см. приложение 1). На его основе разрабатываются социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансово-инвестиционные и другие разделы долгосрочного и текущего планов. На современных предприятиях количество разделов или частей плана, а также их название и перечень применяемых показателей могут различаться в зависимости от формы собственности, концентрации производства, размера предприятия, численности персонала, корпоративных особенностей, других факторов. Могут изменяться также методика и порядок планирования: в частных организациях планы разрабатываются самостоятельно по принципу «сверху вниз» или «снизу вверх». На государственных и муниципальных предприятиях годовые планы задаются директивным образом в виде заказов-нарядов. Однако содержание плановой работы в целом мало зависит от существующих форм собственности.
     Эффективность системы планирования на предприятии, как следует из всего выше изложенного, зависит в большей степени, как мне кажется, от того какие цели организация ставит перед собой на данном этапе и какими методами и способами воплощает их в жизнь. Если предприятие соблюдает принципы планирования, умело пользуется передовыми методами и нормативами планирования, а также результат реализации планов организации превышает затраты самого процесса планирования, то только тогда можно говорить об эффективности системы планирования в данной организации. 
 
 
 

    1.3. Методы планирования.
  В настоящее время известны три  метода иерархического планирования:
    ретроградный метод, или ретроградное планирование;
    прогрессивный метод, или прогрессивное планирование);
    комбинированный метод, или циркулярное либо встречное планирование.
  По  сути, все три метода координации  представляют одно последовательное согласование иерархически дифференцированных планов предприятия. В то время как ретроградный метод исходит из общего плана предприятия и выводит из него планы подразделений и рабочих мест, прогрессивный способ, наоборот, основывается на планах рабочих мест и объединяет их шаг за шагом в вышестоящие планы подразделений и в общий план предприятия. Комбинированный метод связывает централизованный и децентрализованный способы с целью использования их достоинств в общем ходе планирования.
    При ретроградном планировании, т.е. по направлению от менеджеров к рабочим местам, часто проявляется его слабая сторона. Она выражается в том, «то менеджмент предприятия может только ориентировочно устанавливать цели и содержание частных планов в рамках единого плана до того, как проверит, достижимы ли эти цели и соответствует ли содержание плана частным планам. Эта слабая сторона менеджмента предприятия ведет, как правило, к созданию подразделений по планированию на высшем уровне менеджмента. Отсюда следует, что централизованно составленные планы спускаются на нижележащие уровни менеджмента и допускают лишь незначительное их участие в разработке планов.
         Центральные отделы планирования работают на большом  удалении от фактических проблем планирования на низших уровнях и постоянно испытывают недостаток в информации, в то время как низшие уровни в малой степени мотивированы на совместную работу и передачу такой информации.
    По  этим причинам на высшем уровне предприятия  часто ограничиваются или составлением глобальных рамочных планов, или бюджетными заданиям которые по ходу планового периода шаг за шагом, при помощи принятия отдельных решении, вводятся в русло менеджмента, причем могут появиться и подциклы. Для соподчиненных частных планов возрастает необходимость в координации, а мотивация к координации выражена слабо. Для того чтобы в общий план было введено точное содержание других планов, совершенно неизбежна централизация всего процесса планирования, что, как правило, связано с высокими затратами. При прогрессивном планировании следует ожидать, что перечисленные недостатки централизованного планирования будут исключены. Об этом говорит участие всех уровней «снизу доверху», а также их мотивация, сближение проблем разработчиков планов, ступенчатая кооперация и вертикальная интеграция частных планов в направленных к верхнему уровню менеджмента предприятия, большая точность отдельных планов и т.д. Однако появляются другие недостатки.
    Из-за необходимой вертикальной координации  и интеграции частных планов от нижележащих частных планов к общему плану появляются слабые места в горизонтальной координации планов. Однако реализуемая система целей может быть сформулирована центром лишь в том случае, когда есть гарантия достижимости целей всех уровней. Хотя при прогрессивном планировании личные способности плановиков лучше используются, чем при ретроградном планировании, недостатки этого метода состоят в предметных требованиях: горизонтальная координация планов, согласование частных целей с общей, а также необходимый объем коммуникации ставят многочисленные проблемы.
    Комбинированное    планирование    (встречное    планирование), комбинируя элементы ретроградного и прогрессивного планирования, пытается преодолеть слабые места данных видов планирования. При этом:   1) каждый планирующий уровень сам планирует в своей области ответственности, а также интегрирует и координирует планы подчинённых ему инстанций;
2)   следует различать процессы составления  планов и конкретизацию их  содержания, с одной стороны, а  также планов или их интеграцию  с непосредственным управлением планированием — с другой;
   3) процесс планирования характеризуется  движением сверху вниз ретроградного планирования и обратным ходом прогрессивного цианирования; при необходимости между иерархическими уровнями могут возникать подциклы планирования.
  В принципе, комбинированное планирование начинается централизованным движением сверху вниз и заканчивается обратным децентрализованным направлением. При централизованном движении вначале составляется глобальный план на базе предварительных или желаемых высших целей. Как рамочный план, так и высшие цели шаг за шагом, сквозь отдельные уровни менеджмента в виде частных планов и подцелей, «пробиваются» вниз, причем в процессе этого движения выясняется, могут ли и в какой мере быть выполнены вышестоящие планы и достигнуты вышестоящие цели. Это «tор-dоwn» — планирование доходит до рабочих мест, которые расположены в самом низу и для которых составляются планы. Затем начинается децентрализованное планирование от рабочих мест к самому верху предприятия, центральная задача которого состоит в том, чтобы координировать и интегрировать частные планы каждого более низкого уровня в частный план следующего уровня.
Процесс планирования считается законченным, когда интегрирующее и координирующее обратное движение приведет к детализированному общему плану и точному определению высших целей. Однако в некоторых случаях оказывается, что уточненные высшие цели не соответствуют представлениям верхнего эшелона руководства предприятия, а детализированный общий план еще не готов для принятия решений. В таких случаях начинается второй цикл планирования, для которого менеджмент предприятия задает более детальный рамочный план и более точные высшие цели. При продвижении как вниз, так и в обратном направлении могут возникать подциклы разной протяженности. Этот процесс комбинированного планирования заканчивается, как только общий план и высшие цели будут признаны менеджментом предприятия удовлетворительными, после чего планы утверждаются в качестве обязательных заданий на данный период планирования.
  Имеющийся опыт комбинированного планирования свидетельствует, что этот метод отвечает личностным требованиям, предъявляемым к планирующим кадрам, и предметным требованиям в системе планирования. Профессионализм и уровень знаний плановиков и менеджеров достаточно полно используется в процессе планирования. На мотивацию к производительному труду и кооперации позитивно воздействует такая структура всего процесса планирования и формулирования цели, при которой признается необходимость вертикального и горизонтального согласования и снимаются потенциальные конфликты, четко ограничены и соблюдаются полномочия при планировании и ответственность за него. Однако затраты на организацию, документацию и коммуникацию большей частью выше, чем при ретроградном или прогрессивном планировании.
  Но  и у комбинированного планирования остается слабое место: последовательный подход при планировании, в результате которого только в виде исключения появляется общий план с высокой степенью достижения цели. Как правило, такой общий план скорее лишь удовлетворительно соответствует представлениям о целях высшего менеджмента промышленного предприятия.
  Поскольку внешняя среда предприятия подвижна, а пространство его собственных действий с течением времени перестраивается, планы предприятия должны приспосабливаться к будущим изменениям, т.е. должны быть эластичными. Возможные адаптивные меры во многом зависят от информации о будущем, на неполноту которой уже указывалось. Конечно, наилучший уровень информации был бы у менеджера в том случае, если бы он мог промедлить с составлением плана или адаптацией плана до начала планового периода. Однако поскольку планирование требует времени, менеджер постоянно работает с несовершенной информацией. Получив более точную информацию, он мог бы адаптировать план, но и это едва ли возможно, так как постоянный пересмотр плана представляется весьма неплодотворным.
  Для определения понятия эластичность планов необходимо рассмотреть ритм адаптации частных планов.
Ритм адаптации относится к виду и способу продолжения одного плана планами, следующими друг за другом во времени. Поясним это на примере пятилетнего планирования. Если предприятие подразделяет свой пятилетний план на пять отдельных годовых планов, которые составляются как приблизительные планы, и не адаптирует эти годовые планы или адаптирует их нерегулярно, с разрывом в несколько лет, то такой вид планирования называется неплавным (непереходящим, скачкообразным). Если, напротив, первый годовой план прорабатывают детально, а остальные четыре годовых плана — в общих чертах, причем первый годовой план подразделяется, в свою очередь, на трех-, четырех- или шестимесячные частные подробные планы, то подобное планирование обозначается как скользящее, при котором детализированное планирование продолжается регулярно по истечении частного плана, а предварительное планирование идет так же регулярно, год за годом. Продолжение плана, требующее адаптации детализированных планов по истечении частного плана и адаптации предварительных планов из года в год, называется планированием со скользящим плановым горизонтом.
  При скользящем планировании вновь полученная информация адекватно включается в многопериодное планирование. Как правило, скользящее планирование гарантирует предметную координацию и реализуемость частных планов. Практически скользящее планирование является техническим приемом продолжения гибких планов.
    Система планирования, предполагающая адаптацию  планов к изменяющимся условиям, следует определять как гибкое планирование. Антиподом гибкого планирования является техника планирования, которая допускает для всего планового периода только обязательные частные планы. Такое планирование называется жестким планированием. Гибкое планирование особенно подходит к ситуациям риска и предполагает, что план первого года в цепи планирования бывает, как правило, обязательным, в то время как остальные являются адаптируемыми альтернативными частными планами. Процесс гибкого многопериодного планирования можно отразить в форме дерева управленческих решений, охватывающего своими разветвлениями все последующие решения (альтернативные частные планы), которые могут быть реализованы со всеми последствиями.
  Эластичность  гибкого планирования состоит в  том, что в начале частного отрезка времени принимается определяющее решение по той частной альтернативе, которая должна быть реализована в начинающемся периоде. Происходит это в условиях знания всех последующих альтернатив более поздних периодов. Решения по более поздним периодам принимаются только условно, так что от периода к периоду в зависимости от складывающейся ситуации в очередной частный период можно выбрать один из возможных планов.
  Предпосылкой  для построения системы гибкого  планирования служит высокий уровень информации о частных альтернативах, которые могут быть реализованы, о возможных ситуациях и вероятности их появления, о воздействии альтернатив, ограничениях и т.д. Кроме того, нужно иметь эффективный алгоритм, чтобы быть в состоянии определить по дереву решений оптимальную цепочку частных планов. Особенно хороши для поиска решений по дереву решений приемы динамического расчета планов. Эти приемы позволяют составить общий план предприятия, ведущий к экстремальному решению обшей проблемы.
    В экономической практике приемы динамического  расчета планов из-за их сложности имеют ограниченное применение. Вместе с тем по своей структуре эти приемы подходят для решения разных проблем планирования и обеспечивают координацию и реализуемость частных планов или систем планирования. Возможна связь между гибким планированием и техникой скользящего планирования.
При жестком  планировании в отличие от гибкого  планирования применяются не обусловленные, а обязательные планы. Если вернуться дереву решений, то особый случай жесткого планирования можно характеризовать следующим образом. Если в начале первого периода принимается обязательное решение не только по альтернативе этого периода, но и по всей цепочке альтернатив дерева решений, то речь идёт о жестком планировании. Такой подход окажется приемлемым в случае, если общее планирование предприятия осуществляется при полной информации о будущем развитии. Поскольку такое предположение об информации очень далеко от действительности, у жесткого планирования на практике обнаруживается структурно слабое место, а именно то обстоятельство, что при непоявлении ожидаемых ситуаций все последующие решения уже приняты и нельзя принимать более подходящие адаптивные решения.
  Частные планы при жестком планировании определяются с помощью одной из моделей оптимизации или на основе опыта. В обоих случаях едва ли можно ожидать, что практически будет достигнуто оптимальное решение планируемой проблемы. Этот способ планирования обеспечивает предметную координацию и реализуемость частных планов и системы планирования в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Расчётная часть. 

    2.1. Обоснование плана производства  продукции. 

    2.1.1.  На основе исходных данных о рыночной потребности в изделиях составляется таблица 2.1.1. расчетной части . 

Таблица 2.1.1-Рыночная потребность в изделиях
Наименование изделия
Марка изделия Рыночная потребность, шт.
А С1 1220
С2 220
С3 90
Б К1 820
К2 440
К3 52
В Л1 2150
Л2 790
Л3 480
Г Д1 62
Д2 90
Д3 410
Итого - 6824
 
    Примечание: итоговая рыночная потребность определяется путем суммирования значений рыночной потребности по всем видам изделий. 

    2.1.2. Заполняется таблица 2.1.2 на основе исходных данных по технико-экономическим показателям изделий. 

Таблица 2.1.2-Технико-экономические показатели изделий
Наименование  изделия Марка изделия Оптовая цена изделий, р. Трудоемкость  изделий, н-ч Станкоемкость изделий, н-ч Полная  себестоимость изделия, р.
Всего В т.ч. материальные затраты
1 2 3 4 5 6 7
А С1 720000 4100 4180 554400 277200
  С2 820000 4100 4000 680600 374330
  С3 920000 5200 5300 690000 338100
Б К1 405000 2810 2820 328050 167305,5
  К2 240000 1360 1380 199200 111552
  К3 302000 1710 1760 214420 106138
В Л1 202000 1250 1200 165640 86133
  Л2 270000 1360 1360 180900 101304
  Л3 415000 1900 1950 338640 169320
Г Д1 67000 405 410 45560 24147
  Д2 81500 385 400 66259,5 37172
  Д3 93000 515 520 69936 35667
Итого - - - - - -
 
    Примечание. Графы 3-5 заполняются на основе исходных данных Полная себестоимость (графа 6) определяется исходя из данных по затратам на один рубль оптовой цены путем умножения оптовой цены на затраты на один рубль оптовой цены. Значение графы 7 получается на основе данных об удельном весе прямых затрат в себестоимости продукции. 

      2.1.3. Рассчитываются удельные показатели, значения которых сводятся в таблицу 2.1.3.
Таблица 2.1.3.-Удельные показатели.
Наименование  изделий Марка изделий
Удельная трудоемкость
Удельная материалоемкость
Ц – С, р. Рентабельность, % Удельная стоимость обработки
1 2 3 4 5 6 7
А С1 0,0057 0,316 165600 29,9 0,385
  С2 0,0050 0,457 139400 20,5 0,373
  С3 0,0057 0,368 230000 33,3 0,382
Б К1 0,0069 0,413 76950 23,5 0,396
  К2 0,0057 0,465 40800 20,5 0,365
  К3 0,0057 0,351 87580 40,8 0,358
В Л1 0,0062 0,427 36360 22,0 0,393
  Л2 0,0050 0,375 89100 49,3 0,294
  Л3 0,0046 0,408 76360 22,5 0,408
Г Д1 0,0060 0,360 21440 47,0 0,319
  Д2 0,0047 0,456 15240,5 23,0 0,356
  Д3 0,0055 0,384 23064 33,0 0,368
 
    Примечание. Удельная трудоемкость (t уд) определяется по формуле 1:
                                         Т
                                   t уд = ------- ,                                                      (1)

                                     Ц

где Т  – трудоемкость изготовления, н-ч;
       Ц – оптовая цена единицы  изделия, р.
    Удельная  материалоемкость (Муд) определяется по формуле 2:
                                               М пр. изд
                                    М уд = ------------ ,                                             (2)
                                                    Ц
где М  пр. изд – прямые материальные затраты на одно изделие, р.;
      Ц - оптовая цена единицы изделия,  р.
    Рентабельность  изделия изд) определяется по формуле 3:
                                                  Ц - С
                                    Р изд = ----------- ,                                              (3)
                                                     С
где С  – полная себестоимость изделия, р.
    Удельная стоимость обработки (С обр. уд.) определяется по формуле 4:
                                                       С - М пр. изд
                                   С обр. уд = ---------------                                       (4)
                                                                Ц
    2.1.4. Определяется количество установленного оборудования. 

Таблица 2.1.4 -Количество установленного оборудования
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.