На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка управленческих решенй

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
МОСКОВСКИЙ  ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
(ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ)  
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА
ПО  РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

«Разработка и принятие управленческого решения по транспортному обеспечению организации» 

Студентка группы ГП-04-07  Удовиченко Екатерина Александровна 

Научный руководитель доцент, кандидат  Бражко Екатерина Ивановна  
 

Сдана на проверку    
Возвращена на доработку    
Допущена к защите    
Оценка    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Москва           2011 

Содержание.
Введение……………………………………………………………………….3
Глава 1. Разработка и принятие управленческого  решения по
транспортному обеспечению организации…………………………….……4
1.1 Сущность, понятие и типология управленческих  решений……………4
1.2. Транспортное обеспечение туризма………………………………….….5
1.3.  Основные этапы разработки управленческих  решений……………….7  

Глава 2. Характеристика объекта исследования…………………………...14
2.1. История  компании Корал Тревел (Coral Travel)……………………....14
2.2. Структура  подразделений Корал Тревел…………………………....…15
2.3. Цели  и миссия  Корал Тревел…………………………………….……..16
2.4. Перспективы  развития Корал Тревел………………………….……….17
2.5. Качество  продукта Корал Тревел………………………………………17
2.6. Достижения Корал Тревел …………………………………..………….18
2.7. Продвижение продуктов Корал Тревел …………………....…………..18
2.8. Ценности  и принципы Корал Тревел ……………………………..…….19
2.9. Нормативно-законодательные документы………….………………….20 

Глава 3. Формирование картотеки проблем и методов их разрешения…....22
3.1. Анализ  туристической отрасли……………………………………….….22
3.2. Стимулирование  развития туризма в России………….…………….......25
3.3. Проблемы туристической отрасли………………………………………26
3.4. Проблемы  предприятий…………………………………………….…….27
3.5. Проблемы  по функциям менеджмента…………………………………..29 

Глава 4. Модель успешного руководителя…………………………………..29
    4.1. Основные качества успешного руководителя…………………….……..29
    4.2. Деловые советы руководителю……………………………………………32
4.3. Личные советы руководителю……………………………………………33 

Заключение……………………………………………………………………..37 

Список  литературы…………………………………………………………….38 
 
 
 
 
 
 

Введение.
     Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Эффективность  управления во многом обусловлена качеством  таких решений. В решениях фиксируется  вся совокупность отношений, возникающих  в процессе трудовой деятельности и  управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий  любую деятельность в организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений  в ситуациях исключительной сложности  достигается путём использования  научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов  принятия решений.
     Существуют  разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком  в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят  к таковым, например, решение о  поступлении человека на работу, решение  об увольнении с неё и т.п. оправданной  представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те, которые  затрагивают отношения в организации.
    Принятие  управленческого решения - это выбор  того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.
    Ответственность за принятие важных решений - тяжелое  моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных  решений.
    Цель  данной курсовой работы заключается  в выявлении признаков, характерных  для управленческих решений, а также  в анализе процесса разработки и  принятия решения руководителем  предприятия.  
 
 
 
 
 

Глава 1. Разработка и принятие управленческого  решения по транспортному обеспечению организации.
     1.1 Сущность, понятие  и типология управленческих  решений.
     Вся жизнедеятельность человека включает в себя два основных элемента: решение  и практическое действие по его выполнению.
     Принятие  решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желательном  состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.
     Менеджер  в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в  этой области. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления принятых в той или  иной стране.
     Управленческое  решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте  управления.
     Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток  личности менеджера, причастного к  их появлению на свет. В связи  с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные  и осторожные решения. [2]
     Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
     Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».
     Инертные  решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
     Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
     Осторожные  решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
     Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического  и тактического управления любой  подсистемы системы менеджмента  принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.[2]
1.2 ТРАНСПОРТНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ТУРИЗМА               
Услуги перевозок  туристов занимают одно из ведущих  мест в составе туристского продукта. Это связано с тем, что все туристские маршруты (кроме пешеходных) предполагают, наличие транспорта для доставки путешествующих к месту отдыха или экскурсии и возвращения домой.
Транспортное  обеспечение является важнейшим  элементом туристкой
инфраструктуры  и входит в основной комплекс услуг, включаемых в состав
туристского продукта. Применяемый для целей туризма транспорт классифицируется на три вида: сухопутный, водный, воздушный.
Среди сухопутных средств передвижения наибольший интерес  для целей туризма представляет применение автомобильного и железнодорожного транспорта. Автомобильный транспорт наиболее широко используется в туризме, поскольку обеспечивает доставку туристов «от дверей до дверей».
Железнодорожный транспорт обеспечивает достаточно высокую скорость перевозки туристов на среднее расстояние в комфортных условиях при умеренных ценах.
Среди водных транспортных средств различают: подводные (экскурсионные
подводные лодки) и надводные (теплоходы, круизные суда, морские паромы,
прогулочные суда, яхты) средства.
Воздушные транспортные средства включают в себя самые разнообразные
транспортные  средства: от самолетов гражданской  авиации до таких
экзотических, как воздушные шары, дельтапланы.
В системе транспортного  обеспечения в туризме различают:
-туристские  перевозки, входящие в основной  комплекс туристских услуг,
включаемых в  тур: доставка туристов от места их постоянного проживания к
месту назначения и обратно;
-трансферт –  предоставление транспортных средств для обеспечения встреч –
проводов туристов;
-транспортное  обслуживание программных мероприятий  по турам: экскурсионное обслуживание, выезд на программные мероприятия, посещение окрестностей, перемещение по маршрутам.[9]
                      Автомобильные перевозки.                     
Автомобильные перевозки являются одним из основных видов туристских
перевозок. К  достоинствам автомобильных перевозок  относятся мобильность, относительно высокая скорость, невысокая стоимость, гибкость в установлении графиков движения.
Автоуслуги, используемые в туристском обслуживании, включают три основных направления:
-организация  автобусных путешествий;
-организация  путешествий на личном автотранспорте  туристов;
-прокат автомобилей.[9]
                    Железнодорожные перевозки                     
Железнодорожные перевозки представляют собой эффективный  инструмент
транспортного обеспечения в туризме. Достаточно высокий комфорт путешествия, высокая скорость и возможность компактного размещения группы туристов при умеренных ценах делает этот вид транспорта конкурентоспособным при передвижении на малые и средние расстояния. Наибольшее применение железнодорожный транспорт находит при организации внутреннего и приграничного туризма, а также познавательных и, экскурсионных туров и туризма выходного дня.[9]
                    Морские и речные путешествия.                   
Морские и речные перевозки туристов осуществляются, как правило, в виде
пассажирских  перевозок, экскурсионных путешествий, путешествий на паромах и круизов.
Основным видом  морских и речных перевозок являются круизы. Круизинг – это международный бизнес представляющий собой комплекс рыночных структур и соединяющий несколько определенных международных рыночных сегментов.
На всех маршрутах  круизов предлагаются гибкие цены, чтобы привлечь туристов с разным уровнем дохода, а также различные скидки: например, в несезонный период или в случае предварительного бронирования поездки.
По технической  оснащенности и комфортабельности  флота, уровню сервиса на борту, размерам базовых тарифов, и ряду других показателей круизные компании подразделяются на четыре основные категории:
-стандартные;
-первоклассные;
-престижные ;
-суперлюкс .
Круизы классифицируются:
     -экономичные круизы;
-классические круизы преобладают на международном уровне. Полностью
отвечают современным  требованиям по дизайну, комфорту и  сервису;
     -премиум – круизы ориентированы на взыскательных клиентов, предъявляющих повышенные требования к сервису и комфорту. Туристам предлагается персональное обслуживание;
     -круизы – люкс и эксклюзивные предназначены для очень богатых туристов, занимающих высокое положение в обществе. Это своеобразные закрытые клубы.
География круизов  этой категории тяготеет к экзотическим направлениям.
В отличие от морских речные круизы менее подвержены влиянию погоды,
более информативны, так как имеют береговой обзор.
Для речных круизов  используются как однозвездочные суда, так и комфортабельные теплоходы класса люкс.[9]
Авиационные путешествия.
Воздушный транспорт  является одной из наиболее быстро и динамично
развивающихся отраслей мирового хозяйства. Авиакомпании рассматриваются как один из составных элементов, формирующих систему туризма в целом. Существует большое количество разновидностей класса обслуживания. Набор предоставляемых авиакомпаниями услуг, прежде всего, зависит от класса обслуживания.
Существует обычно три класса обслуживания: первый класс, бизнес класс,
экономический класс. Главное отличие классов  – в комфортабельности кресел, качестве питания, и размере бесплатно провозимого багажа.[9]
1.3.  Основные этапы разработки управленческих решений.
    В управлении организацией принятие решений  осуществляется менеджерами различных  уровней и носит более формализованный  характер, чем это имеет место  быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего  оно относится к части или  к целой организации, и поэтому  повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений  в организации: индивидуальный и  организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону  создания соответствующей среды  вокруг этого процесса.[1]
    Отличительными  чертами принятия решений в организации  являются следующие: сознательная и  целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс  взаимодействия членов организации; выбор  альтернатив в рамках социального  и политического состояния организационной  среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.
    Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.
    Большинство проблем, которые встречаются в  работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.
    Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения  какой-то проблемы.
    В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.
    Существует  много подходов к выделению различных  этапов и стадий процессов разработки и принятия решения. Большинство  различий возникает по вопросу о  включении в процесс стадии, связанной  c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс разработки и принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.
    Любое управленческое решение  проходит через 3 стадии: [1]
Уяснение  проблемы сбор  информации
выяснение актуальности
определение условий, при которых  эта проблема будет  решена
   
Составление плана решения разработка  альтернативных вариантов  решения
сопоставление вариантов решения  с имеющимися ресурсами
оценка  альтернативных вариантов  по социальным последствиям
оценка  альтернативных вариантов  по экономической  эффективности
составление программ решения
разработка  и составление  детального плана  решения
   
Выполнение  решения доведение решений до конкретных исполнителей
разработка  мер поощрений  и наказаний
контроль  за выполнением решений
    Стадия  № 1.
    Уяснение  проблемы.
    Первая  стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.
    Каждое  новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально  выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между  целями организации и способами  их достижения.
     Быстрота  выявления этого расхождения  зависит от двух факторов:
    способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;
    опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
    Этап  изучения ситуации направлен на признание  или не признание существующей в  организации проблемы. Процесс здесь  будет проистекать по-разному  для структурированных и неструктурированных  проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.
    Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При  этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами: [1]
        проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как "признать" ее;
        желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;
        допустимо решение низкого качества проблема может повторится;
        проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
        эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;
        нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
        проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;
    Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает  решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий  этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.
    Интерпретация проблемы - это придание значения и  определение той проблемы, которая  признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или  как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.
    Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать  ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:
      последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на ... , и т.п.);
      воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
      срочность проблемы и ограничения во времени;
      лучшее использование способностей и времени руководителя;
      жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).
    Изучение  этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:
      проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);
      проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);
      решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).
    На  практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера  в рамках имеющегося у него времени  на их решение.
    Этап  определения критериев успешного  решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.
    Относительно  критерия "мы хотим" рассматриваются  те цели, которые желательны, но по ним  не обязательно должны рассматриваться  какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные  в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.
    Стадия  № 2.
    Составление плана решения.
    Стадия  составления плана решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.[1]
    Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается  в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого  поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой  анализ ситуации, карта мнений и  т.п.
    Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший  предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.
    Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные  руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную  веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о  ценности и полезности накопления опыта.
    Эксперимент как метод выбора альтернативы основан  на том, что берется одна или несколько  альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент  широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну  техники экспериментирования.
    Исследование  и анализ предусматривает решение  проблемы через ее понимание. Метод  предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.
    Стадия  № 3.
    Выполнение  решения.
    Третья, последняя, стадия в процессе разработки решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности. [1]
    Данный  этап состоит из нескольких шагов, необходимых  для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление  плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и  ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и  отрегулировать соответствующие отношения  подчинения между участниками.
    Менеджер  должен проявить беспокойство о конфликте  интересов и принятии решения  его исполнителями как образца  поведения.
    Следующий этап - это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение  показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены  до того, как они проявятся.
    Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки  действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера  много времени. При этом менеджеру  лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими  аспектами. Во-первых, всегда лучше  информация из первых рук. Во-вторых, это  позволяет показать подчиненным  интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для  лидерского поведения.
    Однако  когда менеджер тратит слишком много  сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании  компьютеров просто устранить эту  функцию из работы менеджера. При  этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется  недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.  

Глава 2. Характеристика объекта  исследования.
2.1. История компании Корал Тревел (Coral Travel)  

Марка Корал(CORAL)появилась в России в начале 1995 г. Обладая богатым профессиональным опытом в сфере выездного туризма и многолетним стажем работы, компания по праву считается одним из ведущих туристских операторов России и предлагает на российском туристском рынке только высококачественный турпродукт. Корал Тревел — член международной группы компаний OTI (OTI HOLDING).
До 2000 г. компания развивалась параллельно  с развитием выездного туризма  в России, наращивая свои объемы из года в год. Одновременно в Корал Тревел серьезно занимались системой управления качеством и человеческими ресурсами. После 2000 г. компания вышла на принципиально новый уровень деятельности: стратегия фирмы заключается в работе на опережение. Прогнозируя общие тенденции развития российского рынка выездного туризма и, соответственно, изменения в структуре спроса, Корал Тревел регулярно демонстрирует значительно большее увеличение объемов, чем средние показатели по рынку в целом.
Начало 2001 г. — Корал Тревел начинает реализовывать продукт, удостоенный международного сертификата качества ISO 9001:2000 международной организации по сертификации BVQI. С этого момента компания стала одним из ведущих игроков на российском туристском рынке и была признана одним из самых авторитетных туроператоров, который, благодаря качеству предлагаемых услуг, может удовлетворить требованиям самых взыскательных клиентов. Обслуживая сегмент туристов с доходами среднего и выше среднего уровня, компания стремится к 100%-ому удовлетворению запросов всех своих клиентов.
2004 г.  — открытие направления Египет.
2005 г.  — по объемам продаж фирма  вошла в пятерку самых крупных российских туроператоров.
2006 г.  — начало региональных чартерных  программ из городов России.
2006 г.  — по данным независимого опроса ROMIR MONITORING, компания Корал Тревел стала одним из трех лидеров по спонтанной узнаваемости на российском туррынке как туроператор.
Зима 2006 г. — открытие направления ОАЭ.
2007 г.  — запущены чартерные программы  более чем из 15 городов России.
Лето 2007 г. — открытие направления Тунис.
2007 г.  — число туристов, ежегодно отправляемых  по всем направлениям группой  компаний, превысило полмиллиона  человек. 
2008 г.  — открыта компания Корал Тревел — УКРАИНА со штатом сотрудников более 50 человек.
2008 г.  — открыты представительства  в семи крупнейших городах  России.
2008 г.  — открытие направления Таиланд.
Корал Тревел предлагает отобранные специалистами лучшие курорты и отели в Турции, Египте, ОАЭ, Тунисе и Таиланде, идет постоянная работа по открытию новых направлений.
Туроператор организует групповые и индивидуальные турына базе собственных чартерных программ и регулярных рейсов, а также активно занимается развитием incentive-, congress-, VIP-, спортивного и других видов туризма.
По мнению независимых экспертов, Корал Тревел является «законодателем туристской моды». Это накладывает особую ответственность на деятельность Корал Тревел , которая позиционируется на российском рынке как марка надежности и качества.   

2.2. Структура подразделений Корал Тревел   

В Москве функционируют три высокотехнологичных  офиса Корал Тревел . В 16 отделах работает более 330 человек. Штат сотрудников компании растет из года в год. Каждое из подразделений возглавляет опытный профессионал, под чьим руководством трудятся молодые выпускники туристских вузов России. Руководители отделов подчиняются генеральному директору и его заместителю. Система управления качеством построена таким образом, что весь руководящий состав принимает деятельное участие в разработке стратегических планов компании, регулярно участвуя в собраниях и совещаниях.
Средний возраст сотрудников компании составляет 26–28 лет, более 85% из них имеют высшее образование.
РазвитиеКорал Тревел ориентировано не только на ближайшую перспективу, но и на будущее. В компании создана собственная система практического обучения молодых сотрудников с целью подготовки высокопрофессиональных специалистов, досконально знающих специфику работы в туристской сфере.
КомпанияКорал Тревел выполняет требования российского законодательства в области охраны и безопасности труда, обеспечивает каждого своего сотрудника стабильной и достойной заработной платой и социальным пакетом в полном объеме. Кроме того, разработана система поощрения работников компании. Ежегодно, при подведении итогов очередного сезона, награждаются лучшие сотрудники. Компания заботится о здоровье своих сотрудников: в офисах Корал Тревел созданы все необходимые условия для нормальной и безопасной работы в соответствии с установленными социальными нормами.   

2.3. Цели и миссия  Корал Тревел   

МиссияКорал Тревел заключается в том, чтобы максимально способствовать созданию цивилизованного туристского рынка, где отношения в цепочке клиент — агент — оператор основаны на взаимном доверии и уважении. Конечная цель деятельности компании — сделать качественный отдых доступным для всех категорий населения страны.
Основная  цель Корал Тревел — дальнейшее повышение эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности на рынке, что предполагает целенаправленную работу по четырем направлениям: [8]
    управление ожиданиями рынка посредством укрепления лояльности к продукту компании и проведения эффективных мероприятий по дальнейшему повышению узнаваемости бренда CORAL;
    улучшение показателей деятельности компании за счет более высоких объемов продаж и дифференциации турпродукта, постоянного мониторинга текущего положения дел на рынке и оперативной корректировки планов;
    повышение качества управления компанией путем эффективного планирования и повышения точности прогнозов результатов деятельности.
    работа по самым высоким мировым стандартам, внедрение инновационных туристских технологий, без которых невозможно поступательное движение вперед.  
    В дальнейших планах  — увеличение доли, занимаемой компанией на рынке, расширение бизнеса за счет повышения качества, развития новых направлений и расширения ассортимента предоставляемых услуг.

   
2.4. Перспективы развития Корал Тревел   

Специалисты компании тщательно изучают рынок  и прогнозируют дальнейшие направления  развития спроса. Работа планируется  на основе полученных данных с тем, чтобы направлять объемы продаж в  необходимое русло. Долгосрочные планы и планы на ближайшие 3, 5 и 10 лет постоянно обновляются и дополняются с учетом анализа тенденций на рынке мирового туризма и международной политики. В 2008 г. компании группы OTI отправят на отдых более 700 тыс. туристов. Осуществляются программы авиаперелетов из Москвы и 20 городов России. Для компании Корал Тревел — Украина запланированный объем в первый год работы составляет свыше 70 тыс. туристов, осуществляются вылеты из 5 городов Украины.
В ближайшие  два года будут запущены чартерные  программы практически из всех крупных  городов России. Компания предложит  туристам более 10 направлений отдыха, включая большинство массовых, а  также экзотические, горнолыжные  и другие. В перспективе компания планирует отправлять на отдых ежегодно более 1 млн. туристов. [8]
В целях  Корал Тревел — закрепление лидерских позиций как ведущего российского туроператора и увеличение занимаемой компанией доли рынка с одновременным повышением качества предлагаемого турпродукта. А также дальнейшее внедрение инновационных технологий, без которых невозможно динамичное развитие современного турбизнеса. Недаром компания стала примером для многих российских турфирм, которые перенимают опыт Корал Тревел . Это, в свою очередь, является стимулом для дальнейшего развития компании.   

2.5. Качество продукта Корал Тревел    
 

Компания  практикует в своей работе комплексный  подход к качеству. Это означает качество во всем, начиная с предлагаемого  продукта и заканчивая работой сотрудников  всех подразделений Корал Тревел . Благодаря этому визитной карточкой компании Корал Тревел является неизменно высочайшее качество предоставляемых услуг.
Осуществляется  всесторонний контроль качества всех составляющих турпродукта на каждом этапе его формирования, продвижения и реализации.
В числе  постоянных партнеров Корал Тревел более 6 тыс. агентств по всей России, свыше 15 авиакомпаний и более тысячи отелей. Отношения с партнерами основаны на принципах открытости и порядочности, без чего невозможно строить успешный бизнес.
Каждый  агент, приобретая продукт Корал Тревел (, может быть уверен, что его клиенту будут предоставлены только качественные услуги, тщательно проверенные и отобранные экспертами компании Корал Тревел . Именно поэтому продукт, предлагаемый на рынке под маркой CORAL, является в глазах потребителей и партнеров синонимом надежности и качества.[8]   

2.6. Достижения Корал Тревел   

За время  своей деятельности компания Корал Тревел неоднократно удостаивалась престижных сертификатов и наград российских и международных конкурсов и премий.
Перечислим  только некоторые из них.
2003 г.  — компания Корал Тревел стала победителем в номинации «Лучший туроператор года 2003» международной акции «Лучшие из лучших», организованной Советом предпринимателей при мэре и правительстве Москвы при поддержке Торгово-промышленной палаты, Российской геральдической палаты и информационного комплекса «Лучшие из лучших».
2003–2004 гг. — компания Корал Тревел удостоена двух престижных наград конкурса «Лучшие из лучших» — ордена III степени «За профессиональную честь, достоинство и почетную деловую репутацию» и медали «Профессионал России».
2004 г.  — награда «За многопрофильность и надежность в туроператорской деятельности» премии «Путеводная звезда», проводимой правительством г. Москвы.
2005 г.  — Корал Тревел стал лауреатом Национальной туристской премии им. Юрия Сенкевича, учрежденной Федеральным агентством по туризму.
2006 г.  — диплом Российского фонда  защиты прав потребителей и  Московского фонда защиты прав  потребителей при Мэрии г. Москвы  «За активное участие в формировании  цивилизованного потребительского  рынка России». 
ТуристыКорал Тревел обслуживаются через принимающую компанию ODEON TOURS, получившую в 2001 г. международный сертификат качества ISO 9001:2000 международной организации по сертификации BVQI. [6]  

2.7. Продвижение продуктов Корал Тревел    
 

Рекламная политика компании Корал Тревел основана на комплексном подходе к продвижению продукта. При проведении сезонных рекламных кампаний используются различные рекламные носители. На ведущих российских ТВ-каналах демонстрируются циклы имиджевых рекламных роликов, которые популяризируют бренд CORAL, повышают его узнаваемость и лояльность к нему прямых потребителей. Одновременно с этим проводится рекламная кампания в известных печатных изданиях и на популярных радиостанциях. Используется реклама на наружных носителях — перетяжках, билл-бордах. В течение года компания размещает флэш-баннеры и новостные заметки о продукте CORAL в популярных поисковых системах Интернета и на профессиональных туристских сайтах. Практикуется также системное размещение рекламных модулей и публикаций в профессиональных СМИ.
Масштабные  рекламные и PR-акции Корал Тревел регулярно проводит с ведущими российскими и зарубежными брендами из других отраслей. Кроме того, компанию Корал Тревел постоянно приглашают выступить в качестве эксперта рынка в различных СМИ, как профессиональных, так и ориентированных на широкую аудиторию. К специалистам компании обращаются за комментариями, анализом той или иной ситуации корреспонденты печатных органов, ТВ- и радиопрограмм.   

Компания  намерена способствовать повышению  престижа российской туристской отрасли, установлению честной конкуренции  и цивилизованных отношений между  участниками рынка. Выступая за создание в России цивилизованного туристского  рынка, руководство Корал Тревел понимает, что оно невозможно без экономического развития государства. Фирма активно участвует в экономической и социальной жизни страны. Руководство компании вносит деятельный вклад в реализацию федеральных программ в сфере туризма.
Компания  ясно осознает свою ответственность  перед обществом в целом. Многочисленные благотворительные акции компании направлены на поддержку малоимущих и нуждающихся слоев населения. Компания оказывает помощь детским  домам, тесно взаимодействует с  различными благотворительными фондами, уделяя особое внимание детям-сиротам  и ветеранам. [8]  

2.8. Ценности и принципы Корал Тревел   

— Абсолютная прозрачность и 100%-ое соблюдение законов  страны, где осуществляется деятельность компании. Законы создаются народом  и для народа и безусловно являются обязательными для исполнения.
— Сотрудники компании — это не только неотъемлемая и важнейшая часть бизнес-процесса, но и члены большой дружной  семьи Корал Тревел .
— Отношения  с партнерами строятся на долгосрочной взаимовыгодной основе. Именно поэтому  все партнеры компании являются ее верными друзьями.
— Конкуренция  на рынке является для компании Корал Тревел естественным стимулом для дальнейшего развития.
— В  Корал Тревел уважают мнение партнеров и конкурентов, непредвзято относятся к критике и всегда открыты для сотрудничества.
— Участие  в благотворительности и в  социальной жизни страны является обязательным для компании.
— Компания стремится к тому, чтобы каждый турист был доволен отдыхом под  маркой Корал Тревел .
—Корал Тревел всемерно способствует дальнейшему развитию туристского потребительского рынка, понимая, что успешное развитие компании возможно только при поступательном движении вперед всей туротрасли.   

Главными  составляющими успеха Корал Тревел были и остаются гибкость политики компании, восприимчивость к инновациям и открытость для новых, прогрессивных методик и технологий.
Корпоративная этика компании основывается на сочетании  командного подхода к выполнению поставленных задач с профессионализмом  и творческой инициативой каждого  отдельного сотрудника. А также на обязательной порядочности и ответственности  по отношению ко всем участникам бизнеса  и клиентам.
ДвериКорал Тревел всегда открыты для талантливых и активных людей, которые хотели бы стать частью команды профессионалов и приумножить достижения компании. В основе успеха бренда CORAL лежат высокий профессионализм и творческий подход к делу сотрудников компании. Это помогает компании совершенствоваться и двигаться вперед, к новым вершинам.
Что касается прямого потребителя, то во главе  угла деятельности Корал Тревел с момента ее создания лежит максимальное удовлетворение потребностей всех категорий наших клиентов. Конечная цель компании — 100%-ое удовлетворение каждого туриста продуктом под маркой CORAL, независимо от того, какое количество туристов обслуживает компания.
Туроператор обеспечивает достойный и доступный отдых, повышая, таким образом, качество жизни россиян. [8] 

2.9. Нормативно-законодательные документы
Специфика туристического бизнеса заключается  в комплектации турпродукта из различных сервисов: транспорта, питания, размещения, консульских служб и т.п. Отсюда большое количество правовых и нормативных документов, регулирующих туристическую деятельность.
Например, административным законодательством  регламентируется вопрос получения  въездных виз, валютным законодательством - форма обсчетов, таможенным - порядок  пропуска через границу декларируемых  товаров. Имеются нормативные акты Госстандарта РФ о сертификации туристских услуг, акты государственных антимонопольных  органов о применении к туристическим  услугам законодательства в сфере  прав потребителей и т.д.
Перечень  основных документов нормативно-правовой базы туризма:[10]
ГК РФ,
ФЗ "Об основах туристской деятельности в  РФ" от 24.11,96 № 132-ФЗ;
Закон "О защите прав потребителей" в  редакции ФЗ «О внесении изменений  и дополнений в Закон РФ "О  защите прав потребителей" и кодекс РСФСР "Об административных правонарушениях"»  от 09.01.96 № 2-ФЗ:
Законы "О стандартизации", "О сертификации продукции и услуг" в редакции ФЗ «О внесении изменений и дополнений в законодательные акты Российской Федерации в связи с принятием  законов Российской Федерации "О  стандартизации", "Об обеспечении  единства измерений", "О сертификации продукции и услуг"» от 19.06,95 № 89-ФЗ;
Постановление Правительства РФ "О лицензировании международной туристической деятельности" от 12.12.95 № 1222;
Постановление Правительства РФ "Правила предоставления гостиничных услуг в РФ" от 25,06.97 № 490;
Постановление Госстандарта России от 14.10.94 № 18 "Система  сертификации ГОСТ Р. Правила сертификации туристических услуг и услуг  гостиниц".
Основные  направления совершенствования  нормативного правового регулирования  в сфере туризма предполагают разработку правовых актов, касающихся всех секторов развития индустрии туризма.
К ним  относятся вопросы совершенствования  федерального и регионального законодательства, стимулирования инвестиционной активности, повышения качества туристских услуг, государственной поддержки внутреннего  туризма.
Меры  по совершенствованию федерального и регионального законодательства включают в себя следующие вопросы:
1) ужесточение  юридической ответственности за  незаконную предпринимательскую  деятельность в сфере туризма;
2) содействие  унификации законодательства субъектов  Российской Федерации в сфере  туризма; 
3) реализация  государственной политики в области  безопасности туризма, в том  числе повышение юридической  ответственности лиц и организаций,  оказывающих услуги в области  безопасности туризма.
Актуальным  является принятие комплекса мер, направленных на повышение культуры безопасности туризма и предполагающих формирование у туристов и экскурсантов сознательного  отношения к обеспечению личной безопасности, а также к охране окружающей среды, культурно-историческому  и природному наследию.
Необходима  реализация действующих норм законодательства в части создания в местах активного  отдыха и туризма условий для  беспрепятственного доступа к средствам  связи, а также для страхования  рисков, связанных с прохождением туристами и экскурсантами маршрутов  повышенной опасности. 

Глава 3. Формирование картотеки проблем и методов их разрешения 

3.1. Анализ туристической отрасли

Анализируя  положение в Российской Федерации, можно обозначить, что для нее, как и для большого количества стран Европы, характерны постепенное  старение общества, увеличение количества городского населения в сравнении  с сельским населением, довольно высокий  уровень образованности, большое  количество праздничных и выходных дней, возрастающий интерес россиян  к людям в других странах и  городах. Все перечисленные факторы  закладывают хорошие основы для  туризма. Однако, наряду с этим, определенным "тормозящим" фактором для развития въездного и внутреннего туризма  является довольно низкий уровень жизни  основного количества граждан страны. Если в ближайшие годы станет возможным  переломить эту негативную тенденцию  и стимулировать рост доходов, то российский туризм ожидает дальнейший подъем.[7]

Большое влияние на формирование въездных туристопотоков имеют длительные экономически, культурные, а также исторические связи со странами. Преобладающий объем потока туристов приходиться на страны СНГ. Последние года, однако, отмечается увеличивающийся туристопоток из Турции, Китая, Израиля.

В 2008 г. Россию посетили 2100601 иностранцев с  туристическими целями. Из них услугами российских туристских фирм воспользовались  лишь 8,9%. Это свидетельствует о  том, что отечественные фирмы  пока не заняли должного места в  международном туристском бизнесе  и уступают инициативу в организации  въездного туризма зарубежным конкурентам. В настоящее время в России наметилась возрастающая тенденция  проникновения иностранных туристских фирм на внутренний рынок туристских услуг. И, как правило, иностранные  туроператоры осуществляют самостоятельное обслуживание своих туристов в России, не привлекая для приема местных туроператоров.

Для большинства  иностранных туристов (72,9%), воспользовавшихся  услугами туристских фирм, основной целью  поездки в Россию является отдых; большой популярностью у них  пользуется также круизный туризм по России (15,8%).

Зимние  месяцы года у иностранцев, посещающих Россию с целью отдыха, являются в основном мертвым сезоном (на них  приходится лишь 2,7-3,4% обслуженных туристов). Увеличение оттока иностранных туристов начинается с марта (4,6%) и достигает  своего пика в августе (18,5%), после  чего начинает снижаться (с 11,3% в сентябре до 5,3% в ноябре).[7]

Дальнейшее  развитие въездного и внутреннего  туризма никак невозможно без  энергичного продвижения российского  турпродукта на международном рынке, без формирования имиджа России за рубежом как государства, благоприятного для туризма. На мировом рынке наблюдается низкий уровень рекламы об уникальности регионов Российской Федерации, а также отсутствие продуманных туристские предложения по разнообразным маршрутам, с учетом размещения, питания, транспорта и т.д., дифференцированные по уровню доходов и разнообразным социальным группам населения.

Подробный анализ туристского рынка в РФ позволяет сделать заключение о  том, что развитие туризма в нашей находится сейчас на начальном этапе. Сравнивая с другими государствами видно, что активность российских граждан остается на низком уровне в связи с недостаточной платежеспособностью - только 26% населения России совершают путешествия (к сравнению: в Германии, Японии - 79% населения, в Великобритании - 70%).

По  мнению большинства руководителей  туристских фирм (63,3% из 1137 опрошенных фирм), в настоящее время наблюдается  тенденция постепенного роста популярности внутреннего туризма. При этом охотнее  всего россияне посещают по туристским путевкам Санкт-Петербург (16,1% количества обслуженных туристскими фирмами  внутренних туристов), Краснодарский  край (15,5%), Москву (10,1%). Для внутреннего  туризма характерны в основном краткосрочные  туры (1-14 дней) с целью отдыха, оздоровления и т.д. (70,8% количества обслуженных  туристов). Отдают предпочтение круизам  на теплоходах и в автобусах 12%, выезжают на лечение в республиканские  курорты и здравницы 6%. Только 11% россиян могут позволить себе более продолжительный организованный отдых (15-28 дней). Пик внутреннего  туризма приходится на июль и август (20,6% и 23,1% туристов соответственно).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.