На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование структуры управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание:

 
     Содержание: 2
     Введение 3
    Глава 1. Понятие,сущность и основные виды организационных структур……………………………………………………………………..4
     1.1. Понятие организационной структуры и её сущность 4
     1.2. Виды организационных структур……………………………………5
     1.3. Подходы к управлению в организации 7
     1.4. Внешняя и внутренняя среда организации. 9
     Глава 2. Анализ деятельности 15
     2.1. Общая характеристика 15
         2.2. Анализ организационной структуры управления 29
     Глава 3. Совершенствование системы управления 32
     Заключение 35
     Список использованной литературы: 36
     Приложение  39 
 

 

     

     Введение

 
     В настоящее время человечество накопило столько знаний и опыта, что этого  достаточно для успешного управления. Но, возможно, нет другой области деятельности человека, где разрыв между знаниями и эффективностью работы лидеров был бы таким широким и трудно устранимым.
     Предприятие представляет собой сложную экономическую  систему, включающую на входе десятки  и сотни видов сырья, материалов, топлива и энергии, информации, а  на выходе – разнообразные виды продукции и услуги.
     В широком смысле задача менеджеров состоит  в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторам. “Наилучшая”  структура – это та, которая  наилучшим образом позволяет  организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
     Структура данной работы построена таким образом, что в первой главе даются теоретические  аспекты о сущности организации, типах организаций, их внутренней и внешней среде, а так же о типах организационных структур управления и подходах управления.
     Вторая  глава является практической частью работы. В ней производиться финансовый и управленческий анализ действующего предприятия города Барнаула ООО «КВИК».
     Третья  глава направлена на разработку рекомендации для предприятия по улучшению  системы управления, с целью повышения эффективности и, соответственно, улучшении конечного результата деятельности предприятия.

     Глава 1. Понятие, сущность и основные виды организационных структур

 
     Прежде  чем делать какие-то практические выводы по деятельности предприятия, необходимо осветить такие теоретические аспекты  как: сущность организации, подходы  к управлению в организации, внешняя  и внутренняя среда организации, типы структур управления. 

      Понятие организационной  структуры и её сущность
     Организационная структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Оргструктуры отличаются друг от друга сложностью, формализацией и соотношением централизации и децентрализации [4 ,279].
     1. Сложность организационной структуры  определяется по количеству отделов,  групп, квалифицированных специалистов  и уровней иерархии. Эти параметры  в организациях могут существенно  различаться в зависимости от  принятого разделения работ и  характера связей между ними. Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.
     2. Формализация характеризует масштабы  использования правил и регулировочных  механизмов для управления поведением  людей, т.е. уровень стандартизации  работ внутри организации. Стандарты  ограничивают возможности выбора  исполнителей, указывая им, что, когда  и как надо делать. Работа должна  выполняться в соответствии с  требованиями, инструкциями, правилами,  описанием процедур и операций  по всем процессам, протекающим  в организации. Их значение  при снижении уровня формализации  падает и исполнителям предоставляется  большая свобода выбора и возможностей  принятия собственных решений. 
     3. Централизация отражает степень  концентрации принятия решений  на самом высоком уровне организации.  Она показывает формальное распределение  прав, обязанностей и ответственности  по вертикали управления, а ее  уровень характеризует, в какой  мере члены организации привлекаются  к принятию управленческих решений.  Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.
     Организационная структура в классическом понимании  определяет следующие три характеристики организации: [12, 143]
    совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;
    вертикальные и горизонтальные связи между ними;
    уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).
     Структурное подразделение организации —  группы людей, деятельность которых  сознательно направляется и координируется для достижения общих целей. Отношения  между ними поддерживаются благодаря  связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
     Между структурой управления и организационной  структурой существует тесная связь: структура  организации отражает принятое в ней  разделение работ  между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы  координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и  задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.  
 

     Организация (от позднелатинского «organizо» – «сообщаю стройный вид», «устраиваю») – группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей.
     Группа  должна соответствовать требованиям:
    наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы;
    наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации;
    наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей.
     Организации бывают формальные и неформальные.
     Формальные  организации - это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов.
     Неформальные  организации - организации, которые действуют вне рамок законодательства, при этом группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют в каждой формальной организации.
     Общие характеристики организации:
    Ресурсы организации. К ним относятся: кадры организации, капитал, материалы, технология, информация, которые составляют внутреннюю среду организации. Цель каждой организации предполагает преобразование различных ресурсов для достижения установленной цели.
    Зависимость организации от внешней среды. Организация полностью зависит от окружающего мира, то есть внешней среды как в отношении ресурсов, так и в отношении своих клиентов или потребителей.
    Разделение труда в организации. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда - это разделение на параллельно функционирующие подразделения внутри организации. Такие подразделения часто называют отделами или службами. Вертикальное разделение труда - это координация работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений.
    Необходимость управления в организации. Чтобы организация могла добиться своих целей, задачи ее подразделений должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда, поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. В связи с этим организация должна назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.
     По  форме собственности субъекты хозяйствования могут быть частными, государственными и коллективными [№2, 155].
     В зависимости от форм организации  хозяйственной деятельности выделяют предприятия и объединения:
     Предприятие — самостоятельный хозяйствующий  субъект, имеющий права юридического лица, который производит, реализует  продукцию или услуги; свою деятельность осуществляет на принципах хозрасчета. По формам собственности предприятия могут быть государственными, частными, коллективными, совместными, смешанной формы собственности.
     Объединение — единый производственно-хозяйственный  комплекс взаимосвязанных специализированных хозяйствующих субъектов, основанный на технологической общности процессов производства, однородности выпускаемой продукции, территориальной близости объединяемых субъектов хозяйствования, развитии специализации, кооперирования, централизации управления. Наиболее распространенные формы объединения: концерны, корпорации, консорциумы, холдинги, оффшорные компании, финансово-промышленные группы.
     Единоличное владение — как форма хозяйствования может реализоваться без образования юридического лица в виде частного предприятия. Собственники такого бизнеса являются его руководителями, получают весь доход, несут доходы и весь риск от занятий бизнесом.
     Товарищество  — оформленное на добровольных началах  сотрудничество юридических или физических лиц в различных сферах деятельности. Бывает в виде простого, полного, коммандитного и товарищества с ограниченной ответственностью.
     Общество  с ограниченной ответственностью — форма партнерства в совместной деятельности, которая предполагает наличие уставного капитала, но не предполагает непосредственную работу каждого партнера в созданном обществе.
     Общество  с дополнительной ответственностью — отличается от ООО тем, что при  недостаточности имущества для  обеспечения его ответственности определен размер дополнительной имущественной ответственности.
     Малое предприятие — субъект хозяйствования различной формы собственности с небольшим количеством работающих.
     Акционерное общество — субъект хозяйствования с уставным капиталом, разделенным на определенное число акций, который несет ответственность только своим имуществом.
     Предприятие с иностранными инвестициями — субъекты хозяйствования с частным капиталом (совместные предприятия) или полным использованием иностранного капитала. 
 

     1.2 Виды организационных структур 

     Можно выделить два подхода к происхождению  типов организационных структур. Первый — это формирование структуры  управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и  рационализации управления — иерархический  тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических (бюрократических) [2, 176].
     Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером. Она содержала следующие принципиальные положения:
     1. Четкое разделение труда, следствием  которого является необходимость  использования квалифицированных  специалистов по каждой должности; 
     2. Иерархичность управления, при которой  нижестоящий уровень подчиняется  и контролируется вышестоящим;
     3. Наличие формальных правил и  норм, обеспечивающих однородность  выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
     4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица  выполняют свои обязанности; 
     5. Осуществление найма на работу  в соответствии с квалификационными  требованиями к данной должности. 
     Органический  тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.
     Главным свойством таких структур, известных  в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко  менять свою форму, приспосабливаться  к новым условиям, органически  вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий  и объединений, целых отраслей и  регионов. Как правило, они формируются  на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения  проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:
     - отказ от формализации и бюрократизации  процессов и отношений
     - сокращение числа иерархических  уровней
     - высокий уровень горизонтальной  интеграции между персоналом
     - ориентация культуры взаимоотношений  на кооперацию
     - взаимная информированность 
     - самодисциплина
     Иерархический тип представлен следующими структурами:
     I. Линейная.
     Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, инновации и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. 

      
     Рис. 1. Линейная организационная структура 

     Преимущества  линейной структуры:
     1. Четкая система взаимных связей  функций и подразделений;
     2. Четкая система единоначалия - один  руководитель сосредотачивает в  своих руках руководство всеми  процессами, имеющими общую цель;
     3. Ясно выраженная ответственность;
     4. Быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания вышестоящих.
     Недостатки  линейной структуры:
     1. Отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
     2. Тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких  подразделений;
     3. Малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;
     4. Критерии эффективности и качества  работы подразделений и организации  в целом - разные;
     5. Тенденция к формализации оценки  эффективности и качества работы  подразделений приводит обычно  к возникновению атмосферы страха  и разобщенности;
     6. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими  продукцию, и лицом, принимающим  решение;
     7. Перегрузка управленцев верхнего  уровня;
     8. Повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших  управленцев.
     В современных условиях недостатки структуры  перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной  философией качества.
     II. Линейно – функциональная.
     Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. 

      
     Рис. 2. Линейно - функциональная организационная структура 

     Достоинства линейно - функциональной структуры:
     1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
     2. Некоторая разгрузка высших руководителей;
     3. Возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов;
     4. При наделении штабных подразделений  правами функционального руководства  такая структура - хороший первый  шаг к более эффективным органическим  структурам управления.
     Недостатки  линейно - функциональной структуры:
     1. Недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его  выполнении;
     2. Тенденции к чрезмерной централизации  управления;
     3. С трудом реагирует на изменения. 
     4. Затрудняет горизонтальное согласование
     Линейно - функциональная структура  может являться хорошей  промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
     III. Функциональная.
     Данная  структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
      
     Рис. 3. Функциональная организационная  структура.
     Достоинства функциональной структуры:
     1. Сокращение звеньев согласования
     2. Уменьшение дублирования работ
     3. Укрепление вертикальных связей  и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
     4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
     Недостатки  функциональной структуры:
     1. Неоднозначное распределение ответственности
     2. Затруднённая коммуникация
     3. Длительная процедура принятия  решений
     4. Возникновение конфликтов из-за  несогласия с директивами, так  как каждый функциональный руководитель  ставит свои вопросы на первое  место. 

     IV. Дивизионная.
     Эта структура появилась в конце 20-х годов, когда появилась необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. 

     
     Рис. 4. Дивизионная организационная структура 

     Преимущества  дивизионной структуры:
     1. Она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями;
     2. Обеспечивает большую гибкость  и более быструю реакцию на  изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и линейно - штабной;
     3. При расширении границ самостоятельности  отделений они становятся "центрами  получения прибыли", активно работая  по повышении эффективности и качества производства;
     4. Более тесная связь производства  с потребителями. 
     Недостатки  дивизионной структуры:
     1. Большое количество "этажей" управленческой  вертикали; между рабочими и  управляющим производством подразделения  - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством  компании - 5 и более;
     2. Разобщенность штабных структур  отделений от штабов компании;
     3. Основные связи - вертикальные, поэтому  остаются общие для иерархических  структур недостатки - волокита, перегруженность  управленцев, плохое взаимодействие  при решении вопросов, смежных  для подразделений и т. д. ;
     4. Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие  - очень высокие затраты на  содержание управленческой структуры;
     5. В отделениях, как правило, сохраняется  линейная или линейно - штабная  структура со всеми их недостатками.
     Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды  достаточно стабильного  существования, при  нестабильном окружении  они рискуют повторить  судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
     Органический  тип включает в себя следующие структуры:
     I. Матричная.
     Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны - непосредственн
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.