На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Преобразовании в управлении человеческими ресурсами

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 18.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

По  дисциплине: Управление производительностью и заработной платой.
На  тему: Преобразование в управление человеческими ресурсами 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Содержание
Введение  …………………………………………………… 3
1.Теоретические  аспекты преобразований в управлении человеческими ресурсами. 1.1.Управление  человеческими ресурсами, сущность  и отличие от Управления персоналом……………………..
 
 
 
4
1.2.Виды  преобразований управления человеческими  ресурсами предприятий……………………………………..  
7
1.3.Сущность  преобразований в управлении человеческими ресурсами предприятий………………….  
10
2.Преобразование в управление человеческими ресурсами в ОАО АИКБ «Татфондбанк». 2.1.Общая  характеристика ОАО АИКБ «Татфондбанк»..
 
 
16
2.2.Управление  человеческими ресурсами в ОАО АИКБ «Татфондбанк»……………………………………………..  
18
2.3.Мероприятия  по совершенствованию  управления  человеческими ресурсами в ОАО АИКБ «Татфондбанк».  
20
Заключение…………………………………………………. 23
Список  использованных источников…………………….. 25
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
     Введение
     На  рубеже XXI века в экономически развитых странах родилась характерная для новой эпохи постиндустриального развития новая стратегия управления предприятиями, краеугольным камнем которой является решающая роль человека в их деятельности.
     Трудовые  ресурсы, а если выражаться корректнее, человеческие ресурсы, являются главным ресурсом каждого предприятия. От качества и эффективности использования, которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Это и обуславливает актуальность данной темы.
     Целью представленной работы выступает анализ системы управления персоналом в  филиале Открытого акционерного общества «Акционерный инвестиционный коммерческий банк «Татфондбанк» (ОАО  АИКБ «Татфондбанк») и формулировка рекомендаций по преобразованию управления человеческими ресурсами.
     Поставленная  цель предопределила необходимость  решения следующих задач:
     - выявление сущностных характеристик  человеческих ресурсов предприятия;
     - определение управления человеческими  ресурсами, и его отличия от  управления персоналом;
     - рассмотрение общей характеристики  анализируемого предприятия ОАО  АИКБ «Татфондбанк»;
     - анализ существующей системы  управления в ОАО АИКБ «Татфондбанк».
     Объектом  исследования в работе выступают  человеческие ресурсы ОАО АИКБ «Татфондбанк».
     Предметом исследования в работе являются механизмы преобразований в управления человеческими ресурсами анализируемого предприятия.
    1.Теоретические аспекты преобразований в управлении человеческими ресурсами.
    1.1.Управление человеческими ресурсами, сущность и отличие от Управления персоналом.
     Для того чтобы провести преобразования в управление человеческими ресурсами, следует разграничить такие понятия как, персонал и человеческие ресурсы, и соответственно управление персоналом и управление человеческими ресурсами.
     Персонал (от лат. persona — личность) — это  совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т. д.)
     Управление  персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга.1
       Человеческие ресурсы - это люди (включая их знание, навыки и способности) внутри организации. Их усилия позволяют организации достигать своих целей.
     Управление  человеческими ресурсами (известное  как УЧР) это эффективное использование человеческих ресурсов организации (сотрудников), позволяющее улучшить результаты деятельности компании. Управление человеческими ресурсами это одна из самых сложных задач, стоящих сегодня перед бизнес организациями. Эта задача находится в ответственности всех менеджеров организации, ведь только эффективно управляя человеческими ресурсами своей компании, компания сможет достичь поставленных целей.2
     Чем отличается управление человеческими  ресурсами от управления персоналом?
     1. В отличие от управления персоналом  управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
     2. Обретение управлением человеческими  ресурсами стратегического измерения  делает кадровую политику более  активной в отличие от пассивной  и реактивной политики, характерной  для традиционных моделей управления  персоналом.
     3. Ответственность за реализацию  более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
     4. Происходит переориентации системы  кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
     5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
     6. Если в управлении персоналом  все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
     7. Новая система кадрового менеджмента  предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.3 

     1.2.Виды преобразований управления человеческими ресурсами предприятий.
     Современное производство отличается высокой динамичностью, которая обусловлена техническим прогрессом, развитием науки, обостряющейся конкуренцией, политическими и социальными процессами. В настоящее время каждое эффективно работающее предприятие постоянно находится в состоянии перманентных изменений продукции, технологии, персонала, системы организации производства. В связи с этим существенное значение приобретает теория управления организационными преобразованиями. Различным аспектам этой теории посвящены работы В. Крюгера (Kriiger), М. Хаммера (Hammer) и Д. Чампи (Champy), Ф. Гуияра (Gouillart) и Д. Келли (Kelly), И. И. Мазура и В. Д. Шапиро и других авторов.
     В. Крюгер выделяет следующие виды преобразований.4
     1. Реструктуризация — изменение производственных и организационных структур, в том числе замена и модернизация оборудования, рационализация иерархии управления, систем обработки информации.
     2. Переориентация — изменение профиля  продукции и услуг в соответствии с требованиями рынка или изменением общественных условий. Одним из направлений переориентации является
     конверсия оборонных предприятий, т. е. перевод их на выпуск продукции для населения.
     3. Обновление — преобразования в области стилей руководства, поведения руководителей. Сюда относится делегирование ответственности, расширение прав структурных звеньев и отдельных работников, стимулирование творческой деятельности и т. д.
     4. Переоценка ценностей — изменения  в системе ценностей предприятия, его идеологии, предпринимательской культуры, социальных проблем.
     Таким образом, изменения могут относиться как к вещественным элементам (оборудование, помещения, средства транспорта и связи), так и к идеологии, стилям и методам управления.
     Основной  проблемой управления процессом  преобразований является преодоление различных барьеров, препятствующих или замедляющих перемены. Барьеры могут быть внутренними и внешними.5
     Внутренние  барьеры связаны преимущественно  со структурой и персоналом. При многоступенчатой иерархии импульсы к преобразованиям, идущие как сверху (от лидеров предприятия), так и снизу (от рабочих, инженеров, экономистов и т. д.), могут затухать и искажаться после прохождения многочисленных иерархических «фильтров».
     Барьеры, обусловленные персоналом, являются следствием особенностей производственной культуры и традиций фирмы. Они определяются тем, что можно назвать «генетическим кодом»
     предприятия. Наиболее глубокие и сложные преобразования требуют изменений именно в «генетическом коде» и значительного времени.
     Многие  внутренние барьеры связаны с неуверенностью в успехе преобразований. Боязнь отрицательных последствий является ключевой проблемой глубоких изменений.
     Внешние барьеры преобразований могут быть обусловлены социально-политической ситуацией, рыночной конъюнктурой и источниками финансирования.
     В книге В. Крюгера рассматриваются  два вида преобразований: эволюционный и революционный.
     Эволюционная модель соответствует естественному ходу производства, позволяет коллективу постепенно осознать сущность и стратегию изменений. В процессе обучения персонал осваивает новые методы, и при первых положительных результатах сотрудники предприятия с большой уверенностью делают следующие шаги. Недостатками эволюционной модели являются длительность преобразований, которые могут отставать от требований окружающей среды, а также атмосфера постоянного неустройства, мешающая продуктивной деятельности.
     Революционная (переломная) модель предполагает быстрые, радикальные перемены, которые принципиально меняют сложившиеся стереотипы поведения, методы производства и управления. Такая модель может быть осуществлена только при очень активных действиях руководителей и значительных ресурсах, которые должны быть в наличии перед началом преобразований. Достоинства революционной стратегии: краткие сроки, возможность коренных изменений во всех сферах деятельности предприятия, четкое разграничение фазы «до начала перемен» от фазы «после окончания перемен». Недостатки данной модели связаны с высоким уровнем нестабильности в период преобразований и ограниченными возможностями коррекции принятых решений в ходе их осуществления.
     Крюгер  отмечает, что вопрос о выборе эволюционного  или революционного пути остается открытым.
     Мы  полагаем, что в зависимости от конкретных условий конкретного предприятия организационные преобразования могут быть основаны как на разделении, так и на кооперации труда. Общими являются лишь принципы системности и учета конечных целей. Процедуры преобразований, в том числе выбор эволюционного или революционного пути, определяются соответствующим проектом, который должен обеспечивать достижение необходимых результатов с минимальными суммарными затратами.
     После выбора стратегии и тактики преобразований должен разрабатываться проект их осуществления, в котором отражаются планируемые мероприятия, их исполнители, сроки, затраты, источники финансирования и методы контроля. 

     1.3.Сущность преобразований в управлении человеческими ресурсами предприятий
     Из  рассмотренного выше следует необходимость радикальных перемен в управлении человеческими ресурсами предприятий России.
     В экономическом аспекте преобразования должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования предприятия.
     В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников предприятия, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.
     Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей сотрудников и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающей технический прогресс на предприятии.6
     
     Рис. 1 . Основные этапы подготовки преобразований систем управления персоналом
     Первый  этап подготовки к преобразованиям  должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации. Таким образом, прежде всего необходимы перемены, которые Крюгер называет обновлением и переоценкой ценностей.
     Исходя  из новых принципов управления персоналом, разрабатываются проекты изменения структур управления, информационных систем и технических средств.
     На  этой основе проектируются новые процедуры управления. Таким образом, основные этапы подготовки преобразований в сфере управления персоналом характеризуются схемой (рис. 1).
     Содержание  работ по каждому из этапов существенно зависит от особенностей предприятия и окружающей среды. Вместе с тем можно отметить и некоторые общие проблемы, типичные для большинства отечественных предприятий.
     Первый  этап (переоценка ценностей, формирование стилей управления) в настоящее время существенно осложняется нестабильностью политической ситуации, борьбой партий и общественных групп, отсутствием идеологии, которая была бы признана подавляющей частью населения страны. Поэтому при выработке концепций управления российским предприятиям прежде всего целесообразно ориентироваться на две общие категории:
      1)дисциплина (порядок);
     2) творчество.
     В России по ряду причин проблемы дисциплины и порядка на предприятиях остаются нерешенными в течение десятилетий. Одной из таких причин долгое время был дефицит рабочих кадров, при котором рабочий мог нарушать дисциплину (вплоть до употребления на предприятии спиртных напитков), не опасаясь серьезных последствий. Сейчас менталитет рабочих меняется, в том числе и вследствие растущей безработицы. Как показывает опыт эффективно работающих предприятий, постоянная забота о поддержании дисциплины и порядка является основой всех организационных систем. В той или иной форме требования дисциплины должны входить в систему ценностей (деловой кодекс) каждого предприятия.
     Если  рассматривать систему ценностей  предприятия с позиций оптимизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка относятся к системе ограничений, в рамках которых должен действовать любой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе является максимизация использования творческих способностей персонала.
     Творческие  способности являются важнейшим  ресурсом, обеспечивающим соответствие предприятия требованиям рынка и достижениям технического прогресса. Поэтому в системе принципов управления персоналом всех передовых фирм условиям и мотивации творческой деятельности придается первостепенное значение.
     Новая идеология управления персоналом должна подчеркивать роль социального партнерства, стремление к предотвращению конфликтов на основе поиска компромиссов. 7
     При управлении любой системой важен учет начальных условий, т. е. исходного состояния системы. Это означает, что при разработке системы ценностей российских предприятий необходимо учитывать как негативный опыт, так и то хорошее, что было в прошлом. В частности, достаточно высокий уровень образования и профессионализма рабочих, их умение работать в коллективе, чувство справедливости и терпение. Целесообразно также по возможности оставить без изменений социальную инфраструктуру предприятий, которая может существенно помочь сохранить необходимые кадры в период неблагоприятной экономической конъюнктуры.
     Примером  неудачно выбранной стратегии начальных преобразований в системе ценностей и социальных отношений можно считать типичное для России резкое увеличение различий в доходах высшего руководства предприятий и остального коллектива. Большинство рабочих и специалистов чувствуют себя обманутыми. Это существенно усугубило ситуацию отчуждения на предприятиях и социальную напряженность в стране. В конечном счете это только усилит сопротивление всем предложениям, которые будут исходить от высшего руководства.
     Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменением системы ценностей и стиля управления.
     Единая  служба управления персоналом обеспечивает более эффективную координацию всех функций, связанных с человеческими ресурсами. Объединение работ по управлению персоналом в одном отделе позволит более рационально использовать потенциал сотрудников предприятия и повысит оперативность руководства. Нет никаких объективных препятствий для того, чтобы, используя опыт развитых стран, создать на предприятиях России единые службы управления персоналом. Однако до сих пор это делается очень редко. Основная причина в том, что руководители предприятий не хотят создавать конфликты среди своих заместителей, некоторые из которых в результате изменения структуры получают более низкий ранг в иерархии фирмы со всеми соответствующими экономическими последствиями. Иногда сложившиеся структуры управления сохраняются просто по инерции. В частности, на очень многих отечественных предприятиях расчет норм времени на выполнение технологических операций выполняется в отделах труда и заработной платы.
     Таким образом, основой структурных перемен  в области управления человеческими ресурсами предприятий России является создание единой службы управления персоналом, которая должна объединить функции отделов: кадров, труда и заработной платы, подготовки кадров, техники безопасности и социально-психологических проблем. 
     Процедуры управления персоналом должны отражать изменения в системе ценностей предприятия и структурах управления. Прежде всего это относится к изменению стилей управления. Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между сотрудниками предприятия, особенно между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала. Создание отдела управления персоналом ведет к изменению процедур приема, отбора и увольнения сотрудников, установления норм труда, расчета заработной платы, анализа социальных взаимоотношений и т. д.
     В условиях единой службы управления персоналом существенное значение приобретает задача оптимизации структуры затрат на персонал, т. е. установление наиболее эффективных соотношений между затратами на заработную плату, социальные выплаты, обучение, бонусы, дивиденды по акциям предприятия. Для адаптации предприятия к достижениям технического прогресса необходима оптимизация процедур обучения персонала.  Сущность этой задачи — выбор учебных планов и методов преподавания, при которых заданный результат представления, знания, умения) достигается с минимальными суммарными затратами.
     Прежде  всего необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие количественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы.
     Значительную  роль в повышении эффективности систем управления персоналом отечественных предприятий могут сыграть процедуры контроллинга. Они особенно необходимы при регулировании затрат на заработную плату, изменении норм времени в соответствии с совершенствованием технологии и организации труда, оценке эффективности надбавок и премий. Контроллинг персонала может стать одним из основных инструментов изменения динамики экономических показателей, связанных с человеческими ресурсами предприятия. 8 
 
 
 
 
 
 

     2.Преобразование в управление человеческими ресурсами в ОАО АИКБ «Татфондбанк».
     2.1.Общая характеристика ОАО АИКБ «Татфондбанк»
     Свою  историю Акционерный Инвестиционный Коммерческий Банк «Татфондбанк» начинает с 24 августа 1994 года, когда было принято решение о создании Банка с уставным капиталом 500 тыс. рублей.9
     ОАО «АИКБ «Татфондбанк» - универсальный  банк с широким спектром услуг корпоративным клиентам и частным лицам. Татфондбанк - второй по величине банк Республики Татарстан. Банк традиционно входит в число 100 крупнейших банков России по размеру активов и собственного капитала.
     Ключевым  совладельцем банка является Правительство  Республики Татарстан. Уставный капитал  банка составляет 7,3 млрд. рублей.
     Высокая степень надежности банка подтверждена международным кредитным рейтингом агентства Moody’s Investors Service на уровне B2 и национальным рейтингом агентства «Эксперт РА» на уровне «А».
     По  состоянию на 1 ноября 2011 года в банке  обслуживается 19,4 тысяч корпоративных клиентов, среди которых заметное место занимают ведущие предприятия и организации республики.
     В тоже время, Татфондбанк активно  занимается развитием розничного бизнеса: обновляет и постоянно расширяет  линейку кредитных продуктов, проводит гибкую политику в области привлечения средств населения во вклады, предоставляет услуги по денежным переводам и приему платежей.
     Татфондбанк является одним из лидеров среди  банковских учреждений Республики Татарстан  по количеству выпущенных пластиковых  карт. На 1 ноября 2011 года в обращении находится 373 тысячи пластиковых карт банка. Татфондбанк обладает статусом Принципиального участника сразу двух международных платежных систем – VISA и MasterCard. Сеть обслуживания, с помощью которой можно снять наличные без комиссии, насчитывает более 1200 банкоматов.
     Банк  проводит гибкую политику в области  привлечения средств населения во вклады, сумма вкладов физических лиц на 1 ноября 2011 года превысила 23 млрд. рублей.
     В структуру банка входит 101 подразделение, в том числе филиалы в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Сургуте, Самаре, Чебоксарах, Перми и Уфе.
     ОАО «АИКБ «Татфондбанк» является членом:
    Банковской Ассоциации Татарстана;
    Ассоциации российских банков с 20.06.2006 №1539;
    Московской межбанковской валютной биржи;
    Торгово-Промышленной Палаты РТ;
    Международной межбанковской системы финансовых телекоммуникаций SWIFT;
    Российской Национальной Ассоциации СВИФТ;
    Саморегулируемой организации «Национальная Фондовая Ассоциация»;
    ABISS [Association for Banking Information Security Standards]
     Также Банк является:
    принципиальным участником международной платежной системы «VISA»;
    принципиальным участником международной платежной системы «MasterCard Worldwide»;
    участником системы страхования вкладов. 10
 
 
     2.2.Управление человеческими ресурсами в
     ОАО АИКБ «Татфондбанк».
     Качество человеческих ресурсов - это степень, с которой совокупность характеристик рабочей силы организации и ее организационной культуры выполняет требования, выдвигаемые внутренней и внешней средой при формировании конкурентных преимуществ. Разработанный в ОАО АИКБ «Татфондбанк» подход к управлению качеством человеческих ресурсов исходит из того, что деятельность по управлению качеством должна осуществляться как в ходе формирования человеческих ресурсов организации, так и в процессе их использования. Качество человеческих ресурсов определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Специалисты по персоналу «Татфондбанка» считают, что для предупреждения влияния этих факторов нужны не отдельные, разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия (система управления) на процесс формирования и использования человеческих ресурсов организации оптовой торговли. Система управления качеством человеческих ресурсов кредитного учреждения включает следующие элементы: объект и субъект управления, механизм управления.11
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.