На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Процесс формирования кадрового резерва

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 18.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
 
Институт  заочного обучения
Кафедра «Управления персоналом»
 
                     

 КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

 
                                                                                      
по  дисциплине: 

«Управление персоналом» 

на  тему:
«Процесс формирования кадрового резерва» 
 
 
 
 

  Выполнил студент: 
 
 
 
 
  Проверил преподаватель: Кандидат экономических  наук, доцент
Ловчева М.В.
 
 
 
 
Москва  – 2010

Содержание

 
    Введение
    Сущность и понятие «кадровый резерв»
    Этапы формирования кадрового резерва
      Анализ потребности в кадровом резерве
      Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение
      Определение кандидатов в кадровый резерв
      Формирование и корректировка списка кадрового резерва
    Планирование и организация работы с кадровым резервом
    Заключение
    Список использованных источников 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

Введение

 
    В последние годы на рынке труда  наметились тревожные тенденции, которые  в недалеком будущем могут  привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить  изменения. Речь идет об изменениях качественного  состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев все чаще применяют технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшем будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.
    Необходимо  отметить, что в данном вопросе  западные компании имеют положительный  опыт, и продвижение сотрудников  по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики. В российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем, нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом.
    С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с кадровыми резервами на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.
    В крупных российских компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.
    Создание  кадрового резерва необходимо для  более качественного обеспечения  компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости  вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при потере ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность и понятие «кадровый резерв»

 
    Кадровый  резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
    Наличие кадрового резерва позволяет  заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе  готовить кандидатов на вновь создаваемые  и подлежащие замещению вакантные  должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
    Можно выделить несколько типологий кадрового  резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.
    По  виду деятельности:
    Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.
    Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
    По  времени назначения:
    кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
    кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
    По  срокам реализации подготовки кадрового резерва:
    Стратегический резерв — кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, и относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники. Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.
    Оперативный резерв — кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности.
    Среди принципов формирования кадровых резервов следует отметить следующие:
    Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.
    Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
    Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
    При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.
    Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
    руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
    главные и ведущие специалисты;
    специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
    молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
    Первый  уровень резерва кадров — все  специалисты предприятия, следующий  уровень — заместители руководителей  различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.
    В последнее время кадровым службам  все чаще приходится сталкиваться с  ситуацией, когда в числе основных мотивов трудовой деятельности работников (особенно находящихся на позициях менеджеров различного уровня и специалистов) выступает самореализация работника, его желание и возможность сделать деловую карьеру.
    Для специалистов службы управления персоналом именно внутриорганизационный аспект карьеры работника представляет наибольший интерес, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач бизнеса предприятия. Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека и интересов организации.
    В ряду специфических технологий управления карьерным процессом центральное  место занимает формирование кадрового  резерва и работа с ним.
    Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня.
    К сожалению, в деятельности конкретных предприятий и организаций так  происходит далеко не всегда. В российских компаниях с различной организационно-правовой формой кадровым службам приходиться сталкиваться с весьма похожими проблемами:
    замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно оперативно, внутренние источники практически не используются, процесс адаптации менеджеров, принятых “со стороны”, занимает продолжительное время, что приводит, естественно, к некоторому снижению экономических показателей;
    имеет место высокая текучесть кадров руководителей и специалистов, одной из причин которой уволившиеся сотрудники называют невозможность карьерного роста внутри организации;
    работа с кадровым резервом носит бессистемный характер, списки резерва составляются формально.
    Лишь  правильный подход к процессу формирования кадрового резерва и к работе с ним может существенно повысить эффективность кадрового резерва и решить вышеизложенные проблемы.
    Недооценка  значимости кадровых резервов существенно  снижает конкурентоспособность  компании и негативно сказывается  на ее будущем в стратегическом отношении. Тогда как эффективное управление данным ресурсом значительно упрощает движение фирмы по пути развития и процветания.

2. Этапы формирования кадрового резерва

 
    Создание  кадрового резерва необходимо для  более качественного обеспечения  компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.
    Формирование  резерва – это комплексный  процесс целенаправленного профессионального  развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.
    Резерв  формируется из состава персонала  организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру  планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.
    Весь  процесс формирования кадровых резервов проходит ряд этапов.

2.1 Анализ потребности в кадровом резерве

 
    Прежде  чем начать процедуры формирования резерва, следует:
    спрогнозировать изменение структуры аппарата;
    усовершенствовать продвижение работников по службе;
    определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
    определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
    В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность  в резерве. Для определения оптимальной  численности резерва кадров необходимо установить:
    потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
    фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
    примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
    число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
    Эти вопросы решаются до формирования кадрового  резерва и корректируются в течение  всего периода работы с ним.
    Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:
    категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
    возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
    персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2.2 Оценка деловых  и личностных качеств  кандидатов в резерв  на выдвижение

 
    Данный  этап формирования кадрового резерва начинается непосредственно с поиска самих кандидатов в резерв на выдвижение. Проводится ряд взаимосвязанных процедур:
    анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);
    интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
    наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
    оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период;
    сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга.
    В число перспективных кадров включались работники, которые были заинтересованы в служебном росте и по уровню своей профессиональной подготовки с большей вероятностью могли быть назначены на руководящие должности.
    Подбор  кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числится в настоящее время. Цель собеседования – выявить как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т. д., причем работник должен быть заранее осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях.
    При необходимости к проведению собеседования  привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.
    Определяя перспективность кандидатов, целесообразно  установить возрастной ценз для некоторых  категорий должностей, учитывать  время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.

2.3 Определение кандидатов  в кадровый резерв

 
    Следующая стадия формирования резерва состоит в выборе кандидатов для зачисления их в резерв на выдвижение. Данный выбор базируется на оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов; сопоставлении совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнении кандидатов на одну должность и выборе более соответствующего резервируемой должности. Как правило, данная работа осуществляется в форме аттестации, которую проводит специальная комиссия. В ее состав должны входить: руководитель организации (или его заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности. В основе выводов аттестационной комиссии должен лежать анализ следующих факторов и критериев, характеризующих кандидата:
    мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
    профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);
    личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.).
    Для большей объективности оценки кандидатов и анализа возможностей развития карьеры используется лист оценки деятельности (заполняемый ежеквартально), отражающий в баллах результативность труда работника, оценку его квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста. Лист оценки заполняется начальниками структурных подразделений на всех руководителей и специалистов, находящихся в их подчинении. 

2.4 Формирование и  корректировка списка  кадрового резерва

 
    По  результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляется из двух частей. В первой части указываются сотрудники зачисляемые в оперативный резерв, во второй части – в стратегический резерв.
    В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1–2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
    Стратегический  резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10–15 лет.
    При этом имеют место случаи, когда один и тот же работник одновременно находится как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве. В последнем случае руководство организации и сам работник рассматривают возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений.
    Стратегический  резерв, таким образом, выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий. Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении должен быть учтен ряд требований:
    замещаемые должности определяются в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и должны быть позиционированы в зависимости от иерархии уровней управления;
    должны быть отражены основные требования к замещаемой должности и предельные ограничения критериев для кандидатов (образование, возраст, стаж работы и т. п.);
    указываются сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения;
    указывается время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
    должны быть приведены выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;
    отражение результатов оценки потенциала кандидата, полученных в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
    предусмотрена возможность контроля за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность; исключение из списка резерва с указанием причины (увольнение, переезд в другую местность, снижение результативности и требовательности к себе и т. п.); награждение государственными, ведомственными и корпоративными наградами; присвоение почетных званий и т. д.
    Список  резерва составляется аттестационной комиссией по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов аттестации. Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается первым лицом организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве.
    Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании – два года. Предусматривается периодическое его уточнение через каждые шесть месяцев.
    По  истечении двухгодичного срока список кадрового резерва подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур и соблюдением принципа преемственности его состава. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется. 

3. Планирование и  организация работы с кадровым резервом

 
    Как показывает практика, для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников  – важно правильно подготовить  их к должности и организовать продвижение. Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. В рамках принятой на предприятии системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала разрабатывается программа подготовки кадрового резерва. Она включает в себя ряд разделов.
    Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включающая:
    обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления предприятием;
    повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;
    обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.
    Основной  формой контроля выступала сдача  зачетов, проводимая один раз в полгода.
    Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе:
    деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам;
    тренинги;
    решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т. д.) задач по специальностям.
    Форма контроля – разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности предприятия.
    Индивидуальная  подготовка, которая включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.
    Индивидуальные  планы подготовки разрабатываются  резервистами совместно с их непосредственными  начальниками, согласуются со службой  управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.