На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Особенности менеджмента в странах Азии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ.............................................................................................................3
Глава 1. АЗИАТСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.................................................4
1.1. Азиатский стиль управления с позиции сравнения с европейско-американским..........................................................................................................4
1.2. Применимы ли в России опыт и традиции восточной школы менеджмента............................................................................................................9
Глава  2. ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В СТРАНАХ  АЗИИ...............15
2.1. Принципы классической китайской и японской стратегии в современном бизнесе....................................................................................................................15
2.2. Особенности антикризисного менеджмента в Республике Корея.............30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ......................................................................................................38
СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ.....................................................................................39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ
     Современный бизнес, с его жесткой конкуренцией и периодическими потрясениями, требует  от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала фирме наиболее эффективное использование ресурсов и максимальную устойчивость от внутренних и внешних кризисов. Из всех апробированных в настоящее время методов управления, наибольший интерес вызывает опыт стран дальнего востока. Примеры послевоенного восстановления Японии, бурного роста “азиатских драконов” Гонконга, Тайваня, Южной Кореи и Сингапура, да и современный рост китайской экономики указывают на эффективность стратегии экономического развития принятых в этих странах.
     Воспринятое японцами и во многом сохранившееся  как устойчивая традиции миропонимания  и отношения к миру, традиционное китайское мировоззрение опирается  на теорию пяти элементов, представления  о вселенском равновесии Инь и  Янь, а также на логику развития мира, описанную в сочинении «И цзин». Объекты субъекты и категории мира, а также их качества в гармоническом сочетании объединяются группами, образуя явления воспринимаемого и мыслимого мира. Тонкий учёт всей полноты взаимодействий и их последствий для человека и мироустройства обязателен при принятии истинно мудрого, достойного благородного человека решения. Эти представления (прежде всего глубинное понимание гармонии и дисгармонии, причин резонансов и диссонансов) лежат в основе всей управленческой школы Китая, Японии и отчасти Кореи, а также стран Юго-Восточной Азии.
     Целью курсовой работы является изучение особенностей менеджмента стран Азии. Яркими представителями  Азии являются Япония, Китай, Корея.  
 
 
 

Глава 1. АЗИАТСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Азиатский стиль  управления с позиции  сравнения с европейско-американским
     Выбранный и реализуемый стиль управления (в частности, менеджмента) в значительной степени определяет эффективность функционирования предприятия, отрасли, региона и национальной экономики в целом. Сущностным содержанием эффективности менеджмента является надежное функционирование всех отраслей экономики при минимизации кадровых проблем, небольших затратах на персонал в национальном масштабе (по сравнению с его результативностью), оптимальное по срокам и затратам внедрение новых технологий в производство и сферу услуг, своевременная переподготовка и смена поколений управленцев. На макроэкономическом уровне эффективный менеджмент проявляется ежегодным приростом ВВП не менее 5% и, что существенно, отсутствием стагнации в отрасли НИОКР.
     В современной экономической литературе отмечаются значительно различающиеся  между собой японский (азиатский) и европейско-американский стили  менеджмента. Их рассмотрение актуально  для российской экономики, обладающей на текущий момент собственной, притом крайне неэффективной, моделью менеджмента и нуждающейся в новом стиле управления1. Представления об уникальном японском методе управления не новы. Согласно распространённым теориям успехи Японии приписываются особым национальным чертам японцев, таким, как склонность к согласованным действиям на всех уровнях — от частного до общенационального, врождённым коллективизму и патернализму2. Это находит выражение в чувстве сопричастности и лояльности к определённой социальной и производственной общности или группе. Японские компании всячески поддерживают идеи о том, чтобы рассматривать себя в качестве «второй семьи», что находит отражение в идеологии японского менеджмента. Менеджерам западных фирм подобные взгляды непонятны, поскольку работник и управленец часто меняют место работы и переходят в другие компании. В Японии перемещение рабочей силы и менеджеров чаще проходит в рамках одной компании — место работы меняется, но компания остается той же. В этом большое преимущество организации, поскольку в течение срока своей службы в компании менеджеры получают возможность ознакомиться с различными подразделениями компании и лучше понимают деятельность компании в целом. Чтобы понять идеологию менеджмента японского стиля, приведём высказывание основателя компании «Мацусита Дэнки»: «Рассматривайте людей, с которыми вы совместно работаете, как будто они — члены вашей семьи. Благополучие зависит прежде всего от того, насколько хорошо понимают друг друга люди, связанные между собой совместной работой.
     Недостаточно  просто работать добросовестно. Независимо от того, какую работу вы исполняете, вы должны думать о себе как о  единственном ответственном за вашу собственную работу.
     Если  мы работаем без прибыли, это означает преступление перед обществом. Мы используем капитал общества, его людей, его материалы, без прибыли мы зря расходуем всё то, что могло бы быть использовано более эффективно в другом месте».
     Неверно идеализировать японский стиль менеджмента. При ближайшем рассмотрении реальной сущности японского менеджмента очевидно широкое использование работы в сверхурочное время, существование огромной массы непривилегированных «субкон-грактников», работающих за меньшие деньги, чем «люди компании», часто в сверхурочное время или в выходные дни. Ряд экспертов отмечает, что эффективность менеджмента японского стиля достигается за счет дискриминации общепринятых на Западе концепций свободы, что результат основывается на подавлении индивидуальной свободы и эксплуатации крупными компаниями дешёвого труда малых и средних предприятий3.
     Компромиссный подход в менеджменте персонала  воплотился в школе «человеческих отношений». Наиболее популярный лозунг этой школы в области стимулирования труда наёмного персонала — «Делай работающих довольными, и они будут производить». Методы школы базировались на предпосылке, что можно неограниченно повышать отдачу работающих, удовлетворяя не столько материальные, сколько определённые социальные потребности — такие, как потребность к творчеству, самовыражению, принадлежности к определённой группе. Удовлетворение этих потребностей связывалось прежде всего с созданием благоприятного «социально-психологического климата» работы. Наиболее эффективным с точки зрения данного направления является так называемый «демократический» стиль управления, предполагающий максимальное внимание руководителя к нуждам подчинённых, привлечение сотрудников к принятию решений, касающихся их работы, создание атмосферы свободы и творчества в решении рабочих задач. Однако внедрение подобных систем менеджмента привело как к появлению весьма успешных компаний, так и к непредвиденным провалам вследствие автоматизации производства и западного общества в целом. В итоге появилось понимание ого, что не на все человеческие единицы психологический комфорт оказывает стимулирующее влияние, некоторые люди могут работать только под жёстким контролем. В результате наметился своеобразный ренессанс тейлоризма. Показательно высказывание Ливитта: «Теории человеческих отношений не являются полностью неверными... они ростом слишком узки для анализа управления организациями. Настало время найти «золотую середину», сделав упор не на удовлетворение человеческих потребностей, а на анализ и решение деловых проблем»4. Нахождение необходимого компромисса породило новую современную теорию менеджмента, которая, при известной редукции, звучит следующим образом: «с хорошими — по-хорошему, с плохими — по-плохому». Данное направление называется ситуационизмом. Его основополагающий принцип - контролировать работника везде, где мы можем осуществить такой контроль, одновременно сделав труд более свободным и творческим там, где нет возможности осуществлять жёсткий контроль. Тогда мы будем эффективно управлять, используя одновременно «гуманные» и «негуманные» методы.
     Ситуационизм  в таком виде является естественной составной частью европейско-американской реалии управления, поскольку отражает современную экономическую политику в среде коммерции, направленную на выработку «двух тактик» по отношению к наёмному труду.
     Различия  в азиатском и европейском  менеджменте проявляются в производственных процессах. Классическим примером является реализованная прежде всего в Азии концепция «тощего» производства. Данная концепция ориентирована на использование меньших ресурсов, запасов и времени при организации производства по сравнению с процессом массового производства, принятым после Второй мировой войны в США и Европе. Сравнительный анализ принципов «тощего» и массового производства представлен в таблице 1.
Таблица 1
Сравнительный анализ концепций массового и  «тощего» производства
Массовое  производство «Тощее» производство
1. Принципы Форда, Тейлора, Файоля 1. Требования  рынка
2. Рост масштабов производства, уровня  специализации и стандартизации 2. Увеличение  номенклатуры изделий, уменьшение партий выпуска, повышение уровня качества продукции и услуг
3. Люди как продолжение машин 3. Люди и машины  дополняют друг друга
4. Люди как средство экономии  затрат 4. Люди как  ресурсы
5. Сложная схема организации 5. Простая схема организации
6. Авторитарный стиль управления 6. Участие работников  в управлении
7. Стремление избежать риска 7. Нововведения
8. Внешний контроль 8. Внутренний  контроль
9. Возможность частой смены поставщиков 9. Поставщики  как партнёры
10. Запасы комплектующих на непредвиденный случай 10. Минимальные  запасы комплектующих
11. Цикличный характер производства 11. Гибкость  реагирования на спрос
     В концепции «тощего» производства реализуется  идея сочетания низкой себестоимости при больших объёмах производства и разнообразия продукции и гибкости мелкосерийного производства. Об успехах японского менеджмента можно судить по результатам деятельности при корректных сравнениях показателей работы американских и японских сборочных автомобильных заводов (табл. 2).
Таблица 2
Показатели  работы сборочного завода компании «Дженерал  Моторс» и завода компании «Тойота»5
Показатели «Дженерал Моторс» «Тойота»
Фактическое время обработки одного автомобиля, ч. 40,7 18,0
Число дефектов сборки на один автомобиль, шт. 130 45
Производственные  площади на один автомобиль, кв. футов 8,1 4,8
Количество  товарно-материальных запасов (усреднено), в днях (по времени расходования) 2 недели 2 часа
     Производственные  показатели, представленные в таблице, безоговорочно свидетельствуют о превосходстве азиатского типа менеджмента над европейским и американским.
     Однако  копирование азиатского типа менеджмента  невозможно без учёта ментальности собственного населения. Ментальность населения Восточной Азии проявляется в деятельности всего народного хозяйства стран региона (процедура пожизненного найма, готовность служащих работать вообще без зарплаты в течение многих месяцев только под гарантии главы фирмы). Именно эти этнопсихологические особенности населения государств Юго-Восточной Азии являются в руках правящих элит оружием, позволяющим осуществлять многолетнюю сверхэксплуатацию. Это даёт возможность выпуска конкурентоспособной продукции при условиях тотальной покупки всех видов ресурсных компонентов. Этнопсихологические особенности населения являются одним из залогов успешной внешнеэкономической экспансии региона. Среди экономистов и бизнес-сообщества экономический успех азиатских стран приписывается уникальной системе ценностей, которые базируются на прочном семейном и коммуналистском фундаменте. Коллективизм Азии противопоставляется индивидуализм у Европы. Политические элиты азиатских стран связывают процессы ретрадиционализации с попытками создать в Азии новую экономическую и политическую общность, новый противовес западной мощи6.
1.2. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента
     Нынешние  руководители российских предприятий  в основном изучали англо-американский опыт управления и теперь используют его в работе. Вершиной в образовании менеджера принято считать степень МВА (Master of Business Administration). Программы этих курсов также опираются на стандарты западного образна. В настоящее время большинство учебных материалов по менеджменту посвящено детальному изучению западного стиля управления; в учебниках лишь в общих чертах рассматривается опыт управления в других этнокультурных регионах. Робкие попытки разработать российскую стилистику менеджмента пока что оборачиваются идеями возврата на несуществующий «особый путь» России в социальной истории (и как частный случай исторического развития — в экономике); они не простираются дальше замены идей протестантской этики индивидуальной ответственности архаичной триадой обширности, православия и жёсткой вертикальной системы управления.
     Положительный результат от внедрения любых зарубежных методов управления возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к российской хозяйственной культуре. Возможно, мировоззренчески близким российскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты. Для России, почти на треть являющейся дальневосточной страной, это предположение не выглядит удивительным. К пользе внимательного изучения традиций японского менеджмента склоняют и неоспоримые экономические успехи Японии в XX веке, достигнутые вопреки крайней ограниченности природных ресурсов, перенаселённости и сокрушительному поражению империи Восходящего солнца во Второй мировой войне.
     На  протяжении десятилетий японский опыт управления активно изучают во многих странах мира. Пристальный интерес к методам управления своих тихоокеанских соседей и опасных конкурентов проявляют в США, где постепенно приходят к выводу о неэффективности многих традиционных для западной цивилизации принципов управления, связанных с нерациональным использованием человеческих ресурсов. Японская же система управления, по мнению многих исследователей, позволяет наиболее полно использовать знания и навыки сотрудников при достижении целей предприятия7. В последнее время всё большее число американских предприятий внедряют приёмы и методы японской модели управления, позволяющие создавать условия для более производительной работы сотрудников. С нашей точки зрения, следовало бы уже сейчас обратить внимание на методы управления, применяемые современными организациями Японии, чтобы подходящие стратегии и тактики заимствовать напрямую, а не внедрять по прошествии времени через «третьи руки» (опыта деятельности западных компаний).
     Вероятно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями отечественным социорам целесообразно и доступно интегрировать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента, оптимально их сочетая. Это утверждение связано с тем, что:
    Россия возникла и находится в географической области взаимодействия восточных и западных культурных, философских и религиозных моделей мироустройства, поэтому она может без чрезмерных усилий, не опасаясь утраты самоидентификации, воспринять наиболее рациональные черты как западной, так и восточной культур управления.
    В общественном сознании жителей Японии и России совершается переход от коллективных ценностей к индивидуальным.
    Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах (например, в США и странах Западной Европы), который, в свою очередь, активно внедряется в экономику России и стран СНГ, привнося в наши управленческие методы не всегда адаптированный к отечественным условиям синтетический опыт менеджмента.
     Изучая  литературу по японскому менеджменту, легко заметить: большинство работ посвящено анализу причин так называемого японского «экономического чуда»
     Среди называемых исследователями причин феномена ускоренного экономического развития «страны Зипанго» в прошлом  и в начале нынешнего веков примечательна значительная роль государства (особенно в послевоенном развитии Японии); эффективное использование зарубежной (в первую очередь американской) экономической помощи, полученной прежде всего за счёт умелого использования политической конъюнктуры; целенаправленное воспитание и рациональное использование высококачественной рабочей силы; щедрое приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. При этом все авторы сходятся в признании высокоэффективного японского управления истоком японского «экономического чуда».
     Проанализируем  элементы японской системы управления с позиций их применимости на нашей  Родине.
     В России не применяется понятие «пожизненный найм», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с некой миграционной активностью населения, ограниченным числом предприятий многих российских регионах, отраслевой специализацией регионов, их физико-географической и этнокультурной дифференциацией, с важностью родственных связей для работников.
     В Японии пожизненный найм существует не столько по причине ограничение  миграции населения (что также имеет  место), сколько главным образом  благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной заинтересованной занятости сотрудников. В условиях долгосрочного найма на российских предприятиях необходимо внедрять систем кадровой ротации. Работники отечественных предприятий вынуждены в течении многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации не только позволит работникам российских организаций избежать однообразной работы в течении длительного периода, но и поспособствует их профессиональному росту, сделает ее сотрудников более счастливыми, дает возможность познать различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.
      Для бизнес-практики японских предприятий  характерна не только ротация внутри фирмы, но и обмен кадрами между компаниями группы либо даже объединения. Таким образом, проявляется ещё одна базовая ценность японской корпоративной модели — групповая солидарность. Например, в 1989 году сюдан «Мицубиси» провёл обмен 680 менеджерами между компаниями объединения8.
     Целесообразно использовать в деятельности российских компаний также элементы японской системы  подготовки на рабочем месте. На многих российских предприятиях сегодня уделяется  излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом у немногих предприятий существуют собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приёме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.
     Думается, руководству российских предприятий  необходимо обратить особое внимание на современную японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях прежде всего заключается во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Сегодня в Стране восходящего солнца уменьшается фиксированная часть заработной платы (притом, что она остаётся весьма высокой, чтобы быть привлекательной для завлечения работников с высоким потенциалом). Переменная же часть заработной платы опережающее возрастает и становится всё важнее для удовлетворения жизненных потребностей. Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже краткосрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование.
     На  большинстве российских предприятий  оплата труда сотрудников не носит  прямого мотивирующего характера. Она включает разные формы оплаты: оклад и нередко комиссионные как главные составляющие заработной платы, чаще всего небольшие премии, неэффективные формы низкодифференцированного тарифного стимулирования, особенно распространённые в государственных и муниципальных организациях. Оплата труда чаще всего отчуждена от результатов деятельности самого работника, не зависит или мало зависит от его квалификации и тем более от усилий работающего по самообразованию и самосовершенствованию, частенько игнорирует его фактический трудовой вклад и отрешена от результатов деятельности предприятия.
      Японская  система управления не свободна от недостатков, особенно в современных экономических и психологических условиях. Один из столпов системы — пожизненный найм — становится невыгоден как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству — основа пожизненного найма — оправдывает себя только при укрупнении поля деятельности компании и соответственно увеличении числа руководящих постов, однако является тяжёлым бременем для предприятия, если оно не может расширяться дальше.
     Последние публикации свидетельствуют, что в  мировой практике существу тенденция к конвергенции предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует на востоке принципы коллективизма и некоторые ценностные ориентации (чувство причастности к фирме, идентичность работника с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений). На Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Схождение и взаимное обогащение «западной» и «восточной» предпринимательских культур свидетельствуют об универсальности методов управления и их глобализации.  
 
 
 
 
 
 

Глава  2. ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА  В СТРАНАХ АЗИИ

2.1. Принципы классической  китайской и японской  стратегии в современном  бизнесе 

     Основной  чертой классического восточного миропонимания  является постулат о единстве всех сфер жизни. То есть, все процессы, будь то развитие экономики, политика, культура, или даже строительство дома, в представлении восточного человека, подчинены одним законам. Различаются только конкретные проявления действия этих законов. Соответственно, человек, постигший эти базовые законы “обречен” на успех в бизнесе, личной жизни, да и в любом своем начинании. Традиционно, философию и этику дальнего востока формировали даосизм, конфуцианство и буддизм. Именно поэтому, очень часто можно встретить бизнесмена или топ менеджера японского или китайского происхождения обладающего глубокими познаниями в этих областях. Можно не сомневаться, что для него это не отвлеченное умствование или “вопросы религии”, а сугубо практическая вещь.
     Однако  необходимо отметить, что данные учения являются весьма отвлеченными от вопросов жизни современного человека. Разумеется, никогда практичный менеджер не удовлетворится столь общими рекомендациями. Безусловно, ими не удовлетворялись и властители прежних времен. За многотысячелетнюю историю развития Китая, из корней философских учений выросли науки о государственном управлении, дипломатии и военном искусстве. Что же в наибольшей степени соответствует потребностям современного бизнеса? Первыми на этот вопрос дали ответ в Японии.  
     “Бизнес – это война”
     Провозгласил  основатель корпорации “Мацусита Донки” г-н Коносуке Мацусита “Все законы войны распространяются на искусство  ведения бизнеса” записали на первых страницах крупнейшие учебники по менеджменту и … выиграли первый раунд экономической войны.
     Начиная с конца сороковых годов, японский менеджмент использует методику ведения  боевых действий, основы которой были заложены еще в V в. до н. э. Китайским  полководцем Сунь-У, в своем знаменитом трактате Сунь-Цзы. В дальнейшем, эта стратегия была взята на вооружение всеми “драконами” и длительное время обеспечивала им неизменный успех. Необходимо отметить, что в каждом конкретном случае применение носило определенный характер, обусловленный национальными особенностями и спецификой конкретной экономической системы. Если японский менеджмент у себя на родине, активно опирался на положения кодекса чести самурая “бусидо”, то построить отношения с западными работниками корпорации по этому принципу оказалось проблематично. Китайские компании практикуют использование классической стратегии в рамках канонов конфуцианской морали и т.п.
     В любом случае, применение принципов  классической китайской стратегии  обеспечивало успех бизнесу в  любой стране и на всех рынках. Даже проблемы возникшие в экономиках ряда дальневосточных стран в последние годы связанны исключительно с отходом от базовых принципов заложенных в основы роста их экономик. Ну что же, успех может затмить глаза победителю и подготовить его грядущее поражение. Это тоже один из постулатов воинской философии дальнего востока. Очень сложно, ощутив подъем и получив силу, заставить себя выдерживать все ограничения и требования, налагаемые классической китайской стратегией. Это требует постоянной и тяжелой работы, непредвзятого взгляда и объективной оценки. Но любой человек, начавший “боевые действия” (будь то средневековая армия или современная фирма), должен быть к этому готов. Это единственный путь к успеху. Это так же верно, как то, что любой проигравший сражение склонен видеть в своем поражении волю случая, неблагоприятную коньюктуру или чрезмерный мороз, но крайне редко признает свои недоработки и большую подготовку противника.
     Сразу хочется отмести часто встречающееся  возражение о том, что восточные  методы управления не пригодны для использования в российских условиях. Российская история знает как минимум два примера успешного “менеджмента” в полном соответствии с восточной воинской традицией. Это кампании проводившиеся русскими полководцами А.В. Суворовым и М.И. Кутузовым. Вряд ли они были знакомы с канонами средневекового Китая. Да и знакомства с основными постулатами было бы явно недостаточно для их полного применения в условиях тяжелой войны. Просто русская традиция и, прежде всего традиция управления массами людей очень близка традиции восточной. И последнее. Как говорилось выше, подлинные принципы лежащие в основе стратегии - универсальны. Они одинаковы для любых условий и любого времени. Различаются методы их применения. А вот копирование методов, без понимания базовых принципов может дать только отрицательный результат.  
     Война-искусство  обмана
     Это одна из ключевых идей трактата Сунь-Цзы.
     “Если ты силен, покажи слабость. Если ты слаб, покажи силу. Если ты близко, покажи, что  ты далеко. Если ты далеко, покажи, что ты близко”.
     В Японии этот принцип получил следующую  трактовку Дзигиро Кано: “Если хочешь пойти направо, сделай шаг налево. Если хочешь оттолкнуть – потяни на себя”.
     При всей очевидности такого подхода, конкретные выводы не всегда очевидны. Не имеет смысла прикрывать отдельные конкретные акции Туман должен окружать всю деятельность фирмы. Разумеется, все окружающие должны считать, что понимают все. Только такая политика позволит сбить с толку оппонентов. Если конкуренты будут дезинформированы относительно всей деятельности фирмы, то их ошибки будут носить не тактический, а стратегический характер.
     Возникает вопрос: как сочетать этот постулат с политикой открытости фирмы  и публичными акциями? Ответ может  быть только такой: PR – акции и  должны служить инструментом дезинформации. Не имеет смысла крупной фирме и монополисту рекламировать эту свою позицию. Преимуществ на рынке это ей не даст, однако вызовет законное раздражение населения и обоснованный интерес налоговых органов и властей, которого желательно было бы избежать. В то же время фирме, которая только стремиться занять лидирующую позицию, такой имидж бы вовсе не помешал. Убедить потребителя, что именно твое предложение является единственно реальным на рынке, не это ли мечта любого предпринимателя в конкурентной борьбе?
     Разумеется, что в условиях гражданского общества отсутствует возможность сохранения “военной тайны”. Да и в условиях реальных боевых действий подлинный  план сражения может быть известен только узкому кругу лиц. Поэтому  подлинная стратегия развития должна быть открыта только для высшего руководства фирмы, а обманные действия производиться при помощи всего персонала фирмы.
     Существует  все же проблема утечки информации, публикация которой была бы нежелательна. Основоположник даосизма Лао-Цзы сказал: “Все показать - это значит все скрыть”. Любой опытный шпион, как в наши дни, так и две тысячи лет назад знал, что самая интересная информация – опровержения. Фирма стремиться опровергнуть критику тем более яростно, чем больше эта критика попадает в цель. Опровергать заведомо вздорные обвинения – удел предельно слабых и неуверенных в себе. Однако и отказ от комментариев, и внешне пренебрежительное отношение к допущенной утечке информации может нивелировать возможные потери. За редким исключением, не имеет смысла тратить финансы и силы на сокрытие фактов деятельности фирмы. С того момента, как информация вышла из кабинета высшего должностного лица это уже практически невозможно, или возможно на протяжении очень короткого времени. Усилия следует направить на предание опубликованным фактам выгодных для себя трактовок.   

     Если  знаешь врага и  знаешь себя – сражайся тысячу раз и тысячу раз победишь. Если знаешь себя и не знаешь его– один раз  победишь, другой проиграешь. Если не знаешь ни его  ни себя – всегда потерпишь поражение
     Вопрос  информации всегда считался важным. Однако китайская военная теория ставит его на первое место и указывает  на прямую зависимость исхода сражения от информированности полководца. Естественно, знание реального положения и  намерений конкурентов значат очень много, и об этом говорилось выше. При этом стоит анализировать не только реальные действия противника, но и возможности отвергнутые им. Всегда есть шанс разбогатеть на том, что оставил твой конкурент.
     Однако, огромное, и даже приоритетное внимание китайская традиция уделяет самоанализу. “Твоя победа в противнике, твоя непобедимость в тебе самом” говорит Сунь Цзы. Только полководец, знающий реальные возможности своих войск, может вступать в сражение. Война - это ситуация, когда, отдавая приказ подразделению, полководец должен точно оценивать его возможности. В процессе работы фирмы руководитель не может постоянно контролировать деятельность каждого подразделения. В наиболее ответственные моменты он вынужден полагаться на выводы или качество исполнения своих обязанностей подчиненными. Поэтому, если руководитель не уверен в качестве работы исполнителей или их мотивированности, необходимо провести реорганизацию, вплоть до замены персонала, не дожидаясь, когда работники допустят конкретные ошибки. Нельзя ставить под угрозу существование всей фирмы из пустой жалости к нерадивым работникам и на том основании, что ничего страшного еще не произошло. Когда произойдет, может быть будет поздно. Бессмысленно проверять качество укреплений, когда противник уже атакует. Это следует сделать, когда он еще не приблизился.
     Именно  поэтому, крайне большое значение восточный  менеджмент придает внутреннему  анализу и оценке персонала. Декларируемые  заявления о том, что фирма  абсолютно совершенна, относятся скорее к предыдущему разделу статьи. Любой менеджер знает, что если организация работы проверенна сто раз, надо начинать сто первую проверку. И, прежде всего это относится к периодам подъема, успеха и стабильности, потому, что именно в это время закладываются предпосылки будущих кризисов. Попытки реорганизации, предпринимаемые в периоды кризисов, как правило, носят пожарный характер и значительно менее эффективны или даже вредны для бизнеса. “Коней на переправе не меняют”.
     В то же время, ни один уважающий себя восточный менеджер не позволит себе выразить сомнение в результатах работы специалиста. Если руководитель критикует не определенные недоработки, а ставит под сомнение квалификацию подчиненного, то, согласно восточной этике, тот обязан немедленно потребовать отставки, т.к. в данной ситуации он “теряет лицо”. В то же время, экзамены и тесты, проходимые подчиненными, должны восприниматься ими как забота руководства об их квалификации и служебном росте, а не как попытки избавиться от них. Кроме того, руководитель всегда имеет возможность проверить качество работы и квалификацию, не задевая чувств подчиненных.
     Очень важным моментом для руководителя является обретение доверия подчиненных. Практика показывает, что как стереоизображение  можно получить, только имея две точки, получить объективную картину состояния фирмы можно, только наблюдая ее с различных уровней. Руководитель, полагающийся только на свои оценки и видение ближайшего окружения – одноглаз. Возможность объективно воспринимать информацию, поступающую со всех уровней служебной пирамиды, дает ему возможность обрести полное видение. Объективная информация от нижестоящих подчиненных может поступить только в том случае, если руководитель конкретными действиями покажет, что его интересы заключаются в благополучие всей фирмы и всех работающих в ней. Такая позиция, безусловно, вызовет отклик у нижестоящих работников и атмосферу творчества и сотрудничества, в противовес слепому исполнению приказов под страхом наказания. В этих условиях даже репрессивные меры руководства и реорганизации не должны вызывать внутреннего сопротивления.  
     Победа-это  наступление. Непобедимость-оборона
     Этот  принцип перекликается со словами, приведенными в предыдущем разделе, но несет еще и дополнительную смысловую нагрузку. Теоретически, любой бизнес должен постоянно развиваться. Однако, на практике, это очень непростая задача. Финансовые и энергетические затраты развивающейся фирмы огромны. Военная теория утверждает, что наступающий должен иметь трехкратный перевес. (Интересно, что данное правило действует уже в течение длительного времени, не зависимо от технического оснащения войск). Если взять структуру расходов активно растущей фирмы, то окажется, что большая часть, как правило 2/3 идет на развитие и только 1/3 на поддержание действующей системы. (Разумеется, пропорция весьма условна). Здесь и возникает соблазн, на определенном этапе развития закрепиться на достигнутом. Нельзя сказать, что такая позиция всегда неоправданна. Умелое сочетание обороны и нападения есть фундаментальное правило классической китайской стратегии. Тот, кто искусно нападает, может выиграть сражение, но только тот, кто умеет так же и защищаться, может выиграть всю войну. Согласно классической теории кэндо, при отсутствии достаточных ресурсов для атаки следует перейти к обороне, и измотав противника перейти в наступление только на ослабленного врага. Однако, ошибкой является стремление целиком перейти к обороне. В свое время, очень глубоко понял это В.И. Ленин. “Оборона – смерть любого восстания” писал он. Но если признать, что любой бизнес есть восстание против существующего распределения рынка, желаний конкурентов и стремления потребителя сохранить свои деньги, то это правило можно использовать и для работы фирмы.
     Бизнес  – занятие не менее жестокое, чем война обыкновенная. При том, это война на уничтожение. Экономическая история не знает примеров, когда конкуренты полностью удовлетворялись захватом части рынка у противника. Только сбросив конкурента с рынка вообще и заняв все его позиции, можно говорить о победе, а не о частном успехе. Поэтому, любая фирма всегда подвергается атакам. Это касается даже абсолютных монополистов. Китайская и японская мифология наполнена легендами о маленьких и слабых, одерживающих победы над сильными противниками. Однако наиболее четко это показано в еврейской легенде о Давиде и Голиафе. При том, знание подобных мифов весьма полезно не только Давидам, но и Голиафам. Если фирма целиком переходит к обороне, то можно быть уверенным, что рано или поздно конкуренты найдут способ подорвать ее позиции. При том сделают они это непременно, освоив новые сферы деятельности, от освоения которых отказалась сама фирма.
     Что касается оборонительной стратегии, то наиболее важен здесь вопрос объективной  оценки себя и конкурентов. Об этом говорилось выше. Однако, важно отметить то, что руководитель должен осознавать все реалии постоянно меняющейся жизни. Идеально отстроенная система обороны по прошествии короткого времени уже не отвечает требованиям дня. Только постоянно анализируя ситуацию и свою готовность к различным вариантам развития событий можно укрепить достигнутые позиции. Оборона считается значительно более сложной задачей, чем наступление.  
       Принцип бамбука
     Легенда о создателе джиу-джитсу Акаяма Сиробеи  утверждает, что когда он гулял у себя в саду зимой, он обратил внимание на то, что крупные и мощные ветки ломаются под большим слоем снега, зато тонкие, молодые веточки прогибаются, сбрасывая снег, и остаются невредимыми. Согласно легенде, это привело учителя к созданию совершенной системы борьбы. Так или иначе, данная идея является одной из базовых в восточной философии. В Китае она была сформулирована как “принцип бамбука”. Не следует жестко противостоять трудностям, под напором обстоятельств следует отступить, прогнуться, для того, чтобы потом распрямиться, скинуть груз и восстановить свои позиции.
     Бамбук  избран здесь как идеальный образ, поскольку в сравнении с другими  материалами он обладает наибольшей гибкостью и упругостью. При этом для того, что бы удержать бамбук в согнутом состоянии требуется даже большая энергия, чем для того, чтобы согнуть его. Практически, никто не способен на сверхусилия на протяжении длительного времени. В этом и заключен секрет “непобедимости” бамбука.
     В плане военной стратегии этот принцип широко применялся при определении необходимости перехода от отступления к наступлению и наоборот. В восточной традиции отступление или даже сдача ключевых позиций не считалась позором. Важнее всего считалось сохранить войска для подготовки сражения в наиболее выгодных для себя условиях. Сам Сунь Цзы указывает: “Если видишь, что победа обеспечена тебе, атакуй, даже если государь приказывает стоять на месте. Если местность неблагоприятна и победа вызывает сомнения, отведи войска, даже если государь приказывает атаковать”. “Не страшно отступить, страшно не продолжить борьбу. Нет смысла умирать глупо, когда можно отступить, собраться с силами и победить” . Это уже изречения самураев Японии.
     Если  говорить о выборе стратегии, в соответствии с указанным принципом, то необходимо помнить следующее. В военной тактике известны: отступление, наступление, оборона и переговоры. Бизнес различает: избегание, соперничество, компромисс и сотрудничество. Каждая из тактик соответствует определенной ситуации, и только сочетание всех четырех обеспечивает победу в войне и успех в бизнесе. Важно, даже в процессе переговоров или отступлении ориентироваться на достижение конкретных результатов, как бамбук стремится неуклонно вверх. Враг всегда враг, а конкурент всегда конкурент. Конкурента можно уничтожить, можно ему проиграть, можно с ним слиться, но невозможно “помириться”, пока интересы пересекаются.
     На  востоке “бамбуковость” ассоциировалась  с мудростью и применялась  во всех сферах жизни. Очень сложно дать конкретные рекомендации в рамках данного принципа, поскольку в каждом конкретном случае он имеет свое, оригинальное применение. Важно только отметить, что, организуя структуру своей фирмы, или принимая конкретные стратегические решения, менеджер должен обеспечить максимальное сочетание с “принципом бамбука”  
     Принцип кухонного ножа
     Известна  старинная китайская легенда, о  том, что, когда некий князь зашел  на кухню, он обратил внимание на то, какими легкими и элегантными  движениями его повар разделывает  мясо. “Твои движения совершенны. Как ты делаешь это” воскликнул князь. “Некоторые повара рубят кости и сухожилия и меняют нож каждые десять дней. Некоторые пилят их и меняют нож каждый месяц. Ножу Вашего слуги уже более двадцати лет. Это потому, что когда я встречаю кость, я иду ножом вдоль нее, нахожу сочленение и там легко разрезаю”. Согласно легенде, в этот момент князь постиг мудрость и в последствии легко справился со своими проблемами.
     Данный  принцип широко используется восточными менеджерами. Суть его в том, что  никогда не стоит бросаться на проблему “в лоб”. Даже если это позволяет решить ее, потребуются слишком большие затраты. Ни одна позиция не бывает равно укрепленной на всем протяжении. Всегда существуют слабые места. Искусство полководца или бизнесмена состоит в том, чтобы обнаружить их и сконцентрировать там основные усилия.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.