На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Реалзаця стратегчного менеджменту ВАТ АМК, аналз внутршнього та зовншнього середовища пдприємства. Конкуренця (аналз галуз пропозицї). Клєнт (аналз попиту), канали збуту. Планування стратегї зовншньоекономчної дяльност ВАТ АМК.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


79
Зміст
    Вступ
      Розділ 1. Стратегічний менеджмент ВАТ "АМК"
      1.1 Аналіз внутрішнього середовища ВАТ "АМК"
      1.1.1 Аналіз підприємства
      1.2 Характеристика маркетингової діяльності ВАТ "АМК"
      1.1.2 Продуктовий аналіз ВАТ "АМК"
      1.3 Аналіз зовнішнього середовища ВАТ "АМК"
      1.3.1 Конкуренція (Аналіз галузі і пропозиції)
      1.3.2 Клієнт (Аналіз попиту)
      1.3.3 Канали збуту
      1.4 SWOT - аналіз ВАТ "АМК"
      1.5 Планування стратегії зовнішньоекономічної діяльності ВАТ "АМК"
      1.5.1 Цілі
      1.5.2 Стратегія
      1.5.3 Реалізація стратегії посилення позиції на ринку
      Розділ 2. Організація зовнішньоекономічної діяльності на ВАТ "АМК" та контракктна підтримка ЗЕД
      2.1 Оцінка та страхування ризиків при здійсненні ЗЕД ВАТ "АМК"
      2.2 Опрацювання фінансових умов контракту ВАТ "АМК"
      2.3 Опрацювання транспортних умов контракту ВАТ "АМК"
      2.4 Складання проформи контракту ВАТ "АМК".
      Розділ 2. Техніко-економічне обгрунтування зовнішньоеконмічних операцій ВАТ "АМК"
      2.1 Ефект та ефективність експортної угоди ВАТ "АМК"
      Розділ 3. Управління зовнішньоекономічною дільністью ВАТ "АМК" та контроль
      3.1 Характеристика відділу ЗЕД на ВАТ "АМК"
      3.2 Регламентація діяльності відділу ЗЕД
      Висновки
      Перелік використанних джерел

Вступ

У сучасних умовах стабільний розвиток національної економіки значною мірою залежить від рівня її інтегрованості у світове господарство. Однією із найпоширеніших форм цього процесу для окремої держави є її зовнішньоекономічна діяльність (ЗЕД). Теоретичні дослідження та практичний досвід багатьох країн свідчать, що їх економічне зростання тісно пов'язане із розвитком зовнішньої торгівлі. У період ринкової трансформації економічної системи України зовнішньоекономічні зв'язки відіграють надзвичайно важливу роль у відтворювальному процесі, що актуалізує наукові дослідження цієї сфери.

Незважаючи на значний науковий доробок, питання ефективного здійснення ЗЕД та інтеграції вітчизняної економіки у сучасну світову економіку ще недостатньо розроблені і тому потребують подальшого вивчення на усіх організаційних ланках, передовсім, на рівні регіональному та на рівні підприємств як безпосередніх учасників зовнішньоторговельних зв'язків. Потребують подальшого вивчення шляхи виходу підприємств на глобальні ринки, не обґрунтовано у багатьох випадках інструменти та методи регулювання експортно-імпортної діяльності, не враховуються повною мірою конкурентні переваги та інтереси суб'єктів ЗЕД при розробленні стратегічних програм економічного розвитку регіонів та національної економіки в цілому. Як свідчить практичний досвід, більшість проблемних питань у здійсненні підприємствами ЗЕД мають управлінський характер.

Міжнародне економічне співробітництво є одним із головних чинників впливу на рівень розвитку економіки кожної окремої країни і світового прогресу в цілому. Складовим елементом такого співробітництва є зовнішньоекономічна діяльність суб'єктів господарювання різних країн. Для них важливим є знання особливостей комерційних операцій та правил укладання різних видів міжнародних контрактів. Саме від цих знань залежить успіх зовнішньоекономічних операцій купівлі-продажу, експортно-імпортних операцій, операцій реекспорту та реімпорту, операцій зустрічної торгівлі тощо.

Ринок ставить підприємство в принципово нові відношення з державними організаціями, з виробниками та іншими партнерами. Встановлюються нові економічні і правові регулятори.

Відповідно до діючого законодавства підприємство має право самостійно визначати форми, методи й обсяги роботи на зовнішньому ринку.

Розвиток ринкових відносин підвищує відповідальність і самостійність підприємств та інших суб'єктів ринку в підготовці та прийнятті управлінських рішень. Ефективність цих рішень багато в чому залежить від об'єктивності, своєчасності та всебічності оцінювання існуючого й очікуваного фінансового стану підприємства.

Для ефективного керування зовнішньоекономічною діяльністю на рівні підприємства потрібна адекватна умовам його роботи структура керування. Організаційна структура керування зовнішньоекономічною діяльністю підприємства визначається, насамперед, тими цілями і задачами, що вона покликана вирішувати.

Найбільший досвід керування зовнішньоекономічною діяльністю накопичений у спеціалізованих зовнішньоторговельних організаціях (ЗТО).

Зовнішньоекономічна діяльність виступає як особливий комплекс господарської діяльності, тісно зв'язаний з національною, і зі світовою економікою, що володіє в силу цього специфічними тенденціями розвитку і здійснення.

Таким чином, метою написання даної курсової роботи є дослідження процесів планування, організації та реалізацій зовнішньоекономічних операцій, отримання практичних навиків маркетингового аналізу, стратегічного планування зовнішньоекономічних операцій, сучасних методів ціноутворення, техніко-економічного обґрунтування ЗЕО на ВАТ "АМК".

Розділ 1. Стратегічний менеджмент ВАТ "АМК"

1.1 Аналіз внутрішнього середовища ВАТ "АМК"

1.1.1 Аналіз підприємства

Згідно Статуту, ВАТ "АМК" (далі - Товариство) засноване відповідно до наказу міністерства промисловості України шляхом перетворення державного підприємства Алчевського державного металургійного комбінату у відкрите акціонерне товариство відповідно до указу Президента України "Про корпоратизацію державних підприємств" від 15 червня 1993г. №120.

ВАТ "Алчевський металургійний комбінат" (АМК) - це велике металургійне підприємство, розташоване у місті Алчевськ, Луганська область, Східна Україна. АМК входить до складу Промислового союзу Донбасу (ПСД), промислової групи, що є одним із найбільших акціонерів низки металургійних підприємств України, Польщі та Угорщини. До кола цих підприємств належить Алчевський коксохімічний завод, який, хоча і має самостійний від АМК корпоративний статус, функціонально пов`язаний із АМК, оскільки прилягає до нього територіально та є ексклюзивним постачальником коксу для АМК.

Хоча в Україні АМК є одним із найсучасніших металургійних комбінатів, до 2004 року він був вельми типовим представником української металургійної промисловості, оскільки відзначався застарілими технологіями, постійними пристроями та, відповідно, високою енергоємністю і слабкими, у порівнянні із аналогічними підприємствами країн ОЕСР, загальними екологічними показниками. В 2004 році, який можна вважати базовим, оскільки того року розпочалося впровадження програми модернізації, номінальна потужність підприємства складала 5,4 млн. т шлаку (агломерату), 3,2 млн. т гарячого металу (чавуну), 3,6 млн. т сталі та 3,2 млн. т готового прокату. У відносному вираженні АМК сьогодні посідає 5 місце серед найпотужніших металургійних виробників України.

Місія товариства - здійснення господарсько-фінансової, виробничої, комерційної, інвестиційний і іншого роду господарської діяльності, а також надання послуг і виконання робіт для одержання прибутку в інтересах його акціонерів.

Метою діяльності товариства згідно Статуту є випуск продукції, що цілком задовольняє запитам споживачів, відповідає внутрішнім і міжнародним стандартам і забезпечує прибуток підприємству.

Стратегія і політика якості, проведена керівництвом ВАТ "АМК", ставить за обов'язок нести відповідальність за якісну роботу і виконання вимог замовника відносно якості продукції. Довгостроковою цілю підприємства являється розширення виробництва, завоювання значної долі ринку. Це дозволить підприємству вийти на новий рівень задоволення потреб споживачів, випускаючи якісну продукцію, яка буде дуже зручною у використанні.

Предметом діяльності товариства є:

виробництво металопродукції;

виробництво будівельних матеріалів, щебеня, граншлаку;

виробництво і переробка сільгосппродукції;

виробництво товарів народного споживання;

будівництво житла і інших об'єктів соціально - культурного побуту;

здійснення зовнішньоекономічної діяльності;

комерційна, посередницька, торгова і інші види господарської діяльності, не заборонені чинним законодавством;

автомобільні перевезення людей і вантажів;

надання побутових послуг населенню;

задоволення соціальних інтересів працівників міста.

Товариство здійснює і інші види діяльності, які не заборонені законодавством України.

Відкрите акціонерне суспільство "Алчевський металургійний комбінат", створений на базі того, що вступив в 1896 році в стрій Донецько-Юрьевського металургійного суспільства (1896-1920), Донецько-Юрьевського металургійного заводу (1920-1944), підприємство з повним металургійним циклом, що відноситься до металургійної галузі України.

ВАТ "АМК" є підприємством із повним металургійним циклом, основними видами продукції, що виробляє підприємство є:

1. Чавун переробний П1, П2;

2. Товстолистовий прокат з судобудiвельних, конструкційних, вуглецевих i низьколегованих марок сталi в дiапазонi товщини вiд 4 до 50 мм., шириною від 1200 до 3 000 мм., довжиною вiд 2510 до 12 100 мм.;

3. Сортовий прокат: заготівля трубна діаметром вiд 90 до 150 мм, заготівля прямокутна вiд 100 до 125 мм, смуга стальна товщиною вiд 20 до 25 мм, шириною 180-200 мм, довжиною 6 000 мм, прокат круглий діаметром від 70 до 150 мм.;

4. Фасонний прокат;

5. Тонколистовий прокат товщиною 2-3 мм. вуглецевих марок сталi;

6. Гнутi профiлi;

7. Профіль листовий гофрований товщиною 2 мм.;

8. Заготівля для перекату (сляби)

Висока якість вироблюваної прокатної продукції дозволяє комбінату отримувати сертифікати схвалення на виробництво продукції по вимогам національних норм і правил країн споживачів.

Особливість сертифікованої продукції полягає в тому, що регламентуємий зарубіжними стандартами рівень якості продукції, що випускається, повністю відповідає їх вимогам.

Продукція аттестована міжнародними товариствами по сертифікації.

Комбінат має 9 міжнародних сертифікатів схвалення на виробництво толстолистового, фасонного і сортового прокату.

До складу відкритого акціонерного товариства "Алчевський металургійний комбінат" входять основні виробничі цехи - агломераційний, доменний, мартенівський, ЦНРС, обтисковий, толстолистовий №1, толстолистовий №2, сортопрокатний; цехи механічної, енергетичної і транспортної служб; допоміжні цехи; центральна лабораторія комбінату, лабораторія автоматизації і механізації виробництва, обчислювальний центр.

Таблиця 1.1 - Проектна потужність основних цехів комбінату, фактичне виробництво і рівень освоєння проектних потужностей

Цех
Од.
вим.
Проектна потужність
2007 р.
10 міс. 2008 р.
на рік
на 10 міс.
Фактич.
вир-во
%
освоєння
Фактич.
вир-во
%
освоєння
1
2
3
4
5
6
7
8
Агломераційний
тис. т.
5400
4500
5007,5
92,7
4028,2
89,5
Доменний
(без ДП-1)
тис. т.
3160
2633,3
2893,9
91,6
2417,8
91,8
Мартенівський
тис. т.
3600 4800*
3300*
3764,9
104,6
3077
93,2
Цех безперервного лиття сталі (ЦБЛС)
тис. т.
2500**
-
-
-
-
-
Обтисковий
тис. т.
4235
3529
3765,6
88,9
2999,5
85,0
Товстолистовий №1
тис. т.
420
350
387,5
92,3
325,2
92,9
Товстолистовий №2
тис. т.
1000
833,3
994,8
99,5
841,8
101
Сортопрокатний
тис. т.
1600
1333,3
1380,4
86,3
1084,1
81,3
* - з урахуванням введення другого 2-х ванного сталеплавильного агрегату (ДСА-2) 31.07.05 р.
** - виробництво безперервно литих слябів в ЦБЛС на МБЛС у стадії освоєння (відладка устаткування, коректування технології).

1.2 Характеристика маркетингової діяльності ВАТ "АМК"

Маркетинг - це сукупність заходів щодо створення, виробництва, реалізації і експлуатації продукції відповідно до суспільних потреб в ній.

Основні функції маркетингової служби на ВАТ "АМК" включають:

визначення перспективної потреби в продукції шляхом дослідження загальних тенденцій розвитку промисловості країни і її основних галузей, чинників науково-технічного прогресу і перспектив його зміни;

визначення існуючого і потенційного попиту споживачів на продукцію підприємства шляхом комплексного вивчення ринку і перспектив його розвитку;

організація науково-дослідної роботи із створення нових зразків продукції;

організація, планування і фінансування виробництва нових видів продукції відповідно до потреб в них і долі підприємства на ринку;

організація і вдосконалення систем і методів збуту і розподілу продукції, що випускається;

регулювання і координація всієї діяльності підприємства, включаючи управління виробництвом, постачанням, збутом, рекламою, сервісним обслуговуванням, реалізація яких дозволяє певним чином збільшити частку ринку металургійного комбінату і, отже, об'єм виробництва і збуту продукції.

основна мета підприємства повинна полягати в задоволенні розумних, здорових потреб споживачів відповідно до гуманних інтересів суспільства;

підприємство повинне бути постійно зайняте пошуком можливостей створення нових товарів, що повніше задовольняють потребі покупців. Воно повинне бути готовим до систематичного внесення до товарів удосконалень відповідно до інтересів покупців;

підприємство повинне відмовлятися від виробництва і продажу товарів, що суперечать інтересам споживачів взагалі, і, особливо, якщо вони можуть заподіяти шкоду споживачеві і суспільству в цілому;

споживачі, спираючись на власні дії і громадську думку, повинні підтримувати тільки ті підприємства, які проявляють турботу про задоволення нормальних здорових потреб носіїв платіжного попиту;

споживачі, піклуючись про збереження і підвищення якості життя не купуватимуть товари підприємств, що використовують екологічно "нечисті" технології навіть для виробництва потрібного суспільству товару;

підприємство повинне створювати і упроваджувати в практику такі програми соціально-економічного розвитку, які не тільки служать інтересам самого підприємства і його трудового колективу, але й корисні і для соціального розвитку регіону, в якому дане підприємство функціонує.

Стратегія і політика якості, що проводиться керівництвом ВАТ "АМК", зобов'язує персонал всіх рівнів від Голови Правління до робочого нести відповідальність за якісну роботу і виконання вимог замовника до якості продукції.

Рекламна діяльність дозволяє укріплювати свої позиції і збільшувати об'єм реалізації готової продукції.

Що стосується організації рекламної роботи на ВАТ "АМК", то комбінат використовує в своїй роботі друкарську рекламу (газети, журнали, прайс-листи, спеціалізовані довідники), Public relations (статті в газетах і журналах, ділові зустрічі, інтерв'ю, спонсорство, проведення семінарів і т.п.), презентаційні матеріали, особисті листи, клієнтські пропозиції, промоушн (надання знижок), спеціальна реклама (брелоки, запальнички, календарі, записники).

Основним принципом діяльності підприємства ВАТ "АМК" є випуск продукції, яка повністю зодовільняє вимогам користувачів, відповідає внутрішнім і міжнародним стандартам.

Продукція комбінату отримала сертифікати якості сертифікаційних організацій:

"Ллойд Регистр" (Англія);

"ТЮФ Берлін-брандебург" (Німеччина);

"Ллойда" (Німеччина);

"Американське бюро судноплавства" (США).

"Веритас" (Норвегія);

ТЮФ Рейнланд Груп;

Російський морский регістр судоходства;

Російський річний регістр.

ВАТ "АМК", особливо із приходом акціонерів, займається детальним плануванням і протягом року аналізом фінансової діяльності підприємства.

Істотна відмінність від практики минулих років полягає в тому, що планування починається не знизу, а зверху, тобто структурні підрозділи (цехи) при розробці програми виробництва, планування витрат, норм витрати на певний період мають право тільки дорадчого голосу й не диктують, як це було раніше, "можу, прагну" такі - те виробництво, витрати, норми. Управлінський персонал в особі технічного, виробничого, ОГЭ, ОГМ і відділів економічної служби (ПЭО, ВІД і ЗП) доводить до відома цехів напружені норми витрати, плани - графіки виробництва, ліміти по витраті засобів на заробітну плату, на ремонтний фонд і зміст основних засобів, по іншим витратам, включаючи й витрати на охорону праці, де все дається не на "око" по досягнутому в минулі роки, а згідно розрахунків. От вам приклад інтенсивного, а не екстенсивного (як було раніше) методу розрахунків потреби підприємства в матеріальних і грошових ресурсах.

Фінансовий стан підприємства хороший, стабільний і такий, що динамічно розвивається. Проте в кінці 2008 року із-за нестабільності політико-економічної ситуації в Україні і світової економічної кризи, а також у зв'язку з наявністю дешевшої продукції Китаю, стан комбінату різко погіршав: знизилися всі основні показники діяльності підприємства. На сьогоднішній момент керівництво ВАТ "АМК" приймає всі можливі заходи для виходу з ситуації, що склалася.

1.1.2 Продуктовий аналіз ВАТ "АМК"

Продукт є основним джерелом конкурентної переваги. Але оскільки клієнт купує блага, а не технічні характеристики, то стає необхідним описувати продукт з маркетингової точки зору.

Продукт чи товар - центральна ланка в системі маркетингу, товар є не тільки фізичною річчю, але містить у собі також усе необхідне для задоволення запитів та побажань споживача. Вивчення товару та його властивостей являє собою основу для реалізації найважливішого принципу маркетингу: організовувати виробництво таких товарів, які б максимально відповідали сучасним вимогам ринку та попиту споживачів. Тобто, у маркетингу товар розглядається в першу чергу як "засіб", за допомогою якого можна задовольнити певну потребу, а потім вже - як продукт праці, виготовлений для продажу.

Техніка проведення даного аналізу називається FAB - аналіз - тобто переведення властивостей в блага (споживчу цінність).

Таблиця 1.2 - FAB - аналіз продукції ВАТ "АМК"

Характеристики (F) (технічні властивості, оформлення)"Що продукт із себе являє"
Переваги (А) для покупців (збутових посередників або кінцевих споживачів)"Які функції ця характеристика виконує"
Благо (В) (Цінність)
"Що ця функція означає для клієнта"
Чавун - переробних марок П1-Si 0,5-0,9%, Mn не >: до 0,5% I групи, 0,5-1,0% II групи, 1,0-1,5 III групи, S не > 0,01 I категорії, 0,02 II категорії, 0,03 III
Призначений для переробки в сталь в мартенівських або електричних печах, в конвертерах.
Чавун переробних марок використовується для киснево-конверторного та мартенівського
категорії, 0,04 IV категорії, Р не > 0,1А клас, 0,2 Б клас, 0,3 В клас; П2-Si до 0,5%, Mn, S, Р як попер.; ПЛ1-Si 0,9-1,2%, Mn не >: до 0,3% I групи, 0,3-0,5% II групи, 0,5-0,9% III групи, S не > 0,01 I категорії, 0,02 II категорії, 0,03 III категорії, 0,04 IV категорії, Р не > 0,1 А клас, 0,2 Б клас, 0,3 В клас; ПЛ2-Si 0,5-0,9%, Mn, S, Р як попер.; маса чушки 18 кг. ДСТУ 3133-95 (ГОСТ 805-95)
виробництва.
Чавун ливарний Л1 - Si 3,2-3,6%, Mn не більше: до 0,3% вкл. I групи, 0,3-0,9% вкл. II групи, 0,5-0,9% вкл. III групи, S не більше 0,02 I категорії, 0,03 II категорії, 0,04 III категорії, 0,05 IV категорії, Р не більше 0,08 А клас, 0,12 Б клас, 0,3 В клас; Л2 - Si 2,8-3,2%, Mn, S, Р як попереднє; Л3 - Si 2,4-2,8%, Mn, S, Р як попереднє; Л4 - Si 2,0-2,4%, Mn, S, Р як попереднє; Л5 - Si 1,6-2,0%, Mn, S, Р як попереднє; Л6 - Si 1,2-1,6%, Mn, S, Р як попереднє; маса чушки 18 кг. ДСТУ 3132-95 (ГОСТ 4832-95)
Використовується як однин із основних компонентів шихти при вторинній переплавці в чавунолитійному
виробництві. Також призначений для виготовлення чавунного лиття в машинобудуванні. Призначений для подальшої переплавки при виробництві відливок із сірого та високоміцного чавуна.
Чавун ливарний використовується для чавунолитійного виробництва.
Сляби литі: марка
Сляби
Призначені для
сталі - низьковуглеродні, середньовуглеродні, високовуглеродні, перитектичні. Н (товщина) 200 мм, 220 мм, 250, 300 мм, B (ширина) 1000-1800 мм, L (довжина) 3200-12000 мм; ТУ 14-1-3347-82 "Заготівка безперервнолита прямокутна (сляби)".
використовують на безперервних і полу безперервних широкополосних станах.
прокатки листової сталі
Фасоний прокат: Двотаври стальні: № профіля 14, Н 140 мм, В 73 мм, S 4,9 мм, Т 7,5 мм, L 4000-118000 мм, маса 1м 13,70 кг; № профіля 20, Н 200 мм, В 100 мм, S 5,2 мм, Т 8,4 мм, L 4000-118000 мм, маса 1м 21,00 кг; ГОСТ 8239-89 "Двотаври стальні гарячекатані. Сортамент". № профіля W200x26,6 (W8x18) дюйм х фунт, Н 207 мм, В 133 мм, S 5,8 мм, Т 8,4 мм, L 12200 мм, маса 1м 26,60 кг; ASTM A36/A36M "Стандарт-специфікація на конструкційну сталь".
марок Ст5сп и Ст5пс.
Вироби з фасоного прокату дають можливість зводити промислові споруди, одно - і многопролітні, різноманітної етажності.
Використовуються для крупнопанельного, промислового та цивільного будівництва, для колонних металоконструкцій, мостових споруд, підпір і підвісних шляхів, для армування залізобетонних конструкцій.
Товстолистовий прокат 4-50х1219-2650х2400-12000:
судобудiвельних марок сталi; низьколегованих марок сталi; конструкцiйних марок
Призначений для зварних, клепаних або болтових конструкцій і використовується у виробах, в основному, без додаткової термічної обробки.
Використовують для судобудівництва та трубного виробництва.
сталi; вуглецевих марок сталi; легованих високомiцних марок сталi.

1.3 Аналіз зовнішнього середовища ВАТ "АМК"

Підприємство знаходиться в стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Зовнішнє середовище розглядається як сукупність двох щодо самостійних підсистем: макрооточення і мікрооточення.

Макросередовище включає загальні фактори, які не стосуються безпосередньо короткостроковій діяльності підприємства, але можуть впливати на його довгострокові рішення.

Стратегічними факторами макросередовища вважаються такі напрямки її розвитку, які, по-перше, мають високу ймовірність реалізації і, по-друге, високу ймовірність впливу на функціонування підприємства.

Зміни макросередовища впливають на стратегічні позиції підприємства на ринку, впливаючи на елементи мікросередовища. Тому метою аналізу макросередовища є відстеження (моніторинг) та аналіз тенденцій / подій, непідконтрольних підприємству, які можуть вплинути на потенційну ефективність його стратегії.

Оскільки число можливих факторів макросередовища досить велика, то при аналізі макросередовища рекомендується розглянути чотири вузлових напрямки, аналіз яких отримав назву PEST-аналіз (за першими літерами англійських слів political-legal (політико-правові), economic (економічні), sociocultural (соціокультурні), technological (технологічні фактори)).

Мета PEST-аналізу відстеження (моніторинг) змін макросередовища по чотирьох вузловим напрямами та виявлення тенденцій, подій, не підконтрольних підприємству, але що роблять вплив на результати прийнятих стратегічних рішень.

Хоча, безумовно, на діяльність підприємства можуть впливати і інші специфічні фактори макросередовища. Так, природне середовище впливає на діяльність сільськогосподарських підприємств, на підприємства будівельної індустрії

Зовнішнє середовище - це всі ті фактори, що перебувають за межами організації і можуть на неї впливати. Зовнішнє середовище, в якому доводиться працювати комбінату, знаходиться в безупинному русі, піддана змінам. Міняються смаки споживачів, ринковий курс гривні стосовно інших валют, вводяться нові закони і податки, змінюються ринкові структури, нові технології революціонізують процеси виробництва, і т.д. Здатність ВАТ "АМК" реагувати і справлятися з цими змінами зовнішнього середовища є однією з найбільш важливих складових його успіху. Звичайно, фірма в процесі керування сама визначає, які фактори й у якому ступені можуть впливати на результати її діяльності в даний час і на майбутню перспективу. Зовнішнє середовище організації є джерелом, що "харчує" організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Щоб забезпечити ВАТ "АМК" довгострокове стійке існування необхідно володіти інформацією про фактори зовнішнього середовища.

Таблиця 1.3 - PEST - аналіз діяльності ВАТ "АМК"

Р - Політико-правові фактори
Е - Економічні фактори
1
2
Податкова політика та законодавство;
Захист національного товаровиробника з боку держави;
- Рівень інфляції;
Рівень доходу на душу населення;
Відносна стабільність курсу української гривні до долара США;
Рівень зайнятості населення;
Закони з охорони природного середовища;
Часта зміна правління;
Державне регулювання конкуренції в галузі;
Державний вплив у діяльність комбінату;
- Платоспроможний попит населення;
Інвестиційна політика.
S - Соціокультурні фактори
Т - Технологічні фактори
- Демографічна структура населення;
Структура доходів населення;
Структура витрат населення;
Рівень і стиль життя;
Погляд споживачів в базових цінностях;
Недовіра до реклами з боку кінцевих споживачів.
- Державна політика в галузі НТП;
Технологічні зміни, що мають істотне значення для організації;
Швидка зміна й адаптації нових технологій;
Поява нових технологій виробництва і швидка адаптація ринком;
Модернізація існуючого обладнання та розширення виробничих потужностей.
Поява нових продуктів;
Захист інтелектуальної власності;
Після щодо стабільної роботи в першому півріччі 2008 року у сталеливарній галузі України почався спад виробництва, аж до зупинки ряду основних цехів у вересні і жовтні.
У результаті середньодобове виробництво чавуну, стали і готового прокату в країні за червень-вересень 2008 р. знизилося на 32-34% і у вересні 2008 р. склало 71,7, 83,6 і 74,1 тис. т відповідно (в порівнянні з вереснем 2007 р. зниження склало 26-29%).
Причин поточної дестабілізації металургійної галузі України, як зовнішніх, так і внутрішніх, декілька. Головні з них - це:
зниження попиту;
посилення конкуренції;
збільшення цін на сировину і енергоносії;
політична криза на Україні.
У жовтні 2008 р. виробництво металу на Україні продовжувало стрімко знижуватися. Середньодобове виробництво чавуну за перший тиждень жовтня склало всього 56,9 тис. т, стали - 66,4 тис. т, а готового прокату - 53,8 тис. т, що означає падіння на 21-27% в порівнянні з попереднім місяцем.
Зупинка доменних і мартенівських печей - це достатньо серйозний доказ того, що українська металургія на даний момент дійсно знаходиться в критичному стані.

1.3.1 Конкуренція (Аналіз галузі і пропозиції)

Конкурентоспроможність визначається цінами, надійністю постачання, технічними інноваціями або новизною товару в цілому, післяродажним обслуговуванням, стимулюванням збуту і рекламою.

Ситуації, звичайно, не є непорушними, і поява нового постачальника може змінити ситуацію в тому випадку, якщо він успішно використовує інші параметри.

Конкурентами ВАТ "АМК" на ринку збуту готової продукції з національних виробників є такі підприємства, як ВАТ "Запоріжсталь", Маріупольський металургійний комбінат ім. Ілліча, комбінат "Криворіжсталь", Комбінат "Криворіжсталь".

Серед відносно великого числа існуючих фірм, що займаються подібною діяльністю, можна виділити ряд основних конкурентів, які наведені в Додатку Б.

Будь - яке підприємство повинне враховувати наявність конкуренції, яка дає себе знати при будь - якій невдачі, бо пов'язана з прагненням збільшити свою частку ринку, запустити новий товар та інше.

Потрібно дуже щільно скласти список необхідних елементів, по кожному конкуренту, знання яких надасть можливість передбачити і зменшити загрозу конкурентної невдачі:

на кого і на що вони спираються, які їх комерційні та фінансові зв'язки, який їх суспільний вплив;

які вони мають виробничі потужності, здібність до диверсифікації у разі потреби, чи експортують конкуренти свою продукцію, куди, що саме, в якій кількості, за якою ціною і на яких умовах;

чи реалізують вони всю продукцію під своєю власною маркою або частину продукції виготовляється для інших підприємств або, більш того, частина продукції виготовляється за договором субпідряду;

які витрати за змістом торгового персоналу, як оплачується торговий персонал;

по яких каналах реалізується продукція, які особливі умови надаються оптовикам, роздрібним торговцям (відстрочення платежів, націнки, знижки);

яку інформаційну політику проводять підприємства-конкуренти (реклама загального характеру, стимулювання збуту, реклама на місці продажів, суспільні зв'язки);

яка їх динаміка, їх комерційна цілеспрямованість, ініціативність;

яка історія їх продукції, їх успіхів, їх невдач, який їх дослідницький потенціал, чи запускають вони нові продукти чи міняють вони характер своєї діяльності;

до чого зводиться їх цінова політика ("зняття сливок", проникнення в глибину процесу), як сприймається співвідношення "якість - ціна" в їх продукції є чи після продажне обслуговування задовільним;

які "плюси" або які "мінуси" в порівнянні з продуктами даного підприємства мають об'єктивно продукти конкуруючих фірм, який імідж марки конкуруючої фірми і її продукції (серйозність, солідність, надійність, високі технічні показники, обробка, упаковка);

який асортимент продуктів (з погляду кількості і якості);

що є клієнти конкуруючого підприємства, яка їх купівельна спроможність, географічний розподіл;

які причини придбання або відхилення продуктів конкуруючих фірм - ціна, обслуговування, якість; у разі товарів промислового призначення терміни постачань, умови оплати, взаємні договори і т. і.

Україна в серпні 2005 року понизила виробництво сталі на 7,7% в порівнянні з аналогічним періодом минулого року - до 3,098 млн. тонн, зайнявши восьме місце в рейтингу 61 країни - основних світових виробників цієї продукції, складеному Міжнародним інститутом чавуну і сталі (International Iron and Steel Institute, IISI).

У першу десятку країн-виробників стали за підсумками серпня, окрім України, увійшли Китай (30,456 млн. тонн, зростання на 26,8% в порівнянні з серпнем-2004), Японія (9,224 млн. тонн, падіння на 1,8%), США (7,740 млн. тонн, падіння на 8,4%), Росія (5,479 млн. тонн, зростання на 0,1%), Південна Корея (3,8 млн. тонн, зростання на 1,1%), Німеччина (3,318 млн. тонн, падіння на 14,1%), Індія (3,620 млн. тонн, зростання на 39,6%), Бразилія (2,644 млн. тонн, падіння на 8,5%) і Італія (1,150 млн. тонн, зростання на 2%).

У серпні українські підприємства збільшили об'єм виробництва сталі на 0, 195 млн. тонн в порівнянні з липнем-2005. Збільшення об'ємів виплавки сталі в порівнянні з попереднім місяцем зафіксовано також в Китаї, США, Росії, Бразилії і збереглося виробництво в Індії.

Як повідомлялося, світове виробництво сталі в 2004 році збільшилося на 8,8% в порівнянні з 2003 роком - до 1,05 млрд. тонн. Зокрема, Китай збільшив випуск сталі на 23,2% - до 272,5 млн. тонн, Японія - на 2%, до 112,7 млн. тонн, США - на 5,2%, до 98,5 млн. тонн, Росія - на 2,5%), до 64,3 млн. тонн, Південна Корея - на 2,6%, до 47,5 млн. тонн, Німеччина - на 3,6%, до 46,4 млн. тонн, Україна - на 4,9%, до 38,7 млн. тонн, Бразилія - на 5,7%, до 32,9 млн. тонн, Індія - на 2,7%), до 32,6 млн. тонн і Італії - на 5,6%, до 28,3 млн. тонн.

За підсумками 2003-го, 2004-го і 2005 років Україна займала сьоме місце в світовому рейтингу по виробництву стали.

IISI підготував список 80 найбільших виробників стали за підсумками минулого року, в який увійшли Криворізький гірничометалургійний комбінат "Криворіжсталь" (30-е місце в світовому рейтингу, об'єм виробництва - 7,1 млн. тонн), ВАТ "Маріупольський металургійний комбінат ім. Ілліча" (33-е місце, 6,9 млн. тонн), ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь" (42-е місце, 5,7 млн. тонн), ВАТ "Запорізький металургійний комбінат "Запоріжсталь" (56-е місце, 4,5 млн. тонн), Алчевський металургійний комбінат (Луганська обл., 67-е місце, 3,8 млн. тонн).

Найбільшими імпортерами в 2006 році були Китай (43,2 млн. тонн), США (21,3 млн. тонн), Німеччина (18,1 млн. тонн), Італія (17,5 млн. тонн), Південна Корея (15,6 млн. тонн), Франція (14,8 млн. тонн), Бельгія-Люксембург (12,9 млн. тонн), Іспанія (12,1 млн. тонн).

Найбільш впливовим конкурентом з Україні з основної продукції (листовий прокат) вважаються Металургiйнi комбiнати "Азовсталь", "Ілліча", які мають значний вплив на ступінь конкуренції.

Ринок металопродукції з кожним роком росте. Свою діяльність на ньому здійснюють як великі підприємства, так і дрібні, організовані в основному, індивідуальними підприємцями. Великі підприємства мають величезний парк обладнання, випускають широкий асортимент продукції, значну долю ринку, постійну клієнтуру, імідж і таким чином роблять своє виробництво конкурентоздатним. Дрібні фірми мають невелику кількість устаткування, випускають неповний спектр продукції, їхня продукція, як правило, дорога.

ВАТ "АМК" має багато іноземних конкурентів. Але не дивлячись на це, комбінат займає лідируюче місце на світовому ринку.

Особливо небезпечно для ефективності роботи фірми, коли ряд організацій регіону працює тільки з одним постачальником сировини чи матеріалів енергетичних ресурсів. У цих випадках представляється можливість для постачальника встановлювати монопольні ціни, а альтернативного постачальника знайти просто неможливо. Ще складніше, коли постачальником є організації (фірми) в інших країнах. Необхідні для здійснення виробничого процесу матеріали відіграють вирішальну роль у процесі життєдіяльності організації, і це змушує їх накопичувати і містити визначені резервні обсяги, зв'язуючи значні грошові суми на час збереження до включення у виробничу діяльність. Для росту і процвітання фірмі потрібні не тільки постачальники матеріалів, але і постачальники капіталу. Таких потенційних інвесторів трохи: банки, федеральні і міжнародні позики для реалізації конкретних програм, акціонери і конкретні особи, що купують акції конкретних фірм чи спеціальних програм. Як правило, чим краще справи в компанії, тим вище її можливості домовитися з постачальниками на сприятливих умовах і одержати потрібний обсяг засобів.

Цінова кон'юнктура на зовнішніх ринках сталі буде сприятлива для українських сталеливарних підприємств, що мають власні джерела сировини, оскільки одним з основних чинників зростання цін на сталь в 2008-2009рр. буде подорожчання залізняку і вугілля, що коксується.

Основними постачальниками сировини на підприємство є українські ГОКи, підконтрольні корпорації "Метінвест" (48,8% загальній потребі в сировині), крім того постачання здійснюються з країн СНД і Бразилії (51,2% об'єму сукупної потреби).9 січня поточного року стало відомо, що "Полтавський ГОК" уклав трирічний контракт безпосередньо з "АМК", згідно якому об'єми постачань ПГОКа на меткомбінат можуть скласти 2,5 млн. тон окатишей на рік.

ВАТ "АМК" встановив довгострокові і дружні зв'язки з основними постачальниками сировини і матеріалів, а також і з іноземними постачальниками обладнання та сировини для виробництва.

Таблиця 1.4 - Основні постачальники сировини та матеріалів ВАТ "АМК"

№ п/п
Назва
матеріалу
Постачальник
Адреса
постачальника
Умови
оплати
1
2
3
4
5
1
Окатиші
залізорудні
ВАТ "Північний гірничо-збагачувальний комбінат"
м. Кривий Ріг, Дніпропетровська обл.
передоплата
2
Аглоруда
ТОВ "Рудснаб"
м. Кривий Ріг, Дніпропетровська обл., вул. Костенко, 33
оплата на протязі 5-и банк. днів з моменту постачання продукції
3
Металобрухт
ЗАТ "Керамет"
м. Донецьк
вул.50-й Гвардійської дивізії, 17а
оплата на протязі 7-и банківських днів з моменту постачання продукції
4
Залізорудний концентрат
ТОВ "ТС Лтд"
Миколаївська обл. Миколаїв, вул. Декабристів,21
передоплата
5
Залізорудний концентрат
ТОВ "ТС Лтд"
Миколаївська обл. Миколаїв, вул. Декабристів,21
передоплата
6
Вогнетриви
ЗАТ "Керамет"
м. Донецьк вул.50-й Гвардійської
оплата на протязі 15-и
дивізії, 17а
банківських днів з моменту постачання
7
Вогнетриви
ВАТ "Пантелеймонівський вогнетривкий завод"
с. Пантелеймонівна Донецька обл., вул. К. Маркса, 2
оплата на протязі 10-и банківських днів з моменту постачання продукції
8
Феросплави
Українсько - Кіпрська компанія з іноземними інвестиціями ТОВ "Байп Ко ЛТД "
м. Дніпропетровськ вул. Пісаржевского 1а
оплата на протязі 5-и банківських днів з моменту постачання
9
Кокс
Корпорація ІСД
м. Донецьк вул. Щорса 48
Оплата на протязі 10 днів з дати поставки
10
Вугілля АС АКО
ДП "Ровенькиантрацит"
м. Ровеньки. вул. Коммуністична 6
100% передоплата
Іноземні постачальники обладнання та сировини для виготовлення продукції представленні в таблиці 1.5
Таблиця 1.5 - Іноземні постачальники обладнання та сировини ВАТ "АМК" для виготовлення продукції
№ п/п
Назва постачальника
Назва продукції
Умови поставки
Умови оплати
1
2
3
4
5
1
VOEST ALPINE Австрія
Установка і обладнання для киснево-конверторного стану
DDU Алчевськ
передоплата
2
VOEST ALPINE Австрія
Установка і обладнання для двухструйної слябової МНЛЗ
DDU Алчевськ
передоплата
3
Air Liquide Europe Centrale et Orientale Франція
2 повітряроздільні установи
CIF Маріуполь
Акредитив
1-15 міс
2-18 міс
4
Машиненфабрик Геркулес ГмбХ Німеччина
Шліфувальні станки
CIP Алчевськ
п/п 12 місяців
5
ALSTOM Power Conversion GmbH Німеччина
Система головного приводу товстолистового стану
DDU Алчевськ
п/п 90% 13 місяців
6
LECO Instrumente Plzen spol. s. r. o. Чехія
Система для статичних випробувань моделі LX
DDU Алчевськ
50%+50%,
Акредитив
6 місяців
Машина випробувань по системі CHARRY
7
ANVIN International LTD
Феросплави
DDU Алчевськ
по договору
8
"M-a - M Ltd", Англія
Клеймовочно-маркіровочні машини
DDU Алчевськ
передоплата
9
AVAN spol s. r. o. Словакія
Маг. порошок
вогнетриви
DAF Словакія-
Украіна
100% по факту
10
DALMOND Trading
Internation Ltd
Маг. Порошок вогнетриви
плити
DAF Росія-Україна
100% по факту
11
SP. ZO. O Vesuvius Skawina Materialy Ogniotrwale Польша
Вогнетривкі матеріали
DDU Алчевськ
п/п 100%, 45 дней
12
Duferco S. A. Швейцарія
Вогнетривкі
матеріали
DAF
Росія-Україна
п/п 50%
13
Інтертек Трейдінг Корпорейшин
США
Лабораторне
обладнання
DDU Алчевськ
п/п 50%+50%,
85 дней
14
ATON Consulting
Феросплави
шпат
DDU Алчевськ
по договору
За даними таблиці можна зробити висновок, що ВАТ "АМК" має постійних постачальників, користується значними знижками, відповідно співробітництво відбувається на дуже вигідних умовах для комбінату. За час існування комбінат жодного разу не користувався послугами інших постачальників, вчасно й у повному обсязі робив оплату за продукцію. У свою чергу з боку постачальників виконуються замовлення вчасно, виключення складає Машиненфабрик Геркулес ГмбХ Німеччина, що іноді затримують постачання шліфувальних станків до 2 тижнів, через відсутність необхідних товарних позицій на складі, що у свою чергу іноді приводить до простоїв у роботі з замовленнями. Але так як цей постачальник є ексклюзивним постачальником даної продукції і пропонує максимально можливі знижки, то відповідно змінювати постачальника не має змісту.
Найважливішим фактором мікро середовища є конкуренти. У багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають, які вироби і за якою ціною можна виробляти. Недооцінка конкурентів і переоцінка ринків приводять навіть найбільші компанії до значних втрат і криз.
Корисним інструментом, який можна використати серед інших, є порівняльний аналіз конкурентів (Benchmarking).
Отже зробимо порівняльний аналіз конкурентів за допомогою таблиці 1.6 Основним конкурентом ВАТ "АМК" на внутрішньому ринку приймемо ВАТ "Запоріжсталь".
Таблиця 1.6 - Порівняльний аналіз конкурентів
Функції вартісного ланцюжка
Яка значущість для клієнта?
ВАТ "АМК"
Як клієнт оцінює нас?
ВАТ "Запоріжсталь"
Як оцінюють клієнти?
1
2
3
4
Використання нових технологій
5
5
4
Висока технологічна якість та професійні навички
4
4
5
Використання випробних технологій
3
4
3
Легкість покупки
5
5
4
Розуміння, чого бажає споживач
4
5
4
Низька ціна
5
5
4
Доставка по графіку
3
4
5
Доступність довідок
3
4
3
Повне несення відповідальності
5
3
5
Гнучкість та швидкість
4
3
4
Присутність контактної особи
4
3
2
Проведення навчання клієнтів
3
2
1
Прийняття та розрахунок майбутніх запитів
4
5
5
Здатність та спроможність допомогти
4
5
4
Надання гарантій
5
5
5
Присутність сертифікату ISO 9000
5
5
5
Чи була перша закупівля вдалою?
4
4
5
Можливість представлення рекомендацій
3
5
4
Турбота про навколишнє середовище
5
2
2
Всього з урахуванням вагових коефіцієнтів
78
77
74
Де: Ключові чинники успіху: Яка значущість для клієнта? (вимірюється із показників від 5 до 1 (5 - високі, 1 - низькі)).
Як оцінюють клієнти: 5 - добре, 1 - погано, відповідно проміжні дані - це відхилення чи до доброго, чи до поганого чинника.
В результаті проведеного аналізу було виявлено переваги та недоліки підприємства в порівнянні з підприємством-конкурентом та виявлено загальний ступінь відриву від нього на 3 бали. Потрібно проводити заходи по захисту навколишнього середовища та проведенню навчання клієнтів.
Із 78 балів, які були розраховані по значимості для клієнтів відповідних показників, ВАТ "Алчевський металургійний комбінат" набрав 77 балів, ВАТ "Запоріжсталь" отримав 74 балів.

1.3.2 Клієнт (Аналіз попиту)

Сьогодні вітчизняні підприємства насилу виходять на зовнішні ринки. Імпорт металопрокату значно підсилює конкуренцію на внутрішньому ринку, але в той же час - примушує наші металургійні комбінати працювати над підвищенням якості і ціни своєї продукції.

Ринок металопрокату росте і це зростання забезпечується не тільки українськими металургійними комбінатами, але і імпортною продукцією. З розвитком ринку посилюється конкуренція. Не викликає сумніву, що в ринкових умовах конкуренція грає позитивну роль.

Єдине, що негативно позначається на розвитку ринку - це "цінові війни". Відомо, що висока якість продукції не може характеризуватися низькою ціною. Споживачі про це теж знають, але все одно продовжують сподіватися на диво і орієнтуються тільки на вартість.

Крім того, ринок дуже жорстко ставить питання про глибоку передпродажну підготовку металопрокату - для цього постійно треба вкладати чималі засоби в покупку устаткування і так далі З урахуванням вимог сучасного ринку необхідно постійно працювати над формуванням іміджу надійної компанії, для якої питання якості стоїть на першому місці. Для вирішення цього завдання важливо удосконалювати сервісні послуги.

Алчевський металургійний комбінат є монополістом в Україні по виробництву товстого неіржавіючого листа, сталей спеціального призначення, а також сталевому дробу.

Алчевська сталь широко використовується в суднобудуванні, атомному і хімічному машинобудуванні, для виробництва газопроводів, локомотивів, тракторів, крепей гірських вироблень і так далі.

"Алчевський меткомбінат" поставляє свою продукцію на зовнішній ринок більш ніж в 60 країн світу. Особливий попит на зовнішньому ринку мають толстолистовой прокат і чавун. Минулого року підприємство відвантажувало продукцію до СНД (РФ, Казахстан, Білорусію і Молдову), а також країн далекого зарубіжжя (Китай, В'єтнам, Великобританію, Тайвань і Індію).

Продукція Алчевського комбінату постійно експонується на міжнародних ярмарках і виставках в Німеччині, Китаї, Англії і інших країнах.

Цінова кон'юнктура на зовнішніх ринках сталі буде сприятлива для українських сталеливарних підприємств, що мають власні джерела сировини, оскільки одним з основних чинників зростання цін на сталь в 2008-2009рр. буде подорожчання залізняку і вугілля, що коксується. Внутрiшнiй ринок: За підсумками 2008 року частка Товариства на внутрішньому ринку склала 10,42% (у 2007 році 12,75%), а саме 421,04 тис. т. (478,4 тис. т. - 2007 р) від загального обсягу поставок прокату 4 038,93 тис. т. (3753,8 тис. т. - 2007р) За 2009 рік заплановано відвантажити на внутрішній ринок 350,0 тис. т. металопродукції, у 2007 році планувалось - 512,2 тис. тон.

Зовнішній ринок: У 2008 році ВАТ "АМК" постачало свою продукцію до 57 країн світу (це на 34 країни менше ніж у 2007 році). Основними ринками збуту металопродукції підприємства на зовнішньому ринку традиційно є регіони Африки, Близького Сходу, СНД, Євросоюзу, Алжиру, Турцiї. На долю цих регiонiв припадає майже 78,0% (2007 р. - 62,2%) від усього експорту підприємства. Найбiльшим ринком у 2008 році був ринок Азії (було реалізовано 34,6% - 1 157,04 тис. т. металопродукцiї, у тому числі 583,134 тис. т. квадратної заготiвки), у 2007 р. - 13,7% - 244 819 тис. т. та 82 506 тис. т. відповідно. Другим за розмiром ринком є ринок, який представлений такими країнами: Сирiя, Йорданiя та Лiван. Протягом 2008 року сюди було реалiзовано 109,987 тис. т металопродукції, 2007 р. - 3 753,810 тис. т. Третє мiсце за обсягом постачання посiдає ринок країн СНД (було реалізовано 282,77 тис. т. металопродукцiї, у 2007 р. - 33,301 тис. т металопродукції). Для оцінки ступеня розвитку ринка використаємо матрицю БКГ.

Таблиця 1.7 - Матриця БКГ

Вид ринка
Об'єм реалізації
Темп росту ринка
Відносна доля ринку
Доля ринку
Рік
2008
2009
2008
2009
2008
2009
2008
2009
1. СНД (Росія, Молдова, Таджикистан, Узбекистан)
3560000
3820000
0,89
1,07
0,6
0,67
21
21,8
2. Ринок США
3175000
3474000
0,7
1,09
0,5
0,53
18,2
19,8
3. Ринок Азії
8000000
9243000
0,74
1,16
0,81
0,93
48,5
52,8
4. Ринок Близького Сходу
830000
900000
1,1
1,08
0,48
0,5
4,9
5,14
5. Інші ринки
54000
60000
0,87
1,11
0,12
0,15
0,31
0,46
Сума
17497000
5,51
2,78
Визначимо середній темп росту ринка:
5,51/5=1,102
Визначимо середнє значення відносної долі ринка:
2,78/5=0,556
Побудуємо графік матриці БКГ.
Темп росту ринка
79
0,556 1,1 Відносна
доля ринка
Рис.1- Графік матриці БКГ.
Цей графік показує, що інші ринки потрапили у зону "Дикі кішки". Існує дві можливості для цієї групи:
1. Агресивна стратегія інвестування і експансії, націлена на використання можливостей швидкозростаючої галузі (потребує значних інвестицій);
2. Відхід з ринку, якщо витрати на розширення можностей та завоювання долі ринка перевершують потенційну віддачу від інвестицій та значно підвищують фінансовий ризик.
Також ми бачимо, що ринки країн СНД, США та Азії знаходиться у зоні "Дойні корови". Цей ринок заробляє кошти в об'ємах, які значно перевищують витрати на реінвестування. Дані ринки є джерелом фінансування для інших ринків (краще за все для "Зірок" або для "Диких кішок").
Ринок Близького Сходу знаходиться у зоні "Собаки". Цей ринок краще ліквідувати, чи збільшити частку ринку для переходу до іншої зони.
Підприємству слід більше приділяти уваги ринкам, які можуть перейти у зону "Зірки", у цій зоні можливий найбільший прибуток та перспективи росту, такими ринками потенційно можуть стати ринки США ринки СНД та Азії.

1.3.3 Канали збуту

Канал збуту - шлях, який проходять товари від виробника до покупця (споживача, підприємства). Канал збуту складається з ланок (суб'єктів), що беруть участь у товарообігу.

Алчевський металургійний комбінат поставляє свою продукцію на зовнішній ринок більш ніж в 60 країн світу. Особливим попитом на зовнішньому ринку користується товстолистовий прокат та чавун. Алчевськ сталь широко використовується в судобудівництві, атомному і хімічному машинобудівництві, для виробництва газопроводів, локомотивів, тракторів та ін. Продукція ВАТ "АМК" постійно експортується на міжнародних ярмарках та виставках в Німеччині, Китаї, Англії та інших країнах.

Нижче приводиться перелік основних країн, куди відвантажується металопродукція ВАТ "АМК": Азербайджан, Албанія, Алжир, Вірменія, Афганістан, Бангладеш, Беліз, Болгарія, Боснія і Герцеговина, Угорщина, В'єтнам, Гана, Гватемала, Німеччина, Гондурас, Гонконг, Греція, Грузія, Єгипет, Ізраїль, Індія, Індонезія, Йорданія, Ірак, Іран, Іспанія, Італія, Казахстан, Камерун, Канада, Кенія, Китай, Кіпр, Колумбія, Корея, Коста-Ріка, Кот-Д'Івуар, Кувейт, Киргизстан, Ліван, Литва, Латвія, Македонія, Малайзія, Марокко, Мексика, Молдова, Монголія, Нігерія, Нікарагуа, Норвегія, ОАЕ, Оман, Пакистан, Панама, Парагвай, Перу, Польща, Росія, Румунія, Сальвадор, Саудівська Аравія, Сенегал, Сербія, Сінгапур, Сірія, Словаччина, Словенія, США, Судан, Таджикистан, Тайвань, Таїланд, Танзанія, Того, Тонга, Тринідад, Туніс, Туркменія, Туреччина, Узбекистан, Філіппіни, Хорватія, Чехія, Чилі, Еквадор, Естонія, ЮАР, Югославія, Ямайка.

У таблиці 1.8 приведені дані щодо відвантаження продукції ВАТ "АМК" на території України. Більша частина продукції комбінату експортується за рубіж.

Таблиця 1.8 - Відвантаження в сортаменті по Україні

Найменування продукції
2007 р.
частка ринку
2008 р.
частка ринку
2008 р. до 2007 р.
тис. т
%
тис. т
%
±
%
Чавун
10,7
2,8
0,5
0.2
-10, 20
4,7
Заготівля квадратна
20,8
5,5
19,02
7,2
-1,78
91,4
Заготівля трубна
89,8
23,6
13,12
5,0
-76,68
14,6
Балки, швелери
65,35
17,1
70,07
26,6
+4,72
107,2
у т. ч. швелери
25,61
6,7
21.54
8,2
-4,07
84,1
СВП
27,59
7,2
37,03
14,0
+9,44
134,2
Балки
12,15
3,2
11,5
4,4
-0,65
94,65
Великий сорт
4,87
1,3
2,22
0,8
-2,65
45,6
Сортова конструкція
2,48
0,6
9,31
3,6
+6,83
-
Прокат листовий
158,0
41,5
128,62
48,8
-29,38
81,4
у т. ч. штрипси
19,7
5,2
12,70
4,8
-7,0
64,5
Кулі
23,2
6,1
12,81
4,9
-10,389
55,2
Смуга
5,1
1,3
6,32
2,4
+1,22
123,9
Колосники
0,8
0,2
1,41
0,5
+0,609
176,1
РАЗОМ
381,1
100,0
263,4
100,0
-117,7
69,1
З таблиці видно, що об'єми постачань металопродукції в 2008 році скоротилися і склали лише 69,1% від об'єму постачань до України в 2007 році.
Таблиця 1.9 - Поставка металопродукції по сегментах ринку
Регіони
2007 р.
частка ринку
2008 р.
частка ринку
2008 р. до 2007 р.
тис. т
%
тис. т
%
±
%
1
2
3
4
5
6
7
Далеке зарубіжжя
2273,31
76,2
2284,73
77,7
11,42
100,5
Ближнє зарубіжжя
240,70
8,0
207,16
7,0
-33,54
86,1
В т. ч. Росія
210,90
7,1
169,40
5,8
-41,50
80,3
Україна
470,75
15,8
449,25
15,3
-21,50
95,4
Разом:
2984,76
100,0
2941,14
100,0
-43,62
98,5
З таблиці 1.9 також видно, що попит на продукцію ВАТ "АМК" різко збільшився на ринках дальнього зарубіжжя в 2008 році на 2284,73 тис. тон, в 2007 році цей попит зменшився на 2273,31 тис. тон. Ця тенденція пов'язана з більшою конкуренцією металургійної продукції вітчизняного виробника ніж з виробниками Німеччини, Данії та ін. Взагалі, високий попит на продукцію ВАТ "АМК" на ринках дальнього зарубіжжя обумовлений низькою ціною та високою якістю продукції.
Таблиця 1.10 - Динаміка поставок в близьке зарубіжжя
Одержувач
2008 р.
частка ринку
2007 р.
частка ринку
2008 р. до 2007 р.
тис. т
%
тис. т
%
±
%
Росія
210,90
87,6
169,50
81,8
-4,40
80,4
Білорусь
4,80
2,0
18,71
9,0
13,91
389,8
Азербайджан
3,90
1,6
3,02
1.5
-0,88
77,4
Узбекистан
0,60
0,3
1,17
0,6
0,57
195,0
Таджикистан
0,50
0,3
-0,50
Грузія
0,10
-0,10
Казахстан
18,10
7,5
11,59
5,6
-6,51
64,0
Молдова
1,80
0,7
3,17
1,5
1,37
176,1
Разом:
240,70
100,0
207,16
100,0
-33,54
86,1

1.4 SWOT - аналіз ВАТ "АМК"

Для того щоб одержати ясну оцінку сил підприємства і ситуації на ринку, існує SWOT-аналіз. SWOT-аналіз - аналіз в стратегічному плануванні, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії:

Strеngths ? сильні сторони ? це існуючі особливості, які містять основу для якогось розвитку;

Weaknesses ? слабкі сторони ? це існуючі особливості, які ускладнюють умови для розвитку;

Opportunity - можливості ? не існуючі, але такі, що можуть виникнути, створитися або бути створені у майбутньому, умови, сприятливі для місцевого розвитку;

Threat - загрози ? не існуючі, але такі, що можуть виникнути, створитися або бути створені у майбутньому, умови, несприятливі і навіть небезпечні для місцевого розвитку.

SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз, що виходять з його внутрішнього середовища.

Акронім SWOT був вперше введений в 1963 році в Гарварді на конференції з проблем бізнес-політики професором K. Andrews. Спочатку SWOT аналіз був заснований на озвучуванні і структуризації знань про поточну ситуацію і тенденції.

У 1965 році чотири професори Гарвардського університету - Leraned, Christensen, Andrews, Guth запропонували технологію використання SWOT моделі для розробки стратегії поведінки фірми. Була запропонована схема LCAG (по початкових буквах прізвищ авторів), яка заснована на послідовності кроків що приводять до вибору стратегії.

Оскільки SWOT аналіз в загальному вигляді не містить економічних категорій, його можна застосовувати до будь-яких організацій, окремих людей і країн для побудови стратегій в найрізноманітніших областях діяльності.

Практичне застосування методик SWOT-аналізу показало, що найкраще визначення для сильних та слабких сторін це ? певні реально існуючі на момент здійснення аналізу фактори, які громада отримала від природи чи історії  кліматичні умови, географічне розташування, стан економіки, інфраструктура та природне середовище, склад населення, а також існуючих передумов для якихось позитивних чи негативних процесів.

Для проведення аналізу необхідно: визначити основний напрямок розвитку підприємства (його місію); зважити сили й оцінити ринкову ситуацію, щоб зрозуміти, чи можливо рухатися в зазначеному напрямку і в якому образі це краще зробити (SWOT-аналіз); поставити перед підприємством цілі, з огляду на його реальні можливості (визначення стратегічних цілей підприємства). Проведення SWOT-аналізу зводиться до заповнення матриці SWOT-аналізу. У відповідні осередки матриці необхідно занести сильні і слабкі сторони підприємства, а також ринкові можливості і погрози. Сильні сторони підприємства - те, у чому воно процвітало чи якась особливість, що надає додаткові можливості. Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства чи щось, що поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями і ставить підприємство в несприятливе положення. Ринкові можливості - це сприятливі обставини, що підприємство може використовувати для одержання переваги. Ринкові погрози - події, настання яких може зробити несприятливий вплив на підприємство.

Таблиця 1.11 - SWOT-аналіз діяльності ВАТ "АМК"

Сильні сторони (Strengths)
Ринкові можливості (Opportunіtіes)
- наявний досвід;
світове визнання та відома назва;
доступ до унікальних ресурсів;
наявність сертифікату якості;
наявність передової технології і сучасного устаткування, високої кваліфікації персоналу;
масштабна реконструкція;
- податкові пільги;
одержання кредиту;
сформований імідж ВАТ АМК у споживачів продукції;
поява нових технологій виробництва продукції;
невелика кількість сильних конкурентів;
- зручне місце розташування підприємства;
різноманітний асортимент продукції;
висока якість продукції, що випускається;
гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих.
- зріст попиту;
розширення виробничих потужностей;
підвищення якості продукції;
зниження витрат за рахунок введення сучасного енергозбережного устаткування.
Слабкі сторони (Weaknesses)
Ринкові погрози (Threats)
- найвищі ціни серед конкурентів;
відсутність служби міжнародного маркетингу, а наявність відділу ЗЕЗ;
проблеми з термінами поставки;
слабкий зворотній звязок з клієнтами;
велика чисельність персоналу, що утруднює керування ним.
комбінат не є "центром прибутку" в групі зв'язаних підприємств Корпорації "ІСД";
залежить від імпорту сировини, оскільки Корпорація "ІСД" не має власних сировинних активів;
нечітка структура управління у зв'язку з дією у складі єдиного виробничого комплексу декількох юридичних осіб.
- часта зміна правління;
зміна податкового законодавства;
посилення вимог до якості продукції;
підвищення транспортних витрат;
непередбачуваність розвитку сильних сторін конкурентів.
SWOT-аналіз дає можливість зробити висновок, що ВАТ "АМК" має досить багато сильних сторін, але треба постійно вдосконалювати виробництво з метою зменшення витрат та собівартості продукції, треба вдосконалювати наявні вироби, шукати та впроваджувати нові технології, покращувати якість продукції, розширяти асортимент продукції. На мою думку, головне - це не втрачати вже існуючого іміджу.

1.5 Планування стратегії зовнішньоекономічної діяльності ВАТ "АМК"

Планування являється важливою частиною менеджменту ЗЕД, основною її функцією. Підприємство, яке не вміє планувати чи не вважає потрібним це робити, навряд чи може досягнути серйозних успіхів в своєму розвитку. Звичайно, планування - не панацея від усіх бід, проте уважний підхід до цього важливого етапу роботи створює основу для успішної діяльності підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.

Суть планування можна визначити як уміння передбачити мету підприємства, результати його діяльності і ресурси, потрібні для досягнення цієї мети. В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету ЗЕД як складової частини загальної системи внутрішнього планування. Основна мета ЗЕД не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна бути спрямована на їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів економічного росту.

1.5.1 Цілі

Будь-яка організація має багато різноманітних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.

Маркетингові цілі підприємства - це конкретні якісні та кількісні зобов'язання підприємства у показниках обсягу продажу або прибутку, які можуть бути досягнуті за певний період часу. Маркетинговими цілями можуть бути: прибутковість інвестицій, прибутковість акцій, збільшення ринкової частки, збільшення частки нових продуктів

Метою діяльності товариства згідно із Статутом є здобуття прибутку за рахунок виробничої і підприємницької діяльності. Отримання максимального прибутку - це кінцева мета будь-якої комерційної діяльності.

Головними цілями підприємства насамперед є такі:

продовження реконструкції комбінату;

збільшення об'єму виробленої продукції;

збільшення частки ринку експорту продукції.

у квiтнi 2010 року введення в експлуатацiю другої однопозицiйної установки обробки сталi у ковшу (установка пiч-ковш №2);

пуск нової доменної печi №2 у червнi 2011 року;

пуск трьох електроповiтрядувок для ДП-1 та ДП-5 у груднi 2010 року;

будiвництво нової газотурбiнної станцiї комбiнованого циклу з трьома парогенерируючими установками потужністю 150 М и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.